今天上午，美團點評首次披露了招股書。
招股書顯示，美團2017年完成交易超過58億次，交易額達3570億元，營業收入339億元。美團虧損繼續收窄，2017年為28.5億元，近三年持續減半。
簡單地說，王興達到了自己的目標：連接一切人與服務。美團成為巨大的流量池，網羅中國用戶與生活相關的方方面面，從團購到外賣、電影、酒旅、打車，最終涉入服務改造，甚至直接提供服務。
遙想創業之初，王興認定“科技可以改善生活”，如今夢想成真。在千團大戰最激烈的時候，曾有人問王興，美團會不會是他的終點？
王興如此回答：不以結婚為目的的戀愛都是耍流氓，我想繼續做下去。但我從來不認為融資為起點，上市為終點，而是在融資前開始，在上市後繼續，這才是應有的態度。
上市後，王興和美團還會去往何處？是什麼塑造了他，這個三次站上創業風口，最著名的連續失敗創業者？
我們細數了王興身上閃閃發光的特質，會給你美團壯大的答案。
創業如何塑造王興？
王興有當創始人的特質。有人說，他身上有一種現實扭曲力場，會讓人贊同他的觀點，甚至加入他工作。百度的穆榮均、阿里的幹嘉偉，都被王興所吸引，為美團扛起了技術、地推的大旗。
他的創業故事始於2003年。當時王興在美國念博士，看到社交網絡的巨大機遇，休學回國創業。他發了5封郵件給同學，並在清華BBS上廣發英雄帖。這一階段招的人，許多陪他走到了最後。
這些同學中，最著名的當然是王慧文。他倆在清華時，王興全系倒數第5，王慧文倒數第3。王慧文問王興，你會編程嗎？王興說不會，但我可以學啊。他們找到賴斌強，王興的高中同學，讓他從廣州辭職加入他們。賴斌強說，有產品嗎，我先看看。王興說，沒做呢，我們還在學編程。
後來中國移動也想做SNS，找王興和王慧文聊天，問他們創業優勢是什麼。他倆憋了半天，說出一句，可能是勇敢吧。
時隔多年，美團做貓眼電影時，創始員工徐梧向王興訴苦。王興回答他，“你知道什麼是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標是什麼，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。”
最初的兩年，王興做SNS屢次碰壁，直到Facebook成立給了他靈感。2005年，王興決定做校園SNS，成立了校內網。
他們確實抓住了風口。校內網上線3個月，用戶突破3萬人。其他追隨者聞風而動。2006年，陳一舟的千橡創辦了5Q校園網，並提出收購校內網，被王興拒絕。2006年暑假，校內網的註冊人數超過5Q校園網10倍。2008年，開心網誕生，成為王興勁敵。千橡隨後發佈了類似網站，被戲稱為“山寨開心網”。校園SNS開始混戰。
混戰的結果，是王興輸了。開心網憑藉社交遊戲，如開心農場，迅速搶佔SNS用戶，甚至開始盈利。王興不屑一顧，認為這並未把握用戶需求，“校內網至少領先3個月。”等他看清大勢，用戶已開始流失。
王興沒錢了，千橡再次提出收購。彼時校內網已經欠薪，王興只得妥協。第一次創業以失敗告終。
他父親問他，你要回美國繼續讀書嗎？王興說不。多年後他回憶，之所以同意收購，是因為不想欠一屁股的債再創業。他相信校內網並非他的終點。
王興的第二次創業，做了飯否。2009年上半年，飯否用戶數超過百萬。但王興缺乏政治敏感，飯否因不當言論被關閉，與成為微博失之交臂。
據飯否員工說，團隊“每天都不知道明天會怎樣”，王興一度落淚。但即使停滯期間，也只有2人離職。穆榮均看到了王興的強大號召力：“如果他輕易放棄，大家也不會堅持下去。”
2009年7月，王興承認了飯否的失敗。他說：在“被飯否和諧”和“飯否被和諧”之間，他做了一個並不舒服、但必須做的選擇。值得一提的是，飯否即使被關閉後，用戶忠誠度依然驚人：有人想辦法拷貝飯否上的社交鏈，並在BBS上繼續內容傳播。
因為沒事幹，王興第三次創業，做了對標groupon的美團網。
在校內網失敗後，賴斌強和王慧文去東南亞玩了一年。回國後，二人做了淘房網，但發展並不順利。王興打電話說：你別搞了，我這邊發展很快，需要人，你們來吧。王慧文和賴斌強再次加入。
事實上，王興的團隊幾聚幾散，卻從未形同陌路。王慧文、賴斌強、幹嘉偉、沈鵬、穆榮均，背景各異立場不同，卻從沒有人擔心王興背後插刀。2011年美團融資時，阿里巴巴的人問王慧文：你在美團的股份沒簽協議，你不擔心嗎？王慧文說，這是王興親口告訴我的，他說有就有，我相信他。
王興再次踩中了風口。2010年底，美團網的日頁面訪問量超過750萬次。但追隨者也接踵而至，百團大戰演變為千團大戰。2011年8月，國內團購網站已超過5000家。
在千團大戰中，王興最重要的一些特質開始顯露。首先是善於思考。BD同事問他，要不要打線下廣告？他回答說，線下投的是品牌廣告，現在團購市場還沒達到成熟度，還在做最基礎的事，投品牌廣告也是白砸錢。
彼時，團購大軍正瘋狂爭搶幹嘉偉。他在阿里中供鐵軍做了10年，是地推精英。看到拉手網在線下投的廣告，幹嘉偉立馬拒絕了邀請。幾個月後，他被王興說動，加入美團，成為中國又一支地推大軍的開端。
王興是個信仰科技力量的人。當時，記者李志剛正做團購的選題，找到排第三的美團。他發現，王興是真的相信“科技能改變世界”。
“許多創業者也說相信科技，但當更好的機會來了，就不相信了。王興是從骨子裡信仰著。”
王興把廣告省的錢投入精細化運營，很快就收到成效。2011年3月，美團網提出“未消費可過期退款”，引起同行抗議。在漫天誹謗中，王興面對媒體，當面打開自己的筆記本電腦，展示賬上6000萬美元資金。年底，美團累計退款7800萬美元，過期退款成為行業標準。團購行業開始肅清。
另一方面，美團嚴厲消滅假優惠，建立呼叫中心，給商家推出半自動結算系統，縮短結算週期，並簡化簽約流程，提升擴張速度。2016年，千團大戰終於結束，美團勝利了。
這場大戰塑造了王興。他成為中國創業者中罕見的運營高手，投資人稱他“會為一城一巷拼命”。
美團則順利轉型為生活服務平臺。幹嘉偉很早就說過：團購模式是不成立的，因為所有人都打折，就等於沒有人打折。但團購的瘋狂燒錢，確實催熟了市場，讓消費者、商家普遍接受o2o模式。這為美團開闢生活服務鋪平了道路。
在整個創業歷程中，好奇心是王興展現最少的特質，一直隱藏在飯否裡。他每天都會去上面記錄幾條想法，有時是皮鞋、發動機的構造，有時是語言的演變。有一天他高興地發現，英文裡“Eat better, live better.”的live有雙關語，比中文更好。後來他拿這句話做了美團的目標。
早年出遊，在企業家的兩天行程中，只有王興一直搭訕外國友人。他好奇地問每個人，家鄉講什麼語言，有什麼文化，給記者留下了深刻印象。
王興說過，如果有一天要開一個銀河系回憶，他希望自己能代表地球出席。“但你真的理解地球幾十億年的自然構成、整個人類歷史演變中的精華嗎？你是否聽過最好的音樂、看過最好的文學作品、欣賞過最好的藝術品，看過能代表人類文明尖端的城市？”自己與世界是什麼關係，始終是他思考的維度。
美團為何不同？
美團有三個特質，使它在中國互聯網企業中獨樹一幟。
第一是後來居上。美團不憚進入紅海，並總能通過精細化運營，搶下一席之地。2013年，外賣領域有餓了麼，美團原本不願進入。但王興判斷：行業的關鍵要素如果能產生5到10倍變化，整個行業就能有百倍爆發。這個要素正是智能手機的普及率。
美團開始做外賣了，帶隊的是王慧文。他手拿一臺碎了屏的手機，每天拜訪投資人和商家。2013年9月，美團外賣立項，在總部大樓周圍測試。2014年，美團外賣開始跑馬圈地，每1.5天開拓一城。他們搶到了校園市場，獲客成本遠低於餓了麼主攻的城市白領。美團一邊推行“先富”戰略，讓利商家，一邊給城市經理許下期權獎勵，激勵獲客。
到了2016年4月，美團外賣已搶下30.5%的全國份額，逼近餓了麼。這成為美團的一大流量基礎，和日後擴展業務的跳板。
酒旅是另一個後來居上的例子。2017年4月，美團推出酒旅業務，遭攜程梁建章調侃“怎麼什麼都做”。2018年3月，第三方數據稱，美團酒店的單月間夜量2270萬，超過攜程、去哪兒的總和。儘管兩家就數據真實性爭戰不休，低端酒店被啃下一大份額，已是事實。
美團的第二個特質，是“無限遊戲”，也就是“並一定不要消滅競爭對手”。王興表示：世界上有兩種遊戲，有限遊戲以取勝為目的，無限遊戲以延續遊戲為目的。美團更傾向第二種。
王興說：“你兢兢業業把自己的服務搞好，消費者自然會選擇你，規模越來越大就會成為行業老大。並不代表你要不惜一切手段，消滅老二的空間。”
美團用無限遊戲與“邊界和核心”作補充，回答“美團為什麼什麼都做”：進入外賣、網約車，是因為同行做得不夠好，還有改進空間。美團需要生活服務的流量，自然會進入這些領域。但這並不意味著一定要消滅對手。
王興確實有“不可為”。他曾和張小龍聊天，認為微信能做起來，原因是騰訊看得足夠早，足夠強，足夠堅決。自己做不了，並非沒有遺憾，但“光看到機會也沒用”。關鍵是要從商業上思考，有沒有機會，與自己業務的邏輯是什麼。
美團的第三個特質是：做平臺，網羅互聯網流量。
王興早年說過，互聯網改變一切，沒有被它改變的行業，以後也都要改變。立足互聯網做平臺，尤其與生活服務相關，正是美團的戰略。有一陣，美團每天都在網上搜尋日單量上千的業務。
其實，美團與亞馬遜十分相似。亞馬遜之所以叫亞馬遜，是因為“亞馬遜河是世界上流量最大的河流”。美團則是一系列生活服務的互聯網基礎，核心是連接人與服務，並讓服務互相扶持。
在思考“生活需要的服務”上，王興有自己的優勢。人們並不關心滴滴，而是關心滴滴如何影響自己的生活。王興則忠誠記錄自己每天的思考，像紙星星彙集在飯否上。簡單翻一翻，你就會發現：他相信科技的力量，併為利用科技改善生活而努力。
前路荊棘重重
據招股書披露，2017年美團餐飲外賣收入210億元，到店、酒店和旅遊收入109億元，新業務和其他收入10億元。簡言之，餐飲外賣、酒旅和到店業務，撐起了美團的600億美元估值。
但美團周圍強敵環伺。要站穩腳跟，它還有很多挑戰。
首先是外賣。美團外賣的市場份額一直眾說紛紜：王興去年10月說是61%；餓了麼和百度外賣合併後，第三方透露，二者之和略超過美團；今年1月，又有第三方數據稱，美團外賣份額為53.9%。但無論如何，美團外賣與另一巨頭，份額可能十分接近。
外賣可能是美團最苦惱的業務之一。這一市場早就成熟，卻遲遲不能結束燒錢補貼。因為美團在出行、文娛的進攻，阿里選擇資助餓了麼，對抗美團，圍魏救趙。因此外賣至今在消耗現金。
餐飲外賣的服務價值，是高於網約車的。滴滴也看到這一點，試圖進入外賣領域。今年4月起，滴滴與美團外賣在無錫、南京開戰。
網約車戰場也不可輕敵。此前，滴滴有九成網約車份額，但民怨沸騰。這十分符合王興說的“還有改進空間”。如今，美團在上海與滴滴開戰，但隨後被監管部門叫停，市場化競爭似乎不再能奏效。
滴滴的實力並不遜於美團。它如今是一個現金儲備120億美元，估值700到800億美元的巨頭。除了阿里巴巴，美團從未遇到這樣強大的敵手。
但網約車戰役美團也輸不起。連接人與服務的戰爭，已從線上達到線下。網約車正是連接家庭、電影院、餐館的渠道。這關乎美團連接戰略的新維度
酒旅是第三個戰場。美團的酒店業務，雖然在總訂單量上超過攜程，但利潤最多的高星酒店，仍被攜程牢牢把持。有人評價說，美團酒旅是賺吆喝，不賺錢。美團的機遇則是用戶年輕化，重新投票，並利用平臺戰略為酒旅導流。
在下半場裡，連接的維度不只在於提供線上平臺，而是改造服務端，甚至自己提供服務。這是美團的新挑戰。
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