編者按：壯闊湖湘潮，奮進新時代。改革開放40年來，工業的筋骨脊樑——鋼鐵實現了跨越式發展，有力地支撐了國民經濟的快速發展，綠色發展的理念逐步融入鋼鐵產業發展脈絡中，花園式綠色環保鋼廠徹底顛覆了鋼鐵“傻、大、黑、粗”的形象。隨著鋼鐵市場迎來利好，受益於供給側結構性改革、生態文明建設、一帶一路倡議等政策利好，鋼鐵行業效益增長已成為一種常態。
近年來，華菱衡鋼堅持通過加快發展高端精品鋼材、提升產業創新能力、推動綠色發展等措施，助力鋼鐵產業乘勢而上走出國內，對接“一帶一路”超級工程項目，在轉型發展路上一路疾行，逆境重生，引人矚目。
在鋼鐵產能仍然嚴重過剩、同質化競爭激烈的大背景下，華菱衡鋼靠什麼突出重圍?紅網記者走進華菱衡鋼，在綠色鋼城中尋找答案，將從黨建引領、管理變革、銷售改革、項目制等方面深入解讀華菱衡鋼發展改革重大成就。
華菱衡鋼的大部制改革激發了大批員工幹事創業的熱情。 饒媛/攝
華菱衡鋼兩個員工正蹲在待裝發貨的鋼管前交流技術問題。 饒媛/攝
紅網時刻6月28日訊（記者 郭志強 通訊員 周金雲 段凱）2016年，闊別華菱衡鋼三年多的凌仲秋再一次站在衡鋼這片土地上，當時的華菱衡鋼內外交困，外部市場環境惡劣史無前例，內部虧損陰霾籠罩上空。
效益從何而來？衡鋼脫困解危的突破口在哪裡？這些問題困擾剛剛上任的凌仲秋。
“改革永無止境，創新永無止境，改革創新永遠在路上，沒有改革創新，企業的發展就走到了盡頭，只有不斷地改革創新，才能促進企業的長遠發展。”在華菱衡鋼總經理凌仲秋看來，企業要發展，改革創新是唯一出路。
近兩年，遭遇了行業和市場危機的華菱衡鋼上下以市場為導向，穩妥推進各項改革具體措施的落地，提升了企業的內生動力，開啟了衡鋼轉型發展的新引擎。
大部制改革提升運行效率
“市場是檢驗企業管理的唯一標準。不論管理架構和流程說起來多麼優、多麼好，然而一旦不能適應市場，就肯定會被淘汰。”市場高於一切，強化市場導向，凌仲秋為優化管理“把脈”，為改革創新“定向”。
2016年5月13日，根據國企改革精神和華菱集團總體部署，衡鋼出臺《2016年改革工作總體方案》，凌仲秋擔任全面深化改革領導小組組長。這份改革“路線總圖”按照“總體設計、分步實施、重點突破、發展驅動”的方針，明確了優化資產佈局、深化“三項制度”改革、強化內部管理、分離移交企業辦社會職能4項重點改革任務，提出14個目標、24項措施。
改革大旗高高舉起，創新大潮勢不可擋。2016年5月29日，衡鋼實施“最強力度”的機構和中層人員調整，營銷機構大變革，管理部門大合併。
提升管理效率是改革的關鍵。衡鋼按照優化、協同、高效原則，大力推行一體化管理、扁平化管理、規範化管理；14個管理部門打破“部門牆”，“瘦身”為7個；著力加強歸口協調職能，由一個部門統籌本系統本領域工作，如：生產、安環、設備、能源等管理職能併入生產管理中心，技術中心、鋼管研究院、質量管理部、科學技術協會整合成技術質量部；著力規範機構設置，大量壓縮管理、經營、技術部門科室，將科室總數控制在55個以內；著力解決“卡阻慢”問題，對合同評審流程、大宗原燃料驗收流程等產銷研一系列流程進行簡化優化……
曾經，華菱衡鋼720分廠生產的P91鋼管存在淬火裂紋的質量缺陷，原本解決這個問題需要涉及兩個部門，中間的信息溝通和交流環節費時費力，部門合併後，相關的技術、質量人員歸為一個部門，並專門制定了規範流程制度，明確了工作流程中的每個上下接口對應的科室及各科室職責，將原來的部門對接轉變為科室對接，技術人員和質量人員的配合更默契、銜接更緊密，大家通過大量試驗分析和優化熱處理工藝，很快消除了P91鋼管的淬火裂紋，大幅提高了鋼管成材率。
“部門合併後，技術人員和質量人員的配合更默契了、銜接更緊密了。”技術質量部夏文斌感受深刻，新成立的技術質量部重新梳理工作流程，將原來的部門對接轉變為科室對接，工作效率更高了。
2017年，衡鋼積極實施三年振興計劃，改革創新的車輪也朝著系統集成、協同高效的方向不斷前進。9月21日，衡鋼持續推進“大部制”，合併“管理同類項”，成立企業管理和人力資源部、市場投資規劃部。
凌仲秋認為，大刀闊斧變革內部管理，讓需要集中的更加集中、應當快捷的更加快捷；通過持續創新，一個流程更優、反應更快、效率更高的新管理體系在衡鋼開始建立。
深化三項制度改革激活力
營銷和管理體制的創新，是華菱衡鋼在改革道路上邁出的強有力的一步，而對於三項制度改革，華菱衡鋼的步子也同樣邁得堅實。
衡鋼深入推進“幹部能上能下、收入能高能低、人員能進能出”三項制度改革，取得了一定進展。為進一步深化改革、盤活人力資源，公司按照華菱統一安排，以項目製為載體，啟動建立員工退出機制工作，通過建立健全優勝劣汰、能進能出的用人機制，打破傳統“鐵飯碗”思想，保持企業生機與活力，樹立“以奮鬥者為本”的文化價值觀。
近幾年，華菱衡鋼通過實行管理人員競聘上崗制度、強化中層考評機制改進、推行職工擇優錄取方式、探索以正向有效激勵為主的績效考核理念創新等新的體制機制改革措施，大力深化“三項制度改革”。
在此基礎上，2016年，華菱衡鋼再次發力，結合企業實際情況，實施了大刀闊斧的人力資源改革，在“幹部能上能下、員工能進能出”兩項改革中打出一套“組合拳”：精簡中高層及一般管理人員、技術營銷人員職數，公司高層精減4人，行政中層管理人員由102名精減至71名，技術中層由61名精減至45名，管理人員和技術營銷人員由499人精減至390人，分廠技術及管理人員由232人精減至173人；減少勞務外包、清退地面勞務，實行正式工頂替勞務外包崗位。2016年，華菱衡鋼減少用工1360人，其中正式在崗員工889人、勞務工461人。
精簡人員讓華菱衡鋼的勞動生產率得到有效提升，但這不是人力資源改革結出的唯一“果實”，收穫最大的是員工們思想觀念和工作態度的轉變。
力度空前的改革中，許多員工轉崗分流，頂替勞務工，環境更差了，工作更累了，但大家以理解支持和主動適應的高姿態去面對，心甘情願地選擇付出，毫不猶豫地主動擔當，如：219分廠老黨員陳良教主動選擇成為分廠唯一的“專職修磨工”，承擔了原來外委修磨工80%的工作量；物流中心田林華、陳忠華等人在一絲不苟核對發運清單的同時，還挑起了原本由勞務工負責的鋼管裝載“重擔”……
有付出就有回報，對於主動想事、積極做事的員工，華菱衡鋼也絕不虧待，本著“收入能高能低”的三項制度改革原則，該公司將員工工資與績效掛鉤，各單位也制定科學的薪酬分配方案，讓多幹事者享受到勞動成果。員工收入因此被合理拉開，普通員工之間相差2至3倍已成常態。
凌仲秋坦言，“改革創新要付出極其巨大的心血，不管是在精神上，還是在體力和體能上，改革者面對的壓力和困難都前所未有。但不能被眼前困難和壓力壓倒，只要有希望帶企業走出困境，就必須搏一把，不搏就只有等死，被慵懶文化拖垮。歸根到底，企業能否通過改革創新迎來生機，還得靠改革者的擔當和敢於拼搏的精神。”
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