尋求品牌策劃設計
在我看來不應該去執行，可以明確的跟領導表明自己對這件事情的看法，當你的解釋合理得時候一定會聽從你的建議。
如何說服領導就顯得特別得重要，如何才能讓領導對我們要表達的東西感興趣呢，可以試試scqa的表達方式。
SCQA是什麼？
- S是情景，即我們開展工作的背景。
- C是衝突，即我們工作中面臨的問題。
- Q是疑問，即我們從領導角度提出的問題。
- A是回答，即我們彙報的主要內容。
那麼在實際中如何做呢？
比如說，我們想要為在一個公眾號上投放廣告，可以這麼跟領導說：
S:目前這個寫作課程已經開發完畢
C:我們面臨的問題是如何獲取更多的用戶，推廣課程
Q:那麼我們怎麼才能找到合適的公眾號推薦我們的課程呢？
A:我覺得a公眾號比較合適，主要原因為，1，我們的用戶群體；2，公眾號的用戶群體；3，公眾號以前同類型推文轉化率。
當你遇到領導的決策不合適的時候，可以試試用這個方法給領導進行解釋，介紹背景，並且把我們現在所面臨的衝突表現出來，可以引發領導的興趣，讓他想要聽下去。
滴水在成長
有兩個說法：軍隊和地方！（一）軍隊，軍人以執行命令為天職，必須執行。（二）地方，地方我認為可以商量。這就看你和領導的關係好壞了，好了行，不好不行。
苗玉漢
肯定要去執行。
首先來說，領導之所以能成為你的領導，大部分都是有過人之處，也許某些方面他不是很擅長，但肯定某一方面有過人之處。有些人說有些領導是靠溜鬚拍馬上去的，幹什麼都不行，但實際上來說，那份察言觀色，圓滑處事的本領你就學不會。
第二，經常說的一句話，就是領導的站位更高，做事情有深意，你理解不了。
我原來遇到過一件事，和某單位扯皮，明明是這個單位該負責的事情，他們就是不幹，每次交涉都是白費勁。結果領導把我叫過去批評了一頓，然後告訴我是方法不對，要求我以書面形式送過去，我認為這就是白費工夫，沒辦法，誰叫對方是領導呢？然後我就以書面形式送過去了，對方依然不接活，還不回覆。回來以後，領導稍微改了改內容，再送，再送，再送！
最後對方說不要送了，這個事我們就是不幹，得到答覆以後，我們也就不再送了，我當時還覺得領導有病，做無用功。
最後因為這件事沒有人去解決，矛盾沒人處理，最後因為一件事爆發了，大領導異常生氣，兩邊都叫過來要問責，領導告訴我把送過去的所有書面材料複印，往大領導桌上一放，就不再說話了，雖然做了一堆當時認為沒用的事，結果最後就因為這些事拯救了自己。
領導常跟我們說，我們的工作性質決定我們都是駱駝，駱駝永遠不要想著逃跑，推脫，誰都比你跑的快，所以有些時候就需要用一些屬於駱駝的笨法來保護自己。
第三，最好能夠了解領導為什麼這樣下達命令，有些時候，領導下達這個命令是基於錯誤的信息判斷，你如果有領導不知道的信息，最好還是能及時提醒領導，讓領導明白自己做出了錯誤的判斷，領導也是人，也會犯錯誤，知道的信息越多，領導做錯誤決策的情況越少。
第四，領導可能基於某種你不知道的緣由，故意做一些錯誤的決策，很可能你不明白怎麼回事，基於潛規則，你也不能顯得只有你聰明。
我是七葉，具有豐富的職場經驗，擅長社保問題，希望我的回答幫助到你。
七葉一支花
看頭條的網友大多數屬於職場的較低層次，咱們都是職場過來人，就實打實說話，不講放之四海而皆準的大道理，更不講那些雲山霧罩的辯證哲學。先講一個親身經歷吧：
我曾經當過幾年兵。當時我們的連長與班長有點不對付。有一次，正好遇到連長，就讓我去餵豬，恰好班長走過來，對我說，不是讓你去買菜嗎？其實，菜已經買回來了。我明知道班長說的是錯的，但我向連長敬禮，對不起，連長，我不能去餵豬，我現在去買菜。沒等連長髮話，我轉身跑開了。
後來班長走了，連長直接任命我當班長。有一次喝酒說，用你原因很簡單，就上次看你不聽我的話，讓我欣賞你，只對上司負責，忠心耿耿。不像有些人，不琢磨事，盡琢磨人。
第一，在基層職場，尤其是操作性很強的工序裡，執行力是考量指標。
作為基層下屬，不要顯得自己的太聰明。上司發出指令，不是先想辦法執行，而是先琢磨上司的指令對不對？這種思維方式，在基層職場裡，上司不喜歡。
高層次的職場的思維邏輯，與基層職場不一樣。上司就是一個工頭兒，讓你幹啥就幹啥，執行力是第一衡量指標。你這麼聰明，看似為上司好，其實，讓上司不喜歡。
上司寧願喜歡執行力好的員工，也不喜歡太聰明的員工。因為，在基層職場，輪到你顯擺你聰明。告訴你一個秘密，上司寧願喜歡那種憨憨的員工，也不喜歡那種機靈鬼，道理，你懂的。
第二，作為基層管理者，他下達指令，更傾向讓你去執行，而不是幫他分析對錯。因為你分析對錯，就是越位幹了他的活。這樣的下屬，甚至超過了他的思維水平。如果遇到心胸不開闊的上司，這個下屬未必有好臉色看。這是在基層當過小頭目的心態，仔細琢磨。
第三，如果上司真的錯了，怎麼辦？其實，學學士兵就好。比如，上司命令，你去買菜。士兵回答，菜已經買了。上司繼續命令，我命令你去買菜。士兵回答：收到。做錯了又怎樣？那是上司的責任。作為下屬，你該怎麼樣就怎麼樣唄。上司的上司批評上司，你怎麼讓他去買菜。上司只能回答，對不起，上司，是我錯了。
第四，較高層次的職場，就要講究情商了。不要輕易糾正上司的錯誤，因為你的信息量不對稱，未必你就是分析對了。遇到上司命令是錯的，當眾回答，收到。馬上私下找上司，我覺得剛才你的指令，我不太理解，云云。不要說上司你錯了。而是說我有點不理解。上司就會解釋他的意圖，你通過聽，就知道上司錯了還是你錯了。如果你認為還是上司錯了，你還可以就你不清楚的地方，繼續提問，直到上司認識到他錯了，糾正錯誤指令。
職場火鍋
我在一家臺資企業工作。去年老闆請來一位執行副總，全權處理公司各類事務，從前臺到車間，從銷售到倉庫。不管大事小事，執行副總統統染指。
起初，大家對這種模式很不適應。畢竟副總不是萬能的，很多事情只看到表面並沒有深入瞭解，出現問題就拿公司規章制度說事，讓下面的同事們很難做。有一個部門的主管因此就跟他懟了幾句。可想而知，沒過一個月，這位主管就主動(被近)離職了。
職場如戰場，在戰場上軍令如山，不能對上級領導有任何的懷疑。若要張揚個性，堅持已見，只會被驅逐，被打壓。
有位同事跟我說:公司誰最大？我說是老闆。他說:錯，不想幹的人最大！所以，想繼續幹下去，除了服從領導，你別無選擇！
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本人觀點不包括軍人。
明知錯的，必須告訴領導，但注意方法。
明知錯的，如果需資質和專業知識，危及人生安全，社會，應拒絕執行。
領導不是全才，善意衷告一般都能聽，如七七年時，我單位一把手讓.大型拖拉機駕駛員去開Ca一30高越野大型汽車出300公里長途，我當即悄悄告訴領導：不可以，因明知駕駛員不具備資格，單位首長指派他出車，即不出事故，也可判領導三年以下徒刑。一把手臉雖紅了，但立即中止了任務。
明知錯的不說，我以為良心有虧，說了不聽，在執行中應努力避免損失和修正完善，不失堂堂正正做人！
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凡事都有多面性，尤其是職場裡面，人性是很複雜的。
一、關於和領導相處領導的藝術
1、有一次從機場回來，搭乘了另外一位老闆（認識很多年，關係還不錯）的車，回程的路上聊起來在公司工作的一些事兒。
這位老兄給了一個忠告:老弟，記住一個道理，如果你的老闆說這隻貓是白的，哪怕你看著它就是一隻黑貓，也要說成是白的，不要問為什麼，不懂也要這樣說，以後你會明白的。
我們姑且把這稱之為黑貓和白貓的職場理論。
2、 說實話，從參加工作開始，就不願拉幫結派，我就沒考慮過這方面的問題，純粹以工作為標準。所以，有時候會和上級甚至老闆有這種交流的衝突。長時間下來，自己覺的沒什麼，但是慢慢的，有些工作老闆可能就不安排你去做了。
3、不用說這樣的老闆或領導是非不分，不幹也罷這一類的話。
每個老闆或領導都有自己的優點（不然不會是你的老闆或領導），當然他們也有自己的缺點（你很難發現或理解罷了）。
4、工作到現在，老闆並沒有刻意的安排人排擠我，有些重要的工作還是交給我來做的，但是從有些小事上，是可以感覺出來，因為可能這種性格的原因，有些事他潛意識裡會避開你，另外安排別人去做了，哪怕那個人做的不好，偷摸向我來請教的事兒都有。
每個人都會有自己的個性或做事的風格，或者說，每個人都有優點和缺點，並且有些所謂的缺點是別人所認為的。這個問題我想大家都遇到過。
所以，職場裡面，請不要把所有的事情理論化。
二、上級給你一個你認為錯誤的指令，到底要不要執行？確實是一個比較糾結的問題。
1、如果你私自拒接去做，肯定不合適，不服從工作指令在職場裡面是非常忌諱的事情。
2、如果你明知道是錯的，也不去問問，硬著頭皮去做，一旦給公司造成不可挽回的損失，我是人事經理，我會開掉你，並且造成損失讓你負連帶責任。
3、所以，還是建議，先從工作角度評估，馬上像領導反饋你的看法。如果他非要執行，那也得去做，前提是，做了不會給公司造成重大損失。至於其他的，那是領導去綜合考慮的事（黑貓白貓的問題）。
三、我個人認為，任何一個人在職場，需要明白的一些原則，給大家分享下。
1、工作立場優先原則
一切的工作動作優先服從於工作目標或結果，輕易地不要偏離，做人也要有立場。
2、上級指令執行原則
你的位置，決定了對待工作指令之時，對於全局的把握視野是不夠的，領導的安排有時候不需要事無鉅細的向你解釋，那麼你需要保質保量的去完成。企業裡面做好工作的前提，就是執行力是否足夠好。
3、獨立思考，加速成長。
在工作中，隨著經驗的逐漸積累，你需要自我作出一些判斷，去理解領導指令安排的意義所在，如果學會了，就是你升職的時候到了。但是請不要自負。
成長需要努力學習和把握機會！
鸚鵡螺號
在美國西點軍校，據說有22軍規，其中最重要的一條就是“無條件執行”。軍隊和團隊一樣，只不過軍隊是一種有特殊紀律要求的團隊而已！一個軍隊，如果沒有無條件執行的軍紀，能夠打勝仗嗎？
一個團隊也是如此，如果任何一個下屬都可以質疑領導的決定，甚至以荒唐或錯誤為由拒絕執行，這還是一個團隊嗎？一個沒有執行力的團隊，也就沒有任何戰鬥力，這樣的團隊怎麼跟別人競爭！所以，否定領導，拒絕執行，這不是什麼工作態度的問題，而且價值觀問題！
再者說，你憑什麼認為領導的決定是錯誤的。員工和領導，所處的位置不同，視野也就截然不同，員工認為錯誤的東西，可能是自己的短視罷了。有一次，就阿里巴巴的模式問題，技術人員跟馬雲產生分歧，技術人員認為馬雲的決定是錯誤的，集體抵制，拒絕執行。馬雲當時在外地出差，得知後，抓起電話就對技術負責人大喊:“你們現在、立刻、馬上照我說的去做！馬上就去！馬上！”事後，阿里巴巴的發展證明，馬雲的決策是正確的！
如果認為領導的決定是錯誤的，拒絕執行肯定是不行，任何一個領導也不會容忍這種惡略行為(惡劣這個詞，並不誇張)，正確的方式是，私下與領導進行溝通，說出自己的意見和方案，策略技巧地說服領導！如果領導接受你的方案，則皆大歡喜。如果領導拒絕接受，你只有無條件執行！這是職場紅線，任何人都不能隨意踩踏。
執行力問題，說小點，是工作態度問題，說大點是職業素養問題。一個人想在職場得到好的發展，有兩個能力很關鍵。一是溝通能力，二是執行能力！即使你學歷很高，能力很強，但是你沒有執行力，你的價值立刻歸零！所以說，想證明自己行，首先要學會執行！沒有執行，領導豈能留你！
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管理那點事
我是職場本紀，也來談談這個問題的個人看法。
首先，遇到這個情況的下屬明顯陷入泥潭困境。
- 領導的命令如果不執行，可能會遭到上級的不滿或懲罰；
- 自己覺得領導的命令是錯誤的，一旦執行很有可能造成目標任務無法達成，甚至產生負面後果。
這種難題是那些對組織忠誠且能力不弱的下屬才會遇到的。對團隊沒有忠誠度的員工不會去理會執行錯誤命令的不良後果，而能力不足的員工也不會去質疑領導的英明神武，他們都會按部照班地執行上級命令。
那遇到這個難題的下屬該怎麼辦呢？我個人根據多年職場經驗認為應該分兩步來做：
- 向領導確認執行命令的決心。
- 執行時有意識地保護自己。
對領導的命令既然產生了質疑，如果不能消除疑慮，將無法很好的執行到位。
因為下屬所處位置有限，掌握的信息資源會不如領導全面、高端，那麼下屬對領導命令的質疑未必就是正確的。下屬可以就此命令迅速與領導做出溝通，委婉地提出自己的看法以及其他方案。
領導此時會有三種態度：1.採納下屬建議，修正命令。2.領導對命令進行解說，取得下屬認同。3.要求下屬無需質疑命令，繼續執行。
- 如果領導的選擇是第一種態度，那麼皆大歡喜。下屬執行自己提出的方案當然更加得心應手，也在領導心中得到加分，同時還避免了命令錯誤帶來的後果。
- 第二種情況，如果領導說服了下屬，能夠打消下屬疑慮，那麼下屬當然心悅誠服地執行領導命令。
- 最讓人鬱悶的是領導採取第三種態度：不解釋，必須執行。這種態度其實無法讓下屬有信心執行命令，但是因為向領導確認過，得到了必須執行的決心。
由於職場中總有一些險惡，讓我們不得不多做些思考。領導再次強勢要求執行命令的背景不外乎以下：
- 領導非常自負，對下達的命令很有信心，不容質疑。
- 領導故意執行此錯誤命令有其他目的。
這時下屬已只有執行領導命令這唯一選擇了，但將會面臨執行錯誤命令後的一系列風險。這時，就要有意識地學會保護自己了。
執行有可能是錯誤的命令時一定要長個心眼。不要奢望領導都是有擔當的好領導，職場上要學會保護自己。
不論是領導自負也好，還是出於其他目的也好，一旦事情搞砸之後，下屬很有可能成為替罪羊。尤其是與領導關係比較疏遠的下屬，更要處處小心。
職場上推卸責任的領導並不少見，在面對問責的時候，很多領導會選擇忘記了這是由於自己的決策錯誤造成的。那麼處於弱勢的下屬應該怎麼辦呢？
- 要不折不扣的執行領導命令，不要私自修改執行方案落下口實。
- 所有彙報及領導指示要保留好記錄，包括書面材料、信息來往。
- 執行中要向別人強調這是領導的命令。
千萬不要覺得這些是陰暗之舉而不屑去做，本人就體驗過背鍋的滋味！下屬為保護自己而保留工作證據，並非是為了用來挑戰領導，而是讓領導亂甩鍋時有所顧忌！認真負責的你是組織的寶貴財富，不應該成為替別人錯誤埋單的犧牲品。
小結：作為下屬，在對領導的命令產生質疑時，應及時提出溝通意見。當領導確定要執行命令時，就要一絲不苟地完成任務，但要注意職場中的陷阱，有意識地保護自己。
我是職場本紀，歡迎關注來分享職場智慧與百味人生。
職場本紀
諸葛明觀點：領導和你考慮事情的層面不同，其中包括考慮事情的角度、深度，廣度都不同；正是這種不同導致你出現認識偏差，誤以為領導下達的命令是錯誤。
詳情且聽諸葛明一一解析：
一.考慮問題的角度不同，意見就會不同。
舉例：媽媽帶著3歲小孩來餐廳消費
角色定位：你是服務員，領導是經理
你優先考慮的是怎麼樣給＂媽媽＂點好菜、上好餐、做好席間服務；而經理會考慮到＂媽媽＂帶著小孩用餐不方便，於是會優先安排員工幫＂媽媽＂帶小孩，然後再會安排你去服務好＂媽媽＂。
二．考慮問題的深度不夠就會對事情產生誤判，從而影響處事效果。
舉例：員工請假未經核准，私自缺勤
角色定位：你是員工A，領導是丘經理
某日員工B缺勤，丘經理給予記曠工一天處理；你覺得當天工作量不大，員工B來與不來都不影響工作，所以丘經理那樣處罰他太不近人情了；你不認同丘經理的做法，覺得他是錯的。當然丘經理的考慮不侷限於當天情況，而是考慮的更深遠＂萬一哪天工作忙他又犯了這個毛病且影響到工作的正常運行怎麼辦？＂所以為了避免他再私自缺勤必須嚴肅處理！
三．考慮問題的廣度不同，將影響全局發展
舉例：小張提出今天離職，並申請離職前結清工資。
角色定位：你是小張上司，領導是分管劉總
小張是由於自己身體狀況不好導致的離職申請，你作為他的上司相當瞭解詳細，於是你動了惻約之心答應了小張的申請；結果劉總不簽字，被劉總給掐住了！
你認為小張的情況特殊可以特事特辦，況且自己都已經答應他了，心裡覺得劉總太不近人情，對你也不留半點面子，你覺得劉總做得不對！而在劉總看來制度就是制度就必須嚴格遵守，一旦破例了就很難再堵上了！或許在你的小團隊類似情況近期內不會發生，但是在劉總麾下的大團隊中類似的事情就相對容易出現了；所以千萬不可明知不可為而為之！
【諸葛明觀點延伸】假定如你所說領導下達的命令是錯誤，那你是否有向他提出異議，同時你是否有向他提出建議，如果你有做到這兩點說明你稱職一半！為什麼是一半呢?另一半是什麼呢？稱職的另一半是隻要領導堅信自己是正確的，你就必須按照領導的要求先執行，然後與他保持溝通並及時彙報工作進展的實際情況（統稱：先執行後反饋）；而不是把工作擱置，否則責任就全部由你來承擔了，這就是職場運行規則！
【關注 專注職場十六年，堅持分享口才、銷售、營銷、管理、商業系統等方面的實戰經驗】
