10.19 [創問] 商業模式思考的邏輯

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基於戰略增長的管理框架

在分享商業模式思考邏輯前，我先說說圍繞戰略增長的管理體系框架。

這個框架的核心點就是一切管理要為增長服務。其實管理不在於有多漂亮，而在於兩個本質：“服務增長”、“激發奮鬥”。只要是服務增長，激發奮鬥，不管多土，也是對的，只要不是服務增長，激發奮鬥，不管多漂亮，都是錯的。

其中，商業模式和目標分解是實現增長的路徑。那麼，商業模式如何思考呢？

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商業模式思考的邏輯

下圖是我對商業模式思考邏輯的一個總結：

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再定義增長

圖的最左部分，是所謂的戰略分析——核心趨勢、行業規則和自身資源能力，它的核心是再定義增長，戰略分析的目的不是為了定義機會與威脅，優勢與劣勢，而是為了定義機會，定義增長的機會。傳統的戰略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是並沒有一個明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長機會”。不然，我們經常就會見到一些頭頭是道的戰略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義“增長機會”為目的，最終大家都做成了“管理練習作業”。

最近，有很多人批評雷軍“風口論”，但是我認為“風口論”是絕對正確的。戰略的第一步就要定義“增長機會”，所有成功的企業都是抓到了“增長的機會”，也可以說是抓住了“風口”。聯想的成功是抓住了IT業在中國發展的風口，海爾、美的、格力是抓住了中國家電消費的風口，華為是抓住了通信建設的風口。因此，戰略分析就是定義機會，就是定義風口。

機會和機會主義是兩個概念。當然，我們要避免把尋找機會變成機會主義。它的本質在於，做了“風口的豬”之後，要迅速將市場突破變成市場優勢，然後變成能力優勢，鍛造品牌、技術、系統能力，讓“風口的豬”變成“風口的鷹”。完成了這樣的突破，未來即使看似沒有“風”了，企業仍然能夠展翅翱翔，自己自造風口，有了真正的產業經營能力。當然，我相信小米存在很多問題，任何企業都是在問題中尋求發展的。問題本身並不是問題，關鍵在於能不能夠直面問題。如果一個企業不能夠持續解決問題，以先發優勢的時間，換取打造能力的空間，在品牌、技術、供應鏈上迅速提升，那麼，就會失去了變成“鷹”的機會。

因此，商業模式首先要回答的是增長機會是什麼，沒有賺錢的“增長機會”一切商業模式都無從談起。可以這麼講：只要能夠對“增長機會”進行清晰的定義，戰略就成功了三分之一。

那麼，如何發現增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：

1、未來的核心趨勢

舉個例子說。最近，因為e租寶和P2P事件的出現，“互聯網金融”在一夜之間，從一個高大上的創新，似乎變成了一個下三濫的騙子，導致很多企業對互聯網金融退避三舍。但是，因為金融業基本上都是信息，那麼在互聯網時代，金融業一定會有顛覆性的變革，金融業是互聯網時代變革最大的產業之一。因此，未來最大的互聯網公司很可能是金融公司，未來最大的金融公司很可能是互聯網公司。互聯網時代對於金融業是一個核心趨勢。因此，不管互聯網金融今天出現了什麼情況，我相信互聯網金融是一個核心趨勢。

2、行業規則

在互聯網時代，商業模式的創新很多都是從行業痛點出發而創新的，比如針對二手車交易的不透明出現了273公司、針對服裝業的庫存，出現了唯品會等等。

3、自身的資源和能力

我這裡講的資源和能力不是戰略支撐，而是戰略創新。不是講優勢劣勢，不是講資源能力對戰略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業模式的創新。這是已經有經營基礎的企業，一個重要的戰略創新途徑，比如花樣年將他的物業變成了生活服務的電子商務平臺——彩生活。

根據自己能力和資源的商業模式創新應該怎樣思考呢？一個企業，無非是產品和客戶這兩個基本維度，企業所有經營要素，都是圍繞著這兩條線的，如下圖。我們可以沿著這兩條線，去逐個分析有哪些機會，說不定會有商業模式的創新。以某餐飲企業以例，他們如何基於自身已有的經營基礎，去尋找商業模式創新路徑的。

在介紹這個餐飲企業之前，我先對上述座標軸中的概念做一個說明。

產品軸線：

• 產品：相同的產品是否有其他領域拓展；
• 產品組合：產品是否有互補品，或進行模組化延伸；
• 產品價值鏈：在“設計、採購、生產、物流、渠道、促銷、品牌”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；
• 產業系統：是否可以形成“產業鏈或產業生態圈”的商業模式。

客戶軸線：

• 客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產品和服務；
• 客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新；
• 客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；
• 客戶系統：是否有為客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會。

基於這兩個路徑，一個餐飲企業如何來思考它有哪些商業模式創新的路徑呢？

1. 產品——賣給到店的消費者，可以創新為賣給“在家”的消費者；
2. 產品組合——似乎沒有好的路徑；
3. 產品價值鏈——在設計和生產環節，是否可以尋找民間大廚，形成一個投資公司，對於民間有“絕活”的大廚，可以投資開店；
4. 採購——是否可以形成本區域餐飲企業的中央供應鏈？
5. 產業系統——是否可以形成基地、到店消費、居家消費的餐飲產業系統？
6. 客戶——在各社區開店，形成連鎖，並將消費者看成信息終端，通過優惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最後發展成為一個諸如安全食品的電商平臺？
7. 客戶價值鏈——似乎沒有創新路徑。
8. 客戶系統——是否可以形成廚房食材的一攬子解決方案？

以上闡述的是“再定義增長”，即戰略分析——核心趨勢、行業規則、資源能力去定義企業增長的機會是什麼。

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再定義客戶和再定義價值

在增長機會清晰了之後，必須定義客戶和產品的價值主張。現在“商業模式、業務模式、經營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯網時代，概念層出不窮。我發現一個不少的現象，許多企業被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發，而不是從客戶出發，從客戶的痛點出發。

許多戰略不能成功，核心是客戶和產品的價值主張沒有正確定義。其實，如果準確定了客戶和產品的價值主張，戰略就完成了二分之一。

怎麼說定義客戶和定義價值呢？我還是舉一個例子吧。比如，很多年前的一個互聯網物流公司，做了三年始終沒有成功。它的其中一個創始人過來和我討論，我的一本書中對這段討論有記錄，摘錄如下：

交通運輸業是一個上萬億的產業，公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養等費用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯網，將貨車司機和貨源無縫對接，就會大大減少等待與空載。這是一個看起來很美的業務模式，但是甲公司投資了5千萬，做了三年，營業收入才50萬，這是為什麼呢？

“你的客戶是誰？”， “貨車司機”，那個創始人不假思索地回答。

“你給客戶的價值是什麼？”，“ “貨源信息”

“你的貨源信息哪裡來？”，“物流公司”，說到這裡，他恍然大悟地說“我的客戶應該是物流公司”

我繼續發問：“你給物流公司什麼價值，然後他願意給你貨源信息？”回答不出來。

我繼續問：“你們的信息系統對物流公司有很大的價值嗎？”，“不是很必要”。我很愕然，看來這個業務註定是要失敗了。

我繼續說，“其實，你還有一個客戶，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統結合起來。你可以作為一個智能物流園區的構建者，將信息系統開放，免費使用。隨著城市的不斷擴展，原來在郊區的物流園區慢慢成了市區，政府有需求置換土地，另一個可以冠之以智能物流園區的概念，可以滿足政府的政績‘虛榮’。

當然，還有一種，就是物流門戶免費，積累流量，再做強支付”。這就是現在所謂的互聯網模式。

以上是我與某互聯網物流公司的一位創始人的對話。這個案例可以說明，很多商業模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在於沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。

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再定義價格

定義清楚客戶需求和產品的價值主張後，那麼進一步需要思考的是“收入、成本和價格/價值”。

以互聯網金融為例，談談為什麼現在那麼多“P2P”跑路？

很顯然，核心的原因是不賺錢。為什麼不賺錢？原因其實就是兩點：風險管理的成本太高，以至於不做風險管理；另一個是沒有足夠多的好的投資產品。這就是“收入、成本、價格/價值”的問題。

我總結互聯網金融有五種模式：

第一種是金融電商式互聯網金融，如賣基金、買保險等。風險管理由產品方負責，金融電商可以不做，這個可以說風險管理成本是低的，但是獲客成本以及對客戶的獨特價值需要思考。

第二種是借貸平臺式互聯網金融，這裡的關鍵是風險管理成本，如果不能通過大數據技術降低風險管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統銀行之所以可以，是因為它服務於大額借貸，每單位金額的風險管理成本是低的。但是互聯網借貸平臺是長尾客戶，如果不通過大數據技術，每單位金額的風險管理成本是極高的。

第三種是生態式互聯網金融，比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們原先就有了大流量的平臺，有了經常性的場景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開發大數據式風險管理，並且有利於整合投資產品資源，因此，獲客成本、風險管理成本、投資資產方面具有了很大的優勢。

第四種是封閉型生態互聯網金融。和生態金融類似，但我把它獨立出來。這是一種更加垂直、封閉的生態金融，比如怡亞通的宇商平臺，原來是中小生產者、生產服務商互相對接的平臺，怡亞通基於此做了一個封閉式生態金融，為這些平臺的企業提供金融服務。一些領軍型企業也可以基於它的供應鏈、合作圈，進行金融服務，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態圈在獲客成本和風險管理成本方面是具有優勢的，但金融產品開發方面有一定的劣勢，如果將金融業作為主業，需要進一步的開放和整合，如果作為對原有主業的支撐，是具有天然優勢的。

第五種是金融產品驅動型互聯網金融。這是一些傳統的金融企業更容易做的。他們可以利用原有的金融服務能力，以投資能力為核心，通過優質的投資產品，來驅動上游互聯網入口平臺。畢竟，金融業的一個核心能力是除了“渠道”，就是發現“優質資產”的投資能力。這種模式很顯然規避了風險管理成本，自己投資就是自己掌控風險，也會大大降低獲客成本。

其實，現在的銀行比其他非銀行類金融企業有著另外一個優勢，就是大量的客戶流量，天然可已形成一個互聯網平臺。事實上，如果現在有一個銀行（城商行這類小銀行更容易）徹底拋棄原有的網點資源就是優勢的成功邏輯，以互聯網時代的邏輯來做金融，比如不要網點，比如與產業客戶深度融合服務等，有可能走出另一方天地。再比如，一個產業上市平臺，可以併購一個小銀行，然後以互聯網思維來運作，可能會更易產生顛覆性商業模式創新。之所以這麼說，企業丟掉原有的成功邏輯是很難的。

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再定義渠道和再定義能力

此外，還有兩點，一個是再定義渠道。

渠道在一個企業的市場突破中具有重中之重的作用。很多價值明顯的創新企業遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯網也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。有很多時候，不是你的產品不夠好，是因為客戶不知道你的產品有多好；不是不知道你講你的產品有多好，是不相信你的產品有多好。分銷的本質除了可以拿到你的產品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產品有多好，相信你的產品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產品。這尤其是新企業的一個戰略問題。

另一點是定義能力。

我們做戰略經常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事後總結，一個企業在市場突破時，哪有什麼核心能力？

但是，既然如此，為什麼還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現客戶為什麼選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實現客戶交易的產品價值主張，即我們應該做哪些事情，才能實現我們的產品價值主張，才能實現客戶交易。而核心能力，是在企業成長過程中慢慢積累出來的。

總結來說，商業模式思考的邏輯就是“定義增長、定義客戶、定義價值、定義價格、定義渠道、定義能力”。商業模式首要的是要回答增長機會是什麼，沒有賺錢的“增長機會”，一切商業模式都無從談起；其次，要在此基礎上進一步思考清楚客戶定位、需求（痛點）、決策方式，痛點決定了我們產品的價值主張，決策方式決定了我們的渠道策略，這是回答為客戶創造什麼樣的價值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價值，渠道不一定是持續成功的關鍵，但一定是戰略突破的核心關鍵；再次，一定要對成本結構、收入來源、價格/價值心中有數，即“錢”如何回來，這是回答如何贏得利潤和現金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來盈利邏輯）；最後，基於和競爭對手相比的獨特性價值主張和壁壘，明確應該突出的能力和業務活動，如組織模式、供應鏈、設計等等，這是回答如何為客戶創造價值以及客戶為什麼選擇我們而不是競爭對手。

企業的戰略往往不是設計出來的，但企業的成功一定需要戰略設計，戰略設計更應看著是戰略思考的工具和表達。戰略思考是有邏輯和結論的，然後在實踐中不斷去調整，調整的不是思考和邏輯，而是我們對戰略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！

From 清華管理評論