聯想正在失去“聯想”。回顧聯想手機的歷任負責人，從劉軍、陳旭東再到喬健，是誰把聯想在手機行業的野心一步步埋葬？
01
人類失去聯想，世界將會怎樣
十年前聯想這句耳熟能詳的廣告詞，如今卻逐漸被人淡忘。在PC業務萎靡，手機市場佔有率下降，錯失移動互聯網、新零售、人工智能等一系列風口之後，聯想似乎很難再讓人產生聯想。
5月4日，香港恆生指數有限公司宣佈，自6月4日開始，聯想集團將被從“恆生指數50只成份股”中剔除。
公告發布後，聯想集團回應：“恆生指數的審核結果，並不會對我們的股票表現產生長期的實質影響。”回應後，次日聯想集團股價下挫約3%。
作為國內最早的“世界五百強”企業之一，如今的聯想正在失去夢想。在PC業務被戴爾反超之後，聯想曾押注AR/VR、雲服務以及人工智能，但無一例外，這些新的風口要不已經黯然，要不前景還不明確。
聯想的手機端業務潰敗同樣能看出端倪。
智能手機曾是聯想過去多年來一直看重的領域，事實上也是聯想最早佈局的賽道之一，市場佔有率曾一度達到全球第三。但僅僅幾年時間過去後，聯想手機已經從榜單前列淪落到“others”類別。
回顧聯想手機的歷任負責人，從劉軍、陳旭東再到喬健，再到最近的
是誰把聯想在手機行業的野心一步步埋葬？
02
劉軍：短暫輝煌後無奈退出
聯想手機最輝煌的時刻是在2013年，劉軍或許會想起當年4月初那次三亞近海的遊艇之旅。當時他是聯想集團執行副總裁，負責聯想移動業務，包括手機、平板等產品。
2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯想集團財年，其間聯想移動業務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%；在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。
彼時距離劉軍擔任聯想移動業務負責人僅僅一年多，事業上的春風得意讓他一度被外界當作繼楊元慶之後，柳傳志欽定的二號人物。
當時手機市場的出貨渠道主要分為運營商和開放市場，劉軍的策略是雙管齊下。2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。
2012年9、10月份，劉軍與團隊裡的十來人一起去了一趟長白山，在放鬆狀態下明確下一步方向。
這趟帶著策略研討會性質的旅行，明確了一個“1-2-3-4”業務模型。
1是指聯想運營商業務在全國比重不低於10%，
2是指開放市場力爭做到20%，
3是指開放市場一年出機量達到3000萬臺，
4是指開放市場佔整個聯想手機業務的40%。
如果按照這個步伐走下去，加大開放市場的投入，或許聯想手機的困局不會出現的這麼早。
轉機出現在2013年，當年元旦和春節，為了強推移動主導的TD信號3G服務，中國移動花費巨資做出人傻錢多補貼決策，以擴充市場份額。聯想接下了與中移動合作，直接把低端手機產品賣斷貨。在賺的盆滿缽滿的同時也大大的提高了聯想手機市場份額。
運營商渠道份額擴大對於劉軍而言喜憂參半。
喜的是有了更好的數據和盈利報表，憂的是如果依靠運營商補貼來走量的話，急功近利會導致聯想在中高端機的市場失去產品的核心競爭力，這也成為聯想日後的短板。
但劉軍沒得選，表面上他是移動業務的一把手，然而事實上作為上市公司，劉軍統下的移動業務每個季度要出財務數據，集團管理層對劉軍執掌的移動業務卻是每個月“review”一次。
“壓力來自元慶，來自集團。”一位聯想管理層說。
過多的review以及過多的投入運營商懷抱，導致當時聯想每個月都在研發新品，但每個新品的研發週期卻都只有短短几個月。
長此以往的結果是當時聯想手機產品線雜亂，多集中在低毛利的低端機，鮮有能讓人印象深刻的產品。
意識到產品能力薄弱以及高端市場影響力有限的前提下，劉軍也曾嘗試改變，其中收購摩托羅拉就是最重要的一項。
2014年10月30日,聯想斥資29億美元收購摩托羅拉移動智能手機業務。
劉軍琢磨著摩托羅拉的品牌有助於聯想向高端市場以及海外進軍，另外moto沉積的產品力也能給聯想手機內部一定提升。
但是劉軍沒能等到自己施展抱負的那一天。
完成“蛇吞象”的舉動之後，聯想手機全球市場份額從約6.7%攀升至7.4%，排名全球第三，但是虧損卻進一步拉大；2015年，聯想智能手機總銷量較上年減少1000萬部，並在當年虧損4.69億美元。
連續虧損也讓收購Moto成為劉軍在任上完成的最後一件大事。
2015年，在摩托羅拉迴歸中國的發佈會沒過幾個月，劉軍便向集團提出辭職，離開了工作22年的聯想。
03
陳旭東：觸底後未能反彈
劉軍卸任的主要原因由於楊元慶對聯想移動原有團隊的業績不滿。
劉軍走了，接替劉軍扛起聯想移動大旗的陳旭東是聯想內部有名的“救火隊長”，多次在聯想重大戰略轉型期間擔任重要工作且頗有成效。
陳旭東和劉軍同年加入聯想，雖然是銷售出身，卻是聯想管理層裡懂互聯網思維的一個。
聯想是傳統消費電子巨頭，骨子裡帶著產品思維和服務思維，用戶思維和互聯網思維相對欠缺。
陳旭東的策略是砍掉聯想手機雜亂的品牌系列，將摩托羅拉和聯想的研發團隊、銷售組織整合在一起，以後在海外採用雙品牌，拉美地區主打中低價位，由聯想VIBE品牌主攻，歐美等發達一些的地方用聯想MOTO品牌。
在國內，則是MOTO、ZUK和樂檬三個品牌，分別覆蓋高、中、低端三個價位。
在陳旭東管理下，聯想手機的產品線開始分明。
陳旭東認為聯想移動在中國市場復興的藥方是產品、品牌、渠道“三箭齊發”，這需要2—3年，砍掉雜亂產品線是因為“必須觸底之後才能反彈”。
不過，楊元慶沒有給他足夠的時間和空間。
根據聯想的財報，2015財年中國市場出貨量較上一財年的4500萬部急劇下滑66%。受國內市場拖累，聯想智能手機上一財年全球出貨量下滑13%，從7600萬部下滑至6600萬部。2015/16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7.14億美元。
於是2016年11月，聯想移動換帥，2017年4月，ZUK品牌被雪藏。
04
喬健：挖人難奏效
2016年11月3日，喬健接替陳旭東，掌管聯想手機業務。喬健與陳旭東同樣是聯想早年銷售團隊出身，但事實上對於產品能力她不如劉軍，對於互聯網的理解她也比不過陳旭東。
在接觸過喬健的人眼裡，“她善於溝通、交際，特別有親和力，聯想員工見了她都是被拉著手問家長裡短，但是她不太懂產品，她在聯想一直想做的是HR。”
喬健之前為人熟知的經歷是曾經擔任過柳傳志的秘書，在聯想早期分房時，與楊元慶曾是鄰居。
2005年喬健外派到新西蘭工作時遇到難題曾向楊元慶求助，楊回覆她“用半年時間好好學習，半年之內不能抱怨，不要再找他。”
只是這一次接手聯想移動，喬健面臨到的難題遠比之前在新西蘭大得多。
楊元慶選擇喬健的原因在於，他認為聯想的智能手機在中國要加強營銷能力。喬健是聯想最早做營銷、市場的人。同時喬健的人力資源背景，她知道怎樣增強團隊凝聚力。
從未接觸過手機業務的喬健，在接手之後的方法論就是挖人，接連不斷從外部運營商和其他手機廠商重金挖來高管，對聯想移動進行大改造。
但是在引入外來人才的同時，本來內部最懂產品的常程卻被調離了移動業務。不久後，馬道傑、虞杲等人相繼離開聯想移動，喬健耗時耗力組建的高管團隊在不到一年時間裡就瓦解了。
不僅用人產生偏差，在產品定位方面，喬健也不那麼“接地氣”。
2017年，聯想除了推出一個廉價的不那麼moto風的青柚外，還有一款定價為9999元的moto z 2018，而這兩款產品銷量顯然不盡如意。
事實上聯想手機面臨最大的挑戰不是營銷和銷售，而是產品本身競爭力不足。
如果說聯想目前需要怎樣的領導者，對產品的理解肯定是第一位的。在這一點上，顯然喬健做的還不夠好。
在2017年中國手機銷量排行榜中，聯想手機的市場佔有率縮減至1%不到，差點跌出前十隊列。
所以在新一輪的人事變動中，喬健不再負責手機業務的中國區部分，由曾經的“ZUK掌門”常程接管。
與五年前如日中天的局面相比，如今的聯想手機處在了岌岌可危的邊緣。對於聯想高層而言，或許當手機銷量盈利等數據逐漸走低時，更換業務負責人不失為一個主意，但頻繁的人事調整帶來的卻是更加頻繁變動的產品策略。
05
結尾
每一次新官上任後剛播下的種子，沒等收穫，便匆匆換人開墾下一片荒田，長此以往，產量下降也就不難理解。
但是，如今這個時代早就不像柳老爺子創業的那個時候了。
比聯想成立晚十幾年的AT（阿里和騰訊）已經成長為中國互聯網領域的巨獸；成立不到8年的小米已經準備香港上市，可能市值將超千億美金；成立5年左右的滴滴估值也達到了700億美金……而三十年後的聯想，市值卻只有近400億，還是人民幣。
從數據來看，聯想需要反思。聯想迫切需要的是在一個領域能全身心投入，拋頭顱，灑熱血的精神。而不是什麼領域都要幹，卻找不到著重發力點，在業務數據和財務報表不理想後就匆匆換人的傳統跨國公司風氣。
迴歸到手機業務，此次人事變動後，常程將回歸聯想手機業務。
相比前幾任主帥，常程更加了解產品和用戶，外界也看好他迴歸後將聯想手機業務從泥潭中拉出。
只是這一次，聯想願意給他多少時間？
文章整理自品途商業評論
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