翟錦修，前蘇寧易購產品總監、1號店高級產品經理，前徐家彙商城集團電商公司產品技術中心總監，前神州數碼管理系統有限公司流通產品線總監。十年產品工作經驗，對2B企業應用、電子商務、商圈O2O領域有多項成功案例經驗。
從我坎坷的經歷的，大家可以看得出來，我曾經多次從線下往線上進行轉型，或者是把一個傳統企業帶成一個互聯網公司的路上，有成功也有失敗，所以我想講的是從前踩過的坑。
一、傳統企業，轉向新零售
會遇到哪些問題？
每當去到一個新的公司裡面，說我是個傳統企業，走向新零售，都會有一幫不知天高地厚的產品經理充入到這個公司去，然後去分攤到各個崗位上，然後去努力的去改造很多東西，認為自己要顛覆行業，顛覆世界，成為天下的主宰。
但是很快我們就會進入到這樣的窘境當中：
1、陷入複雜和詭異的需求當中不能自拔
任何一個企業發展到今天，發展到現在，他們的流程，他們的需求，他們的邏輯都是經過了很多年的考驗，都是不能動的，甚至是很難動的，很難理解的。
其中有很多是人情的問題，有很多是視力的問題，有很多是派系的問題，有好多是歷史遺留問題。
不知道為什麼我們的流程就要這麼走，而且走得很通暢，然後當他們向你提需求的時候，你會覺得好詭異，這神經病，但是你就不得不去接受。
所以在我12年的產品總監生涯當中，每年都會碰到這樣奇怪的這些東西，然後你不知道為什麼要這麼做，但是你不得不這麼去做。因為全公司都告訴你，這是對的。
2、一不小心就想創造性的破壞
我們曾經在一個企業裡面改掉了一段流程，然後被所有的銷售投訴。寫郵件給總經理，說產品在胡搞已經讓我們搞下去了。
然後等你把它改回來之後，然後發現更又一堆人站出來說產品在胡搞，反正怎麼著都是會有正反面，很痛苦。
當我們想說這裡不對，我要改的時候，你會發現站在你對面的敵人很多。因為他們都習慣了這樣做，他們的能力，他們的模型，他們的穩定性，在原來那個機制很舒適。
3、雞同鴨講，不在一個頻道上
你跟他講說我們要燒流量，我們要創造用戶體驗，然後我們要服務用戶……但傳統企業他聽不懂。然後他們回來跟你講，說張三長、李武短的時候，你會覺得這個不重要。
就好像一隻雞群裡的鴨子，雞同鴨講，不在一個頻道上。很痛苦。
4、莫名的被寄予厚望
有一天產品寫出了一個厲害的規劃，畫了一個特別漂亮的腦圖，然後在一個大會上講完之後，然後得到了領導和同事的認可，說這就是我們轉型的方向。
當你達到這一點的時候，你就被莫名其妙的寄予厚望，認為你是核武器，等你的產品開發出來，我們就無敵了，我們就特別牛了，一切都靠你了。
這是莫名其妙的被寄予厚望。其實這東西不是產品一個人的事，是大家一起才能做。但在傳統企業眼裡，不，是你一個人的事，我們不懂。
5、缺乏連續的投入
缺乏連續的投入是什麼意思呢？把這個東西做出來，就不管了。後面怎麼做，不管後面是不是要迭代，是不是要保持。
這麼一個強大的IT團隊，是不是有什麼運營的計劃，是有什麼資源投資計劃，你不要想。
先做出來，做出來了就可以了。所以那麼多年過去了，他還是那個樣子，這就是缺乏連續的投入，他們不知道這是個持續投入的事情。
二、傳統企業的痛點在哪裡？
傳統企業的痛點在哪裡？就是它有極差的人效和坪效。
- 人太多了，工作的效率太低了，我要花很多的人力成本。
- 我要去開店，我需要花很多的錢投入到門店當中，我要讓這些門店賺錢，所以我要先犧牲我的坪效。比如說我要搞一個玩的地方，我就不能去擺貨了，所以我的坪效如何提升？
一聽到傳統零售行業永遠是這兩件事人、店。永遠是這兩件事。
但是電商不存在，電商的人效極高，我一個客服可以服務1萬個用戶，然後我的坪效也極高，因為我根本就不需要坪效，我做一個介紹頁就開始賣。
怎麼才去利用線下企業的特點，或達到獲客和體驗上的優勢；同時我們用線上的在線化的技術，去解決人效和坪效的問題，這就是我們產品圍繞的一箇中心。
要用在線化的技術，讓你每天可以服務更多的用戶，讓你的門店去每天可以完成更多次的快速的交易。
因為這個時代商業的空間很小，我們要掙很多的錢，所以我們在不增加運營成本的情況下，通過互聯網工具的手段，讓1個人去服務1萬個人，或者1個人去服務一千個人，一個店十個人就能服務1萬個用戶，這就是我們所有做產品的重點。
所以我們需要貼身高效的服務。我們通過門店天生的客流和社區傳播的方法，就能解決客流的問題，這個是我們所帶來的優勢。
所以我們的產品思維要圍繞這個點上，凡是對這個點有利的，我們都去做。
當時魏哲曾經講過一個話，叫人效必須高於傳統零售，但是可以低於電子商務；而獲客成本必須要遠遠低於電子商務，體驗提升的成本也要遠遠低於電子商務，而坪效又成倍地優於傳統零售。當你的產品做到這個效率的時候，你就成了。這就是我們要追求的事情。
我們用四個在線的方法來落地這個事情：
1、員工在線
先讓我們員工在線，不要說店員不會用APP，那就換店員。因為我們要追求效率，所以你們得先讓員工在線，先讓員工的辦公、採購、交流、溝通，尤其是與用戶的溝通，要先上線。
2、商品在線
第二個我們叫商品在線，就是賣的東西要上線。
3、客戶在線
第三是客戶在線，我們要有C端，一定要有C端。讓我們的用戶的行為發生在我們的線上，我們要知道他是誰，他在哪裡，他有什麼痛點，有什麼需求。
4、管理上線（最後一步再做）
我曾經去過一個企業，上來第一件事情讓我做管理駕駛艙，然後20塊屏幕圍繞著老闆，看到員工的一舉一動。不要做這件事情！因為在此之前任何的管理都是沒有意義的。
如果你先去做管理在線，所有數據透明化，省去大量的中層幹部。不需要那麼多的經理了，不需要那麼多總監，你動人家的飯碗，一定會引起很大的反彈。
所以倒不如先去把員工做上線，先去把商品做上線，能在線上做交易，然後順便我把客戶做上再上線。能夠抓到客戶的行為和數據，瞭解他們的痛點。
最終再跟老闆說，已經新零售化，我們調一調我們的組織，我們調一調我們工作流程，我們可以在線上完成管理。哪些人可以省掉，尤其是那些沒啥用的幹部，可以裁掉一部分。到最後再說這件事。
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