一個人的思維習慣決定了其思考力的疆界。所以，每個人都要儘可能找到自己的底層操作系統，如果不足，就要加以修正。

梁寧在《一個產品經理的奧賽德之旅》文中提到：

我們在學校裡學習，熟悉學校的環境和應對方式，我們知道該如何學習和考試。一旦離開學校進入職場，離開這個熟悉的戰場，我們就會開始一段新的尋找自己的理想國之旅。

在一次新的漂泊旅程裡，從一枚小白開始，去學習新的能力，去探索自己的理想國在何處，不斷歷練、不斷嘗試，最終找到自己的理想國併成為國王。這種漂泊的狀態可能有10年左右，一旦找到自己的理想國，然後經營和建設，最終穩定。

所以工作是一場修行，是一個持續探索和自我提升的過程。回顧剛入行產品時，常常被問到：“你覺得產品經理需要哪些必備的素質？”

那時候回答：“邏輯思維、溝通表達、需求分析、項目管理…..”

而如今，經過兩年多的“錘鍊”，再回答這個問題，只想說：好奇心、同理心、抽象思維、系統思維。

它們就像人的底層操作系統和CPU，它們越發達，我們越能處理複雜的問題，並且速度也越快。

我們常說一個人解決問題能力強，再往下一層，其實是他好奇心重，不停留問題表面，不斷逼問問題本質，解決問題的第一步是要真正找到問題；

我們常說一個人溝通能力強，再往下一層，同理心是很重要的驅動因子，站在對方的角度思考問題，自然讓彼此溝通更順暢；

我們常說一個人邏輯思維能力強，再往下一層，其實是他的抽象歸納、框架感強；

我們常說一個人產品設計能力強，其實是他系統思維更全面，可以大而全的瞭解整個面貌，而不僅僅停留局部和片面。

一、好奇心

史蒂夫·喬布斯有一句名言：“Stay hungry，Stay foolish”，保持飢餓，保持愚蠢。曾經一次又一次向領導描述問題，總是被連著逼問四五個為什麼，在第三個左右就敗下陣來。

你是否習慣接收習以為常的東西？你是否習慣回答別人都是這麼做的？你是否習慣相信別人描述的“事實”？為什麼有些人思考問題的角度總是你沒想到的點？為什麼有些人提出的點子總是讓人眼前一亮？為什麼有些人看問題可以一針見血？

這是好奇心驅動的結果，在思考問題時，好奇心驅動你不斷逼近問題本質的思考，而不僅僅停留在習以為常的“事實”表面，知其然且知其所以然。無論是好奇心，還是問題本質思考，連環追問法是最好的踐行方法。

通過對問題的連環追問，我們能發現表面問題背後的真正問題到底是什麼，可以幫我們看到冰山下隱匿的真正關鍵點，產品經理重要職責之一是幫助企業發現問題並解決問題，只有找對了問題，才能解決問題。

通過對人的連環追問，我們能弄清楚人真正需要的是什麼。在需求調研的過程中，用戶往往會從自己的經歷出發提出很多“產品解決方案”，作為產品經理，你不能就這樣接收了用戶的表面訴求，首先需要發自內心的理解對方，多問幾個為什麼，找到用戶提出某種需要背後的真正動機。

二、同理心

同理心原本是個心理學概念，主要指放下自我、換位思考、傾聽能力，更好的理解對方想法以及表達尊重等與情商相關的東西。在工作中主要體現在溝通和需求分析上。

產品經理，容易自以為是，主觀意願過強的人，非常容易犯想當然的錯誤，陷入一種思路：產品具有某種功能特性，用戶自然會用該特點去理解和使用它，用戶對產品的需求由產品自身所具備的功能決定。而產品具有的某種功能特性，來源於產品經理本身“我覺得”，其實是在按照自己的意願做產品。

我曾在做一個簡單頁面上列表字段排列順序時，被吐槽沒有理解用戶使用場景，這並不是用戶想要的展示順序。我們常常認為事情應該是怎樣，別人應該是怎樣去想，用戶拿到產品後應該按照自己的預期去操作。

個體都有差異，即使用戶表面接收了會如何如何，在實際操作過程中也會出現“意外”，有時候，可能用戶還不買單，表現的特別“不聽話”。

所以，放下自我是第一步，傾聽對方是第二步。

同理心也會明顯的體現在職場溝通上，身邊總有人可以和公司每個同事都相處融洽，尤其是和有直接利益關係的業務部門。從公司組織架構上來看，服務好了業務部門，極大程度也奠定了你在公司的重要程度。

產品需要跨多個部門協調資源，很多也許是你不熟悉第一次打交道的同事，如何讓對方更好的協助自己也會影響項目的推動進展。如果一開始，以自我為中心，不顧對方所處環境和情緒，只要求對方幫自己完成自己想要的結果，對方自然不樂意幫你。

想對方所想，婉轉的換一種說辭，需要對方協助的工作是為了更好的推動對方想要的目標，溝通結果會很大程度不一樣。

三、抽象思維

抽象思維在做後臺系統或者B端產品時，尤其重要，後臺系統或者B端產品對接系統多，業務複雜度高，涉及各種流程、角色和規則等等，如果你沒有抽象思維，你會陷在各種細節裡。

而且你很難向別人去描述清楚，因為大多數人對細節的瞭解需要建立在完整的背景下。但是我們在跟別人溝通描述過程中，習慣直奔主題，沒有背景，即使你想講背景，很少人有耐心想聽你講這麼多內容。

這時候抽象思維重要性就體現了，尤其是我們在做彙報時，與完全不瞭解背景的人溝通時，

在做項目過程中，有一個真實的案列，讓我第一次意識到抽象思維能力也是人的底層思維能力。

我做支付系統，對接不下十幾個第三方支付網關，每個支付網關的退款功能情況不相同，可能本身就不支持自動退款，可能支持自動退款。但是由於各種原因導致退款失敗，退款失敗後的需要人工處理流程也不一樣。

實際發生退款的場景也有正常支付退款和重複支付退款兩種，本身支付系統還和訂單系統對接，支付系統作為一個平臺，不僅僅對接一個業務方的訂單系統，還同時對接其他兩三個業務方，這讓整個退款流程變的十分複雜。

我一度陷在細節裡無法做到各個系統彼此關聯又要相互解耦獨立，最後反覆溝通思考，發現問題不過是下圖所示，對於支付系統而言，所有不能自動退款成功的訂單，全部放至人工退款界面。針對不同的支付方式，設定不同的角色，專門負責跟進退款處理。

把性質相近的元素合併到一類，隨著觀察視角的升高，產品的骨骼就會逐步顯露出來。因此，抽象的過程實際上就是個先分類、再提升視角的過程。

作為產品的創造者，我們十分清楚魚骨架上的所有魚肉細節，但是也要從魚肉中找到串起魚肉的魚骨架。這不管是我們與人溝通還是做產品設計，更能呈現出全局觀和框架感。我們需要來回切換在具體與抽象之間，既能用“火眼金睛”看骨架，也能切換到“肉眼”模式看細節。

我做支付的各種項目，每個項目有不同的項目目標，但最後抽象出來的核心是：簡單、安全和便宜，所有的項目目標都會圍繞這三個標準。現在寫需求文檔或者做PPT彙報，會採用小標題+正文形式，用簡短的小標題（一般不超過六個字）表達我的想法，正文是解釋說明。

當刻意強迫訓練提高抽象能力時，慢慢也發現，邏輯思維能力好像變強了些。我個人理解，邏輯思維能力，更多在於框架思維、抽象和歸納、演繹等。

四、系統思維

去年這時候做項目，產品設計常常缺胳膊斷腿，在需求評審會上，開發常常發問，極端和異常情況的處理，對其他系統的影響。

在開發過程中，也是被各種產品設計時沒考慮到的問題，讓開發、測試諮詢的抽不開身，處於邊開發，邊完善需求的狀態，頭痛醫頭，腳痛醫腳。或者項目上線後，新老版本兼容性等問題沒考慮到位，線上救火。

現在才知道，真正原因是缺失的系統思維，當時的我完全是“站在產品內部做產品”。由於毫無系統思維看整個全局，只能被動地作出反應，哪裡出問題就修補哪裡，產品功能設計極易停留表面，解決眼前問題，反覆折騰幾輪，陷入“打補丁”怪圈。

也許昨天冒出了一個A問題，用最直接的解決方案去修補好了，今天卻又冒出了B問題，而B正是由A的解決方式引發的。這樣的情況一再發生，就好像“打地鼠”遊戲，剛把這邊按下去，另一邊又翹起來了。

建立系統思維後，找到真正“治本”的解決方案，而不是忙著“治標”，在項目真正投入開發前，和涉及所有系統的技術負責人溝通方案，確實可行再投入開發。這樣當項目需求評審完，進入開發過程，就不再需要你花太多時間跟進，你可以轉身投入到下個項目，以此良性循環，工作也會越來越輕鬆。到現在，做的項目，開發過程幾乎不再需要我花時間跟進，定期詢問進度就好。

最後

以上，是我目前對於產品經理所需最底層素質的思考，我們所能看到的很多表象行為，背後都有底層的東西在支撐，只有找到最底層的點，改變才是真的變，甚至於方法論，也是底層的思考方式在指引。

最底層的素質一定程度上是一個人本身的屬性，可能你好奇心和同理心就是比人強，男生的抽象和系統能力普遍高於女生，但是如果你發現了這個點，也可以通過後天刻意訓練來提高。

什麼是刻意訓練呢？

刻意訓練和大家耳熟能詳的“一萬小時定律”有所不同，“一萬小時定律”強調明確行為動作後，完成時間指標，但刻意訓練更強調逼迫自己本不喜歡或者本身不擅長的行為，去做刻意改變。在過去，我幾乎沒有抽象意識，現在強迫自己用簡短的詞或短語高度概括，與不懂細節的人只談魚骨架，不談魚肉。

雖然這個過程很痛苦，但是基本素質的必備，可以形成好的思維習慣和工作方式，可以改變你的行為。

古人云：“夏蟲不可以語冰。”不論我們如何思考，都不可能觸及自身思維框架之外的領域。

可以說，一個人的思維習慣決定了其思考力的疆界。所以，每個人都要儘可能找到自己的底層操作系統，如果不足，就要加以修正。

作者：花開不敗，微信公眾號：涵小仙女，產品經理，文藝女青年一枚，白天工作，晚上碼字，愛美、愛跑步、愛旅行，願我手寫我心，餘生不將就。

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