从本源上抓质量而不是就质量抓质量，就要通过提高人的素质提高工作质量，这就给管理者提出了更高的要求，即从影响人的各种因素而不仅仅是质量的直接因素去抓管理，也就是要通过管理质量提高质量管理水平。
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以下，是清溢精密光电(深圳)有限公司(以简称清溢)总经理陈总在企业引进零缺陷文化后，对质量产生的新的思考，以及整个企业产生的蜕变：
清溢制作的掩膜版是用于微电子工业的母版，一个微米级的缺陷都可能导致客户产品整体报废。公司一成立就直接参与了激烈的国际竞争，已先后成为国际上知名企业如PHILIPS、SONY、3M等的供应商。这种产品特点与市场环境必然要求我们有过硬的高质量，质量差就没有生存的空间，质量不稳定就会被国际上有丰富经验的同行永远挤在门外。
六年多来，我们先后用过多种方法探索取得高品质的道路：严格的军事化管理、引入ISO9000体系、学习日本人5S管理······虽然都有不同的作用，但又都没有从根本上解决问题。例如ISO9000是非常好的质量保障体系，可在我们这里变成了做文件应付审核的表面文章。这些问题告诉我们一个深刻的道理：质量之功在质量之外。质量是人做出来的，离开了人的主观能动性，就质量抓质量是难以长久奏效的。
我们非常重视各种质量管理工具的学习运用，但是再先进的工具离开了人的正确思想和态度都无法发挥应有的功效。一次，台湾一个知名电子公司的副ㄏ长带人审核清溢公司的质量保障体系。在末次会议上，他提出了一个非常简单而又非常重要的问题：“你们测量设备的精度多长时间校正一次?”答曰：“三个月。”“你们使用这些设备的人把握精度的能力多长时间校正一次?”我们无言以对，因为压根就没有做过，更重要的是没人认为要这么做。这件事给我以极大的震撼，离开了人的因素去抓质量没有抓到点子上，也就必定会走弯路。它促使我们一定要从根源性问题上抓质量。
人的责任心和能力是做出高品质的关键，而责任心又是主导因素。行为科学告诉我们：人的精神力量(责任心之类)和能力对企业成效关系的比重，前者是后者的9倍。精神力量源自于社会及企业文化。社会文化是企业领导人难以改变的，而企业文化是企业管理者职内之功。管企业不抓质量不行，抓质量不抓文化不行，这也就是企业为什么要以人为本和如何以人为本的道理所在。
三年前，我们在学习克劳士比的零缺陷管理时，就没有仅仅将其当作工具而是当作文化引入的。文化扎根远比培训某种管理手段要艰难得多，它要改变人的观念和思维方式及行为习惯，创造新的质量文化，为先进的管理工具提供发挥效能的文化生态环境，遇到的阻力和反复是必然的。人的惰性决定了丢掉旧的东西比争取新的东西困难得多，超越自我是痛苦的升华过程。可是，一旦进入并有成效时所产生的能量，连员工自己都会吃惊于自己的进步，它给组织整体带来的成就是任何别的管理都无法替代的。所以清溢人说：做零缺陷要努力超越自己和同行，是向上的“痛”，叫痛快；低标准下滑的“痛”，没有明天。才是“痛苦”。
从本源上抓质量而不是就质量抓质量，就要通过提高人的素质提高工作质量，这就给管理者提出了更高的要求，即从影响人的各种因素而不仅仅是质量的直接因素去抓管理，也就是要通过管理质量提高质量管理水平。清溢公司在这方面进行了艰苦的探求。
从2000年5月起，我们经过准备(学习克劳士比理论、扫除思想障碍、形成工作思路、编写工作文件和建立相应组织)，试运行(员工心理适应、检验可行性)，正式运行(全面落实、初见成效)调整完善(总结经验教训、修正工作大纲和实施细则)，系统衔接(完善大小系统及接口)，深化提高(持续改善、形成主动发现问题解决问题机制)等阶段后，实现了产品和服务零缺陷的阶段性成果。
又从2002年5月起，通过引入全国质量管理奖，将零缺陷的灵魂贯穿于高层领导作用、战略决策及执行运营模式、市场管理、信息及知识管理、人力资源管理、过程管理、经营质量与结果等方面，形成了有清溢特色的十六个运行模式。由质量管理向管理质量升级，又通过管理质量提高促使质量零缺陷的实现。
零缺陷正式运行3个月后，公司良品率呈高水平的稳定，赢得了海内外广大客户的信任。自2000年起，公司连续三年被评为“全国外商投资双优企业”。从去年到今年先后荣获深圳市、广东省质量管理奖和全国质量管理提名奖，还有深圳市、广东省和全国企业管理现代化创新成果一、二等奖，并成为克劳士比中国学院和北京大学案例单位。
零缺陷管理让我们尝到了甜头，初步形成了客户信任、老板支持、员工积极性高、供应商及协作单位合作的良性循环，为公司持续稳定发展打下了一定的基础，我们将沿着这个方向继续努力，不断开创新的局面。
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