為了讓員工努力工作、實現目標，作為上司，必須盡全力做到“用眼、用心、用口”。這“三用”是極其重要的。
要做到“三用”，就必須對下屬加以關注，因此，用眼觀察是第一步。上司對下屬的關注關係重大，上司的工作其實正是始於對下屬正確、可靠的關注之眼。
佳能電子總裁酒卷久深諳管理的洞察之道，他主張在管理時應當推己及人，深入瞭解員工的需求，而關注下屬的第一步就是學會“用眼”。以下，Enjoy:
01 “用眼、用心、用口”：管理者的工作從“眼”開始
想要推己及人，再付諸行動，“用眼、用心、用口”這“三用”是極其重要的。
這是我從帝國飯店的小林哲也董事長的演講中領悟到的——第一步是用眼觀察。
這樣才能瞭解對方的需求是什麼，才能用心幫助對方，或是詢問對方有什麼具體需要，進而伸出援手。
這“三用”對上司來說尤為重要。對於管理者來說，最關鍵的人是可以完成本部門業績目標的實幹型員工。
為了能讓他們努力工作、實現目標，作為上司，必須盡全力做到“用眼、用心、用口”。
上司要時刻關注下屬，不好的地方要指摘和批評，好的地方要表揚和發揚。這樣也能增加下屬的緊張感和安全感，促進他們的成長。
上司要關注下屬，上司對下屬的關注關係重大，上司的工作其實正是始於對下屬正確、可靠的關注之眼。
相反，只是一句“去把這個處理了”，把命令下達給下屬之後就不聞不問，對下屬的工作進展也不加以關注的上司，無疑是最差勁的。
上司沒有責任感，下屬也就不會有緊張感，變得懈怠下來，當然更不會有所成長。公司裡如果盡是這樣的上司，公司就等著關門大吉吧。
上司做到“三用”，對下屬加以關注，就必須做到最早上班、最晚下班。
佳能電子的部長、負責人會比一般職員更早到公司，然後向出去跑銷售的員工一個一個打招呼，在早上一見面時就確認他們當天的工作，並對他們說一句“加油”。
銷售人員結束工作後回到公司時，部長和負責人會對他們說上一句“辛苦了”，如果發現了無精打採的員工，有時還會拿出茶和點心與他們交心，詢問他們發生了什麼狀況。
銷售人員有時會因為業績差，或是被客戶說了什麼難聽的話而意志消沉。在這種情況下，給予員工安慰和鼓勵也是管理者工作的重要組成部分。
做銷售，並不是把暢銷的東西賣出去。能把不暢銷的東西賣出去才稱得上是真正的銷售。
我在30多歲時，曾經對銷售部門使出激將法，我問他們：“為什麼競爭對手能把死魚賣出去，我們卻連活魚都賣不出去？”
但這也是事實。搶手貨不管誰去賣都能賣得好，只有把冷門產品賣出去才能叫銷售之神。
銷售人員就像是洄游魚類，他們的工作就是在各個客戶之間奔波。
根據“單純接觸原理”，見一個人的次數越多，就越容易拉近心理距離，久而久之，偶爾也會產生從這個人那裡買點東西的想法。
所以，銷售人員在跑銷售時，哪怕是多一個人，也要儘可能多地接觸客戶。
如今佳能電子的目標是每天見12名客戶。銷售人員完成這一目標本身就已經很不輕鬆，所以上司更應該在他們早上出發時打招呼送行，在他們結束工作回到公司時打個招呼，以此來營造一種家的氛圍。
只有感受到了上司用眼、用心、用口的關愛，銷售人員才會甘心變成“洄游魚類”，拼命完成銷售任務。
02 從背影洞察靈魂
“嗯？好像和平時不太一樣。”做到“三用”的管理者更容易發現下屬身上流露出的細微差異。
正因為了解下屬平時的狀態，所以更容易捕捉到細微的信號，發現他們的變化。
所以，管理者平時就做到“三用”，提前掌握下屬平日裡的狀態非常重要。
我從很早之前就開始注意下屬結束工作後回家時的背影。人的後背是沒有任何防備的，所以容易把內心的壓力展現出來。
例如，某個下屬平時下班都是挺胸直背，今天卻塌肩駝背，這種異常情況很容易用眼觀察出來，也比較容易確認。
當然，在判斷是否出現異常時，也不一定非要看背影。比如說，想看透一個人的心情如何，可以關注他早上打招呼的方式，或是一些個人習慣。
例如，原來這個人集中精力工作時，會不停地轉動圓珠筆。諸如此類，判斷方式有很多。
人是具有習慣性的生物，所以，一般來說通過“癖好”可以看清一個人。此外，管理者還要儘可能地為每個下屬建立一個“觀察筆記”，如果能持續不斷地進行觀察，就更加容易還原一個人的真實形象。
如果發現員工的身上出現了異常，管理者就要進一步加以關注，如果一段時間後該員工恢復了常態，就可以鬆一口氣。
倘若情況變得更差，就要主動問一句：“怎麼了，有什麼煩心的事嗎？”然後耐心聽他傾訴。
做到這裡，多數員工就能恢復常態。其原因是，他們把獨自肩負的煩惱傾訴給上司之後，心情就會大大改善！
所以，首先要做到傾聽，也就是讓員工一吐為快，而且儘量不要讓員工心中的不快鬱積，要儘早地給予他們傾訴的機會。
如果是由於家人生病需要照看，那麼就儘快對工作分配做出調整，或者讓員工休息一兩天，然後看看情況的變化。如果還是沒有改善，則可以考慮更為專業的心理輔導。
隨著日本勞動安全衛生法修正案的實施，從2015年年底開始，員工人數在50人以上的企業，均被賦予了新的義務，即必須為員工進行心理壓力測試。
能不能通過部下的背影讀懂他的靈魂？管理者需要加強對部下的關注，同時培養能夠洞察部下反常態的能力。
03 善用“敬畏之眼”，方得擁躉
能夠站在對方的立場上思考的人，具有關懷他人的意識，他們大多也擅長“用眼、用心、用口”關注別人。
由於這些人懷有尊重別人的心，所以更為謙虛，習慣用“敬畏之眼”去洞察他人。
然而，不會換位思考的人不具有體諒別人的心，不擅長“三用”，看待他人時也多用“鄙夷之眼”。這種人總是自以為是，缺乏謙和之心，他的言行和舉動常常使人不快。
我遇到過這麼一個案例：曾經有一名非常優秀的女員工，每次公司開拓新的業務時，她都會被調動到相關部門。
在被連續調動三次以後，這名女員工辭職了。因為她以為自己被公司裡的人嫌棄，連續的調動其實就是暗示讓她辭職。
在她被調動之前，她的上司從來不做任何解釋，只是說“接下來你去××部門幹吧”。正因如此，她才會胡思亂想：“為什麼只有我被這麼頻繁調動？”
她周圍的人也開始傳一些風言風語——“八成是上司信不過她”“領導是不是對她有意見”。這名女員工異常苦惱，認為自己是多餘的人。
但事實上，她是一名不可或缺的優秀人才。
上司本應該站在她的立場上，在大家面前說點什麼。
例如“正因為××非常優秀，所以有了新業務時，我都第一個想到她，希望能借助她的力量讓新業務順利啟航”等。
這樣的話，這名女員工本人一定能感受到自尊心方面的滿足，會更加努力工作。周圍人對她的評價也會水漲船高。
下屬是完成計劃任務的先頭部隊，如果他們能以愉悅的心情工作，必將事半功倍。
當然，該批評的時候也要批評，這也是培養更強戰鬥力的必經之路。如果就事論事，為了員工的發展而去批評他，相信員工也會理解。
總是用“鄙夷之眼”看待他人的人，一定不懂得放下身段，說一句：“我需要你的能力。”
他們不懂得站在那位被頻繁換崗的女員工的立場上去思考，才把她當作一個物品一樣呼來喝去。
這樣的事情一旦多次出現，員工必然會受到傷害，產生逆反心理或喪失信心，從而辭去工作。
對於很多人來說，位置越高就越容易用“鄙夷之眼”看人，進而，會在不知不覺之中把部下當作棋子看待。在這種上司手下工作的員工會慢慢失去動力，甚至從+100墜到-100。
針對這種不公正的待遇，有的員工甚至還會屢屢做出傷害企業的報復行為，例如故意在產品中摻入異物，故意洩露內部信息等，這就是所謂的“人禍”。
不重視員工，用“鄙夷之眼”看人的上司，不僅僅會扼殺優秀的人才，還會招致對方的怨恨，給企業的生存帶來威脅，成為某種意義上的“危險人物”。
如果有人用“鄙夷之眼”和傲慢的態度對待自己，無論誰都會感到恥辱和被輕視，使心理上受到傷害，或是留下痛苦的記憶，進而產生牴觸和反抗的心理。
當你想讓他人告訴你某事時，或者想在重要的磋商中探尋對方的真實想法時，如果採用這種態度，得到的結果一定不會樂觀。
如果我們放下身段，用“敬畏之眼”與人交流，對方也會敞開心扉，吐露真情，有時還會故意露個破綻，放下戒心，這是人類的天性。
有時兩個能力相同的人，公司內外對他們的評價也會天差地別。評價較差的人往往愛用“鄙夷之眼”看人，用傲慢的態度待人。
目光和眼神可以真實地暴露出一個人的內心。此外，在物理層面，調節視線的高度也很重要。
不要讓部下站著做彙報，而應該自己站起來，或者讓部下坐下，總之要保證說話時兩個人的視線保持水平。
這樣，部下就不會畏首畏尾，可以用平和的語氣進行交談。
04 直面不足，不恥下問
善於放下身段，用“敬畏之眼”待人的人，會時常保持謙虛和坦誠，敢於低頭向內行請教：“給您添麻煩了，請您教教我。”
在看人時，這也是一個重點。
或許是由於自尊心作祟，或者是過於自信，或者是先入為主，或者是怕麻煩，原本只是張口問一句“能不能教教我”的事，有些人卻怎麼也做不到，反而不懂裝懂、獨斷專行，到頭來常常引發更大的麻煩。
過度自信或是容易先入為主的人，會受制於固定觀念，總是自然地把“絕對”“嘗試”掛在嘴邊。容易上當受騙的人，往往也是這種囿於固定觀念的人。
相反，能夠開誠佈公、謙虛坦誠地說出“請教教我”“請幫幫我”的人，一定是與自負、傲慢、獨善其身等行為無緣的人。
他們善於傾聽別人的話，能夠靈活地學習一切知識。所以，他們一旦有不明白的地方，馬上就會向瞭解的人詢問。
其結果就是，他們能夠快速、順利地朝著既定的目標前進，而且失誤較少。可以說他們具備完成工作所必需的重要素質。
佳能電子目前正在開展一項革新——為的是讓老員工提高工作效率，對生產線自動化進行升級換代。
這不僅能提高老員工的工作效率，在推廣到海外工廠以後，還能節省全自動操作的培訓流程，降低生產線維修成本。
原本經過三年左右的時間，一套全自動設備就會落後於時代，也正是因為趕上了這一時間點，佳能電子便開始實施這項改革。
前文中提到過，改革要從具有熱情且坦誠的部門開始，像這樣的革新也不例外。
因此，負責最初的生產線改革的人一定要具備“不恥下問”的精神，每當遇到不清楚的事情，都能坦率、謙虛地向其他部門求教。
由於具備這種精神的人一般都是非常隨和的，所以別人也會樂於回答他的提問，為他提供幫助。
掀起改革的部門領導，一定要是“不恥下問”者。如果部下學習了上司這種“遇到困難就虛心求助”的做法，那麼整個部門就一定會不斷進步。
公司的工作五花八門，不管多麼優秀的員工也不可能100%地精通所有工作。即便是自己擅長的領域，也不可能僅憑一個人的知識或技能解決所有問題。
正因為如此，無論一個人多麼成功，也必須善用“敬畏之眼”，虛心求教。
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。
同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、實現自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。
這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。
管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線鬆一鬆，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。
放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。
風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。
因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。
與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。
領導和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。
具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛
央視稱，目前該路面已實現併網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。
看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個“移動的充電寶”呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以實現自動充電，完全無需再加油。
而且這一場景的實現，現在已經具備了一些基礎條件：
首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發佈了電動了卡車。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。” 這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。” 這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。” 這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。” 這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。” 這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》裡論述道：“是以聖人之治，空
如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的領導，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。
一、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：“交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？”
還有一個經典的問題：
“不懂業務的領導，能管好那些技術大牛嗎？”這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：“指揮是幹嘛滴？”
最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校裡搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮，可不是“演員”。
比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。
只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子裡。
一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。
所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。
當然，事件遠遠沒那麼簡單。
二、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？
首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。
這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽絃樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。
不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光注視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。
指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有“樂手從來不看指揮”的錯覺。
管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。
三、如何藉助他人來實現自己目標的細節把控
管理和指揮還有一個共同點——要藉助他人來實現自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一箇中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的“扁平化管理”。
指揮“管理”樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這裡，只有指揮的理解是唯一的權威。
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的瞭解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去實現這位大指揮家“再創作”的經典。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，衝上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段“不可能”的聲音。
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正“統治”樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反覆嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬“我要的是什麼”，可下屬一臉漠然：“這個不可能的”。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是“魔鬼教練”，有些指揮家就不搞“一言堂”，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把“明星效應”抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，“能搞定客戶的領導”同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
我們常說“管理藝術”，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者一定要！
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