86吾皇万岁

『职同心合』为您答疑解惑：单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？看到你的这个问题，在我的脑海中第一反应是：二十几人的部门团队，没有凝聚力，责任心，担当，应该与主管领导的管理有很大的关系。主管领导作为部门的核心管理者，决定着一个部门的未来发展。团队没有凝聚力，责任心和担当，作为管理者首要的任务不是去苦恼，不是去责怪员工不听话，积极性不高，执行力不行，而是要先从自身出发，寻找个人存在的问题。日本经营之神松下幸之助曾说过：“造人先于造物。”这句话的意思就是说，自我管理、自我素质的提高，以及提高内在涵养的重要性。

作为一个部门的管理者，首先要知道，自我管理是一项重大的任务，在市场经济千变万化的今天，作为主管领导，一定要以身作则，不然，一点榜样，一点威信都没有，还怎么敢奢求团队有凝聚力、责任心和担当呢？

在职场上，团队没有凝聚力，责任心和担当的表现，一般有以下几点：

针对团队所存在的以上问题，我主要从管理者自身出发，来进行分析和论述单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？这个问题出发，希望能够帮助到有类似情形的单位部门。

一、二十几人团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？

团队没有凝聚力，成员没有责任心和担当，确实是管理者比较头疼的问题，但是，团队有疾病，我们就得分析出原因，对症下药，不能任其扩大，任其发展。

作为一名部门的主管领导，团队存在这样的问题，确实比较严重，会影响部门未来的发展，以及影响到整个单位的运营顺畅。

二十几人的团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？主要原因如下：

1.管理者不能“以身作则”，使团队失去凝聚力

在管理的工作中，很多管理者一再要求下属们如何如何去做，对下属的管理与制约很严，而对自身的要求却不是怎么的严格。也就是说，管理者都不能以身作则，却去要求下属，下属们当然不会信服。

这样话，领导就会失去自身的影响力，一个没有影响力的领导者，当然也就失去了自身的领导能力。可想而知，团队还有没有足够的凝聚力。

2.管理者做了下属的“保姆”，导致下属责任心丢失

很多管理者在面对下属没有做好工作的情况下，基本上都会说是下属的责任心不强，甚至认为，团队中80%以上的问题，都是由于员工的不负责任而导致的。

实际上，我认为，员工责任心不强，作为管理者不能一味的将问题推到员工身上，而是要从自身找问题。大多数情况下，是因为管理者的能力不足，而导致的下属责任心不强。

在日常的团队管理工作中，我发现有些团队的领导人，非常的热心，也很受下属的喜爱，但团队成员就是没有责任心。

究其原因，他们喜欢给下属当保姆，也就是在面对下属的请示的时候显得过于热心，替下属出主意，为下属的每一步工作都保驾护航，完全将下属置于一个安全屋中。这就等于是领导帮助下属干了工作，任务和责任完全由领导来承担。试想一下，下属还能有责任心吗？

3.下属没有担当，是领导者“管人”能力的缺失

在职场中，我也遇到过很多所谓的“聪明人”，他们在遇到需要自己承担责任的工作时，就会推三阻四，或者在做错了某一项工作的时候，就会想法设法的将责任推给其他人。这样的人，就是没有担当的人。

作为部门的领导者，一旦遇到这样的员工，先对他的工作作出分析，让他明白工作中的失误是不是由他引起？他应不应该承担相应的责任？如果下属能够在领导的分析下，认识到自己的错误，并承担相应的责任，那说明领导的沟通管理起了作用；如果下属还是胡搅蛮缠，不愿意承认自己的失误，承担相应的责任。那么，领导对待这种员工，就要做出强有力的处罚措施，要么，在全员面前陈述清楚事实，让其无地自容，下次不敢犯同样的错误，要么，就让其走人，以起到警示其他团队成员的作用。

【小结】：

作为管理者，当你发现团队失去了凝聚力和向心力，下属没有责任心和担当的时候，千万不要将所有的问题和责任都推到下属的身上，而是要从自身先找原因。只有将自身的管理问题解决了，才能够有效的解决下属存在的问题。

二、部门管理者，在部门中扮演了什么样的角色？

部门管理者，在公司的组织架构中，一般处于中层管理者的角色，发挥的作用是承上启下，上传下达的作用。

很多部门的管理者，由于是从基层的岗位上提拔上来的，无论是从思维意识上，还是做事的风格和习惯上，都没能摆脱掉基层岗位的特点，导致他们在部门管理工作中，很多情况下很是被动。要想变被动为主动，中层管理者需要明确自己所扮演的角色。

1.中层管理者要扮演好“树干”的角色

如果企业是一颗参天大树，那么中层管理者就相当于“树干”，高层管理者就相当于树的“枝叶”，下属就相当于“树根”。

树干，下连接着“树根”，上连接着树的“枝叶”。企业这颗参天大树如果想要枝繁叶茂，树干就要在其中发挥重要的作用。

要想使整个树能够焕发出耀眼多彩的光芒，一片生机勃勃。“树干”就必须把树根的水分和营养通过自己源源不断的输送到树的“枝叶”上面。这就是中层管理者不可或缺的角色。

2.你不是“夹心饼”，而是维持“黄金分割点”的角色

很多中层管理者的意识形态比较消极，只要在管理工作中遇到上下为难的事情时，就很容易将自己比喻成“夹心饼”，两头受气，两头落不下好。

作为一名中层管理者，一定要明白，无论是对上，还是对下，你们之间都是存在着管理上的阶层的，有阶层就会有矛盾，这是社会发展的铁律。中层管理者，就是要找到“黄金分割点”，才能保证上下关系的和谐，维持本部工作的正常开展。

3.任务的“计划，监督，考核者”

很多情况下，我发现我们的中层经理们都很忙，其实，你也不知道他们到底在忙些什么，总之是很忙！但是，你又会发现，他所带领的下属们却悠闲自得，与他们经理忙碌的身影形成了鲜明的对比。

在部门经理的思维意识中，觉得我有花在作计划，分配工作上的时间，还不如多约谈几个客户，多做几家售后来的实在。这表明他们根本就不会管理，也不善于管理，把很多时间都花在了对公司只有20%贡献的事情上了，而对于80%贡献的团队绩效却从来没有认真的思考过。

管理者的实质就是将自己手头的工作，通过一定的计划，将工作任务合理的分配给自己的下属，然后使用一套完善的体系进行监督考核，从而使自己有更多的时间去做其他更重要的事情。这是优秀管理者所必需具备的能力。

【小结】：

中层管理者，只要能够在日常的管理工作中扮演好以上这3种角色，就能够在提高团队凝聚力、员工的责任心和担当上发挥积极的作用。

三、作为管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为？

很多情况下，我发现中层管理者在日常的管理工作中，有很多行为上的误区，这些误区导致中层管理者在下属面前失去了公信力和影响力，致使团队成为一团散沙，等到真正的用人时，却没有一个敢于担当大责的人出现。

作为中层管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为呢？

1.官僚作风

由于“官本位”思想的影响，企业的组织架构又套用了行政系统的级别管理模式，这在一定程度上导致中层管理者的角色错位。

中层经理“官僚作风”最突出的表现就是，喜欢把部门当做自己的“领地”，搞“一言堂”，什么事情都是自己说了算，下属说的都不好，都是错误的。

这类中层经理不懂得开发团队的智慧力量，导致团队在运行的过程中，逐渐的就失去了活力。可想而知，一个没有活力的团队，凝聚力，责任心和担当从何而来？

2.过分的看重自己的“级别与称谓”

在官本位思想的误导之下，很多中层经理与其说是过分的看重自己的级别，还不如说是自己膨胀的内心在作怪。

这些中层经理，都基本上是从基层的员工中提拔上来的，在公司任命他的那一天时，他还知道自己的责任和使命，一旦取得一点成就的时候，就开始在行为上不正常了，过分的注重自己的“级别与称谓。”这对于整个企业的运营与管理是极其不利的，一定要坚决杜绝。

3.对下属的要求过于苛刻

还有一种中层经理，他们既没有官本位思想，也不过分的看重自己的级别和称谓，但他们喜欢从业务和技术的角度看待下属、看待问题。

由于很多中层经理是基层岗位出身，当时提拔他们，就是看重他们所拥有的超强业务和技术能力，希望他们能够发挥自身的业务和技术影响力，为公司创造价值。

这种从基层提拔上来的中层经理，在业务和技术上确实很受下属的尊重，但是他们对下属的要求几近苛刻，真的可以用“鸡蛋里挑骨头”来形容。他们只要一看到能力水平比较低下的下属，或做事不如他的下属，气就不打一处来，很多情况下，没有多少耐心去给下属指导，结果造成这类中层经理的手下几乎是没有人可用！

【小结】：

作为中层经理，行为习惯很重要，一定要明白，公司把你放在管理岗位上的真正目的是什么？不是让你官僚，也不是让你给自己贴级别的标签，更不是让你来打击下属的，而是让你带领团队创造效益的。

四、部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？

综上内容，我分析了团队没有凝聚力、责任心和担当的原因，部门管理者所扮演的角色，以及中层管理者应该摒弃掉那些不良的行为这些方面。接下来，我将针对部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？这个问题，给出一些合理化的建议和方法，以供有类似情形的中层管理者参考。

1.团队凝聚力提升

什么是凝聚力？

团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且也对团队潜能的发挥具有非常重要的淬火作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成团队的任务目标，本身就失去了存在的价值。

团队凝聚力的提升，可以从以下几个方面来进行：

• （1）有效的激励可以催生凝聚力。
  

• （2）领导者的影响力可提升凝聚力。
  

• （3）建立良好的企业文化可稳固凝聚力。
  

激励可以将群体性的激情调动起来，这种激情将成为催生团队凝聚力的刺激因素；领导者要想带领好团队，就必须要具备较强的影响力，影响力可以提升整个团队的凝聚力；企业文化是在企业的发展过程中，自然而然的形成的，可以起到稳固团队凝聚力的作用。

2.团队的责任心的加强

什么是责任心？

责任心是一个员工应该具备的基本素养，是健全人格的基础，具有责任心的员工，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。

那么，该如何去加强员工的责任心呢？

• （2）培养员工独立完成工作的能力。
  

• （3）培养员工的工作热情。
  

管理者只有对下属在工作上进行充分的授权，才能让下属感受到来自领导的信任和支持，这样的话，下属必当全力以赴；在工作中，对于那些只要一遇到问题，不论大小，就需要领导帮助的下属，领导不可以做“保姆式”的人，需要培养下属独立完成工作的能力；一个团队中，如果大家对工作都没有热情的话，工作的责任心可想而知有多大，在平时的管理工作中，领导要通过鼓励，奖励，指导的方式培养员工的工作热情。

3.培养团队成员的担当能力

什么是担当？

实际上，只要员工有责任心的前提下，基本上是有担当精神的，但是为了能够精细化一些，我提出几点建议，可以培养团队成员的担当精神。

• （1）教育员工遇事不推卸，不逃避的意识。
  

• （2）在工作中，引导员工挑大梁，担重任。
  

• （3）让员工明确自己在团队中的责任。
  

作为部门的管理者，不仅承担着工作任务的计划和分配，而且还承担着员工的思想教育工作，教育每一个员工要做一个有担当的人；在工作中，部门管理者也可以有意的引导员工挑起团队中工作的重担，这样的话可以在实践中培养员工的担当意识；一个员工如果能够明确自己身上的责任，也是可以培养起他的担当意识的。

【小结】：

作为部门的管理者，加强团队的凝聚力，责任心和担当意识，不是一朝一夕的事情，必须要逐步的通过一些合理的方式方法来进行员工的引导和培养，切不可操之过急。

职同心合

一、对每个人依次进行谈话，查找问题的根源所在，让每个人写出治理本部门的工作方案。

二、采取民主选举的办法，让他们自己选出，可以胜任本部门工作的负责人。

三、制定工作目标责任制，采用奖勤罚懒、优化组合、末位淘汰的办法。对于不听指挥者，不能胜任本部门工作的人，建议上级领导调出本部门。

没有规矩不成方圆，过去人们常说：“鼻子再臭不能割掉、……”其实这种认识是非常狭隘的。如果鼻子患了癌症，威胁到你的生命安全。千万不能姑息迁就，一定要采取必要的措施和手段，只有这样才能防患于未然。

大到一个国家，小到一个集体。不论你是什么样的单位，如果不能保证政令畅通，令行禁止。所有的工作都不可能沿着预定的轨道，健康有序的向前发展。

不要忘记“教育不是万能的，必要的时候也要采取一定的措施手段。”

天老大11

一个部门不论人多少，大家能否有凝聚力，能否有责任心，能否有担当，关键看领导者的能力，看领导者的品德，看领导者的风范！领导者就是旗帜，就是方向，就是领航，就是示范，只要你的管理到位，一切就会变好，开创新局面，绝不是一句空话！下面，结合本人几十年领导经历和体会，简单提几点建议，供参考：

1，提出工作目标，制定工作方案，激励工作热情。

要想一个单位形成合力，充满干劲，充满朝气，充满活力，就必须有一个鼓舞人心的工作目标，有一个切实可行的工作方案，使之成为团结大家共同奋斗的方向，成为事业发展的动力。所以，领导人必须要尽快提出自己的工作方针，提出有自己特色的指导思想，制定未来发展规划，形成切实可靠的工作方案，从而，组织大家按照这个宏伟目标努力奋斗。

2，实行定岗定责，任务分配到人，落实目标考核。

要保证单位工作运转顺畅，工作和谐有序，工作效率高效，必须建立健全一整套完善的规章制度，做到以制度管人，以制度管事。千万不要随心所欲，信马由缰，人为制造秩序混乱，这也是体现法制还是人制的根本领导问题。要在一系列管理制度框架下，实行定岗定责，任务分配到人，做到人人身上有任务，人人肩上有指标，落实目标考核，实现奖优罚劣，彻底改变“干好干坏一个样”的旧有陋习。

3，创建团队文化，凝聚团队人心，鼓舞团队士气。

良好的团队文化是凝聚人心的有力武器，也是激发团队成员工作热情的精神力量。要提出自己的团队文化内容，提出激励人心的口号，开展喜闻乐见的文体活动，寓教于乐，进一步鼓舞团队士气。

4，培养重点人才，提拔重用骨干，鞭策激励后进。

人才辈出是一个团队的最大活力，也是每个成员的精神动力。作为单位负责人，就应该下大力量，培养重点人才，极力推荐选拔优秀人才，由此才能让大家看到希望，看到曙光，形成“比学赶帮超”的工作局面。

5，严格要求自己，严以律己，以上率下，身先士卒。

一个单位的领导，就是这个单位的标杆，是这个单位的表率。你要严格要求自己，严以律己，宽以待人，身先士卒，甘当表率。凡事要求别人做到的，自已首先做到，才能有效地团结带领大家创造和谐共处、成绩斐然的一流单位。

总之，当好一个单位领导，必须要有思想，有策略，有方法，有目标，有手段。必须率先垂范，团结协作，共同努力，才能开创工作新局面。

职场导航仪

作为一个部门的管理者，底下员工没有凝聚力和责任心的确是个棘手的问题。在企业工作时间久了，不少人也越来越感到身边的同事，似乎少了一份责任心，多了一丝抱怨和不满。甚至还会出现“工作没人做，好处大家抢着要”的局面。

那么，如果真的出现了这种情况，作为管理者应该如何去进行管理呢？公子有下面几个建议供你参考：

一、明确岗位职责

“下属没有责任心和担当”一个很重要的原因就是管理者对于他们各自的岗位，存在“责任不明，岗位不分”的问题。

举个简单的例子，原本属于项目一组的工作像个皮球一样在其他项目组中被踢来踢去，最终导致的结果就只能是“三个和尚没水吃”。如果底下的员工对于哪些工作是完全属于自己的，哪些工作是属于要协作配合的，还有哪些工作不应该归自己的都不清楚，试问这样的工作从哪里去谈凝聚力和责任心？

所以企业首先要做的就是明确好员工的岗位职责和工作内容，做到“不逃避，不争功，不越界”。该属于谁的本职工作，就交给谁来做。这样才能让员工心理做得更踏实，更有动力。

二、打造企业文化

无论是阿里巴巴的“六脉神剑”还是华为的“被子文化”，企业的管理要想做得好，企业文化的工作一定要做得到位。当然，这里也不是说一定非要按照这些大公司来打造，关键在于管理者要根据自己公司的实际情况来做企业文化的建设。

具体到部门也是如此，每个部门的管理者也可以在企业大文化的背景下，制定属于自己部门的文化，比如我有一个朋友所在的创意部门，他们的部门领导在管理底下人的时候，就经常把一句话放在嘴边：“你们有了好想法就用心去做，其它的我来承担。”

就是这样简单的一句话，让底下人感受到了部门领导的放权，同时自己也能更放得开去做更好地创意。而他们部门也撑起了整个公司创意项目上的三分之一。

部门效益高，员工发放的奖金高，员工的积极性就更高，而这也是我这个朋友部门领导的管人方法。

三、制定赏罚分明的考核制度

俗话说得好：“人不患寡而患不均”，职场中更是如此，如果单位的管理者对于有功之人不及时进行奖励，对有过之人不进行处罚，那么考核制度就会形同虚设。

因为赏罚不分明就意味着管理上的不公平，一方面会大大打击那些做出成绩、有上进心的员工；另一方面则给了那些浑水摸鱼的人更大“底气”来偷懒。最终就会形成一个“能力强的人不愿意干活，浑水摸鱼的人不想干活”的恶性循环。

在赏罚分明上，管理者需要做的及时高效，标准统一。不能因为个别特殊而降低或者提高相应的考核标准，这样一碗水才能端平。

以上，希望对你有所帮助。

焱公子

【中国人总是喜欢把一些事情放在酒桌上完成，不管是谈客户还是管理公司，所以我认为得管理方法可以从三个方面着手理解！】

带领团队聚餐或者组织集体活动完了再聚餐

不论是那种，最根本的是餐桌上面好说话，至于说话的内容不管是吹牛皮还是谈工作，大家就会放的很开，畅所欲言。针对那些平时没有责任心得同事或者没有担当的同事，你就可以拉着他们狂喝酒谈心，尤其是平时和你做对的，更是得多喝几杯，和他们探讨一下部门的管理，让他们做表率。

这样做的结果肯定会有明显的改变！其实说白了，部门里面总有几个刺头，只要把那几个刺头处理好，其他同事就不是问题！

既然喝了酒吃了饭那就得听从安排

中国有句俗语“吃人家嘴短，拿人家手软”，既然已经吃了领导的饭，那就得听从领导的安排。作为领导在聚餐后得第二天就得和下属讲明白，讲清楚部门人员之间要有凝聚力，不能让其他部门看笑话，而且同事之间也要相互扶持，争取把业绩做好！

这里要清楚的一点的是，一定要在聚餐完第二天早上找大家谈心谈部门管理，不要等到中午或者下午，否则效果就不会那么好！

领导多为下属考虑，为下属争取利益

怎么说呢，员工来公司就是为了挣钱求发展，作为领导可以利用这点下手。领导多为下属争取利益，让他们知道跟着你是有钱可赚，有利可图，这样你管理起来也方便很多顺手很多！

对于那些没有担待没有责任心得下属，你完全可以边缘化他们，时间一长他们看到别的同事有钱赚，自然而然就听从安排了，否则等待他们的就是离职走人！

总之，在管理方面一定要软硬兼施，聚餐吃饭集体活动要是没效果，那就得拿出强硬的态度，公司有公司的规章制度，各种考核，优胜劣汰这是社会的基本法则，要是下属不懂这一点，那估计他寸步难行！

安奕天

有段时间公司实行的是弹性值班，小A是领导要天天到场，小B、小C隔天轮流值班。值班期间，小B按时上下班，但是小C天天迟到。后面公司统计加班时间的时候。小A把小C报上去了，小B却不得报。你知道为什么吗？

1、工作不是只是到了而已

小A虽然天天按时到工作地方，但是上班都是干一些无关紧要的事，没事干就看连续剧，没什么工作效率。

2、不要以为领导看不到你的工作

小C虽然不按时到点上班，那是因为工作期间要跑去别的单位送审材料，为了能尽快送到资料，一定要早点到管理部门，所以耽搁了上班时间。但是领导小A都知道。

3、奖罚分明

小A作为直属领导，对每个员工的贡献心里有数，而且能做到以身作则，每天都坚守阵地。能奖罚分明，是一个职场高手，值得学习。

领导要管理好部门，首先就要做到以身作则，其次做到了解员工，最后做到奖罚分明。这三点做到，估计大部分的员工一定会心服口服。

，欢迎关注我，多年职场，一起分享，一起努力！祝你早日逆风翻盘，向阳而生！

匠心鑫先生

【职友圈老金】建议：先自我检讨，然后再学习管理方法。这话题主听了肯定不舒服，但真的是事实。

职场中对于管理者有这么一种说法：不能给予下属指导的主管，那不是主管而是监工。

公司提拔一个人做管理者，最主要的原因是：

1. 分担上级领导的压力

   
   

2. 对优秀的员工给予激励

3. 为未来的发展提前搭建团队

也许有的人会认为，还有一种原因，找个背黑锅的人。其实这种想法完全是厚黑学看多了。任何一个老板，哪有那么多时间去想着给下属使套，更多的想的是企业如何能活下来。反倒是一些级别不高的小主管，更热衷于职场潜规则。

如何自我检讨

1. 回顾自己平时是如何管理的，实事求是的写下来。
   

2. 看看其他部门或者其他管理者是怎么和下属相处的

3. 比对自己和别人的区别点

4. 检查下自己有没有在什么事情上没有做到有担当，其实很多时候下属的一些习性，有不少是和管理者一样的。

5. 平时看到下属犯错时，是不是会心软，没有原则性

【小结】下属没有凝聚力，没有责任心问题真的不在下属身上，有句话说的好，火车跑得快，全凭车头带，作为管理者千万不要指望下属主动去团结一致，而是要做好管理者的岗位职责中——带领团队完成公司分配的任务。这里面的“带领”两个字就说明了，要管理者主动去引导下属。

如何解决题主的管理问题

1. 对20人的团队进行分组，一般分为两个小组或者三个小组就好。
   

2. 每个小组提一个负责人，并把自己的团队结构上报你的上级领导，请上级给予支持（这里的支持主要是当小组有了不错的成绩后，可以适当的申请一些奖励）
   
3. 作为管理者务必做到奖罚分明，尤其对于“老油条”类型的员工更不能放弃原则。
4. 刚开始不要把自己放在管理者的位置上，建议以身作则，亲临一线，带领团队先完成几个漂亮的任务，对于树立威信是有很大帮助的。
5. 如果团队中有“刺头”（刺头不同于老油条，刺头通常凡事针锋相对），不用手软，严厉处罚，可以给一两次改正机会，但事不过三，一旦同样事情犯规三次，直接开掉。说杀鸡儆猴也好，还是铁面无私也好，目的就是告诉下属你的底薪再哪儿。
6. 如果团队里有人用离职威胁，不用担心，一般来说，越是喜欢这样做的人，越是不会轻易离职。

总结

作为中层管理者，确实不好过，但要建议心存两方都讨好的心态，优先以公司利益为主，这话很多人不喜欢听，但是事实。可以多在上级领导面前夸夸团队的贡献，但一定不要让团队因有了成绩而沾沾自喜，可以鼓励奖励，但一定要激励大家完成下一个任务。

总之一句话：作为管理者，要有思路、有方法、肯放权、愿指导下属。

希望我的回答可以帮到你，谢谢：）

职友圈老金

一个好的领导者主要是看一个团队的气氛，是否有团队意识？是否有责任心？是否有敢于担当的勇气？

作为一个部门领导，如果你的团队是一盘散沙，是无论如何也不能够有所成就的，那么该如何进行管理呢？

我的一个朋友在一家创业公司担任财务总监的职位，听着好像很高大上，但其实财务部门就他一个人在工作，公司加上老板总共就八个人，每个人各司其职。

刚开始的一段时间，公司得到了投资，每一个人都干的风生水起，挑战力十足，但是三个月后因为公司合同签订不理想，销售业绩不达标，公司管理层没沟通，薪水发放不及时，员工都有了辞职的想法，那么这个时候怎么办呢？

因为我这个朋友在之前的公司一直也是财务总监，管理经验丰富，那么他就和公司老板长谈了一次，交流了自己的一些经验，也不能看着自己一个人撑起的财务部这么快就解散了!在交谈中，提及到“OKR工作法”，其实在我的理解上和PDCA循环法是一个性质的，都是为了提升团队的发展力。

那么OKR工作法是什么意思呢？

“O”代表目标，英文为：objectives

“KR”代表关键结果，英文为：key results

那么就是说，在团队出发的哪一刻，就要制定好目标及预想目标下所要执行的关键结果，这个目标和关键结果一定要按照当前公司的发展现状和发展趋势制定，并且要求团队的每一位成员都要参与进来，按照自身实际的工作，制定公司整体的发展规划，并不是领导制定好让员工去执行，因为你还处于创业阶段，所以每个人的想法及其重要，因为每个人的工作能力和工作潜力不同，所以全员参与才是最好的实现手段。

公司决策层在听取了我这位朋友的建议后，采取全员制定“OKR工作法”进行下一阶段的工作计划，制定完成后每周、每月都要按照现有工作进度进行复盘会，通过复盘会可以收获到工作进度及工作目标达成情况。

那么通过一个季度的循环工作复盘及计划制定，业绩明显得到提升，使得公司在创业者团队中赢得了很高的评价，也为后续公司的逐渐扩大打下了基础，因为公司的战略是人人参与，所以员工之间的凝聚力很好，每一人都清楚自己的作用，并且很好的发挥，使得员工责任心和担当不断提升。

那么通过这个例子我们说明什么呢？

第一、 团队管理需要和员工打成一片

你在团队中的作用是管理，那么你的作用就是将事务合理的分配给每一个人，让他们发挥自己的长处，而在分配的过程中呢，需要全员参与，清晰明了，让大家都能看到自己在团队中的作用是不可替代的！

不要偏向任何一个人，因为每一个人都是在为你工作，他们的待遇应该是一样的，你作为领导，需要广阔的胸怀。

第二，不断总结，提升团队凝聚力

上面的例子也提及到了，团队之间要有凝聚力，那么首先需要的就是老板和员工多交流，而每周的复盘总结会就是很好的交流平台，我们要善于利用这个总结会，将员工的意见收集起来，集思广益，为了下一步的目标，也可以利用这里平台，大家畅所欲言，各抒己见，一吐心中不快，让大家看到团队都出现了那些问题。

第三，合理利用“OKR工作法”

这个方法是有好处的，但是你如果用错了，那么反而会让你的团队没有任何竞争力，导致失败的机会越来越大，所以，建议多学习一些管理方面的方法，并就“OKR工作法”重点学习，他要求你和员工共同制定目标、关键结果。

任何事情都很重要的话，那么任何事情都不重要。

在制定目标的时候需要分清重要程度，不要一味的制定而不管主次。每一个人都要有自己的目标，公司也有很多日常事务要处理，那么没必要的目标尽管舍弃，重要而且必要才是当务之急！

图/网络

金菲昔比

一个二十个人的单位，人数不是很多，管理应该不是很难。首先要让大家知道单位的性质、单位的任务，完善单位的理念；其次规范单位的规章制度，用制度管理人，用制度约束人；再者，老人数要发挥老人数的优势，起到传帮带的积极作用，让新人信服；当然最重要的是经济基础决定上层建筑，要让工作能力和效益挂钩，让大家有干劲，感觉有奔头。

南风起兮

当我们空降到一个岗位或者晋升到另一个部门任职的时候，我们常常会遇到员工散漫、部门没有凝聚力的情况。有的是因为员工还怀念以前的领导，所以前任领导走了之后带走的是大家的“心”；有的是因为以前的工作氛围就是这样，大家已经习惯了。遇到这种情况，可能每一个人都有自己的一套方法，在这里我也给大家介绍一种通用的小方法。

对于我们的团队，如果遇到员工散漫、团队没有凝聚力，除了上面说的这些，还可能有以下这些更深层的原因。

1.没有标准，大家不知道如何执行。

2.没有目标，大家不知道做什么。

3.没有辅导，完不成没信心。

4.奖罚不分明，完成了也没功劳，不愿意做。

来到一个新的岗位我们首先要做的是了解这个团队的情况，也就是说，我们新入职的时候，这“三把火”可以等等再烧，如果烧的火候不对，也达不到效果。在确定我们的团队是以上四个中的哪个情况之后，我们再对症下药。

1.对于大家不知道标准的情况，我们可以重新梳理或者制定制度。

制度管理是最基础的一项工作，也是最重要的一部分，比如需要让员工知道，几点上班、几点下班，午休多久。然后我们需要做好制度的宣导。

考虑到我们新入一个团队，所以在重新梳理制度的时候，一定要让团队参与进来，拉近与员工之间的距离，员工有参与感了，才愿意执行。为什么要宣导呢，有些老油条明知故犯，就说不了解某制度，我们提前做个准备。

制度完成了，那么还有人不遵守怎门办？杀一儆百，这个时候的我们就可以烧第一把火了。不要怕员工不听，大多数的员工对领导还是有一定的敬畏心的。

2.对于员工不知道做什么的情况，我们需要重新分配工作。

以前的工作分配一定有不合理的地方或者不明确的地方，否则大家也应该知道做什么。经过一段时间对员工的了解，我们知道了每个人的长处，我们可以根据他们的长处来分配工资。比如擅长文案的可以分配类似企划这样的工作，数字敏感的可以分配统计或者劳资相关的工作。

工作分配之后，逐一的确认每个人任务达成的目标。每个人都希望在自己的岗位上有所成就，而他的优势是他最容易成功的地方。

3.如果员工对工作没有信心，要么就是目标定的过高，要么就是原来的领导缺乏过程的辅导。

这个时候我们就需要做的就是挨个的谈心，聊一聊工作中是否有什么问题、对工作的目标是否了解、制定的是否合理。对于新员工，我们访谈的重点是是否了解这些工作该如何完成，对于老员工我们访谈的重点是对于目标的完成还有哪些问题。

4.了解员工需求，适当激励。

缺乏激励的管理是没有任何效果的，而且激励也不一定要是物质上的。我们需要了解员工的需求，如果他注重精神需求，比如说荣誉，那么各种的奖励可以给他，或者是一些当众表扬及机会；如果员工比较重视物质激励，那么准备一些小礼品，做适当的鼓励；如果你的员工注重人际关系，可以适当的请大家聚餐。

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