前方作戰單位儘量小，小到一頓宵夜只點3斤小龍蝦就夠。後方能支援他們的力量儘量大，大到像美軍作戰一樣導彈火箭一應俱全。
三年前，馬雲帶隊高管在北歐一家名為Supercell的遊戲公司考察，這家公司當時號稱是世界上最成功的移動遊戲公司，以2到5人、最多不超過7人的小團隊模式進行遊戲開發，不斷試錯，創造出《部落戰爭》、《海島奇兵》、《卡通農場》等等爆款遊戲。
當時，阿里巴巴內部正在醞釀一項改革，整合產品技術和數據能力，構建強大的中臺，讓前臺能夠變得足夠小，讓中臺變得足夠強大，讓整個公司擁有快速創新的能力。這家北歐企業的管理理念，和馬雲腦子裡正在構思的事情，不謀而合。
半年後，阿里巴巴集團CEO逍遙子發出內部郵件，組織架構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中臺，組建“大中臺，小前臺”的組織和業務體制。
當時阿里巴巴面對著上市以來股價的最低谷，在當年年底的某次財報後，阿里股價跌破了發行價。
三年後，沒有人質疑這家巨頭的創新能力，新零售席捲全球、盒馬遍地開花、雲計算挺進全球前三、金融科技領跑全球.....資本市場也再次用腳投票，阿里巴巴股價比三年前翻了近4倍。
01
阿里三年前給自己開的藥方，每個企業基本都有這病
商界有兩個人喜歡看軍事。一個是馬雲，一個是任正非。三年前馬雲在說起為什麼要做“大中臺，小前臺”的時候，引述最多的還有美軍作戰的戰術演變歷史。
美軍在二戰時，以軍為單位作戰；到了越戰時，以營為單位作戰；到了中東戰爭時，以7人或者11人的極小班排去作戰，它是今天全世界範圍內最靈活的軍事組織，也是核心競爭力和打擊能力最強的組織。
美軍之所以能靈活作戰，敢放這麼小的團隊到前面，是因為有非常強的導彈指揮系統，有非常強大的中後臺能力，能支持這樣的小團隊快速做判斷，並且引領整個進攻完成。
阿里巴巴把這套理論總結為“大中臺，小前臺”，讓中臺足夠強大，讓前臺足夠靈活。
打破的，是所有企業都有的通病：各佔山頭、屁股決定腦袋、這事就算對公司有好處，但對我KPI沒好處也不做——部門牆、數據牆、業務牆。
誰能說自己的組織沒有上面這些問題呢？如果組織內部還鼓勵“賽馬”，更是加劇了業務部門各自為政，不同部門各自搞自己的產品，正常情況下都不會資源共享，不存在白幫你這種事情。
決策成本也是極高的，高到一些部門級別的細節決策，也需要周級別的時間。內部制衡的力量導致根本沒法去搶外部的盤子：大家都在同一個公司裡面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。
怎麼改？互聯網公司當然得從技術基礎設施改起，讓創新業務能迅速搭起來、讓數據能流動起來 。具體來說，阿里巴巴讓CTO張建鋒領銜中臺建設，這個程序猿出身的電商小王子，承擔了這個歷史使命。
“大中臺、小前臺”的中臺戰略更符合DT時代的組織和業務機制，讓前臺的一線業務更敏捷，可以更快速適應瞬息萬變的市場，而中臺則能夠整合整個企業的數據能力和產品技術能力，對各個前臺業務形成強有力的支撐。
核心能力以數字化形式沉澱到業務和數據中臺，實現企業全業務鏈中的數據在線和統一，供企業更高效進行業務探索和創新，以數字化資產的行程構建企業核心競爭力。
當年，聚划算業務從提出到上線僅耗時1個半月，投入包括PD、運營和開發10多名員工。後來，在阿里巴巴的中臺架構上，已經又成功孵化出了釘釘、飛豬、口碑等一系列創新業務，成為阿里巴巴在互聯網領域持續保持高效創新和探索的堅實底盤。
02
連數據都是割裂的，談何人工智能
阿里巴巴這副藥方要治的，正是企業面對數字化轉型的三個主要問題：
1、資源孤島：為什麼一直買硬件資源，用的時候還是不夠？
2、應用孤島：為什麼項目越來越多，創新還是要從零開始？
3、數據孤島：為什麼看起來很多數據，卻無法產生價值？
每一個新的業務，都需要一個新的架構，過去20年中國企業的IT部門都在同一個模式運行：業務部門有新的需求，要麼自己開發一個對應的系統，要麼開始招投標一個供應商。
最大的浪費不是重複建設，而是不斷重複建設。在早期往往一個新業務的上線除了數據可以被複用之外，服務卻不能被重複使用。數據是生產資料，服務則包含邏輯，是工程的加工車間，如果加工過程也一樣可以複製，將帶來生產效率的大幅提升。我們不再需要因為10%的差異，而去重新建設100%的系統。每次都是新的故事，但可以重複使用沉澱下來的邏輯和代碼。
要解決這些難題，構建在中臺戰略的業務系統間將實現資源的共享，不同業務系統之間的數據實現實時打通，充分避免數據孤島問題，而企業也因為有了數據這個新能源變得真正地高效和智能化。
已經有先行者，而且都在意想不到的行業。
在貴州，800年的老字號茅臺正在用阿里巴巴的技術研究一個問題：誰買走了茅臺酒？
茅臺酒真是一酒難求。買酒的人要跨過幾道檻：在哪裡買到真茅臺？茅臺酒官網一搞秒殺就人潮洶湧，買酒人可能還沒下單，一些酒已被黃牛黨一掃而空。
茅臺電商技術總監高文立想弄清楚的問題更多：來官網買茅臺的到底是一群什麼樣的人？他要怎樣做才能讓消費者買到想要的酒？他要怎樣追溯防偽、監測價格？他要在開發新品時怎麼讓消費者也能參與進來？
在杭州，輪胎製造巨頭，中策橡膠的高層則為生產研發環節裡的細節輾轉反側。
中策橡膠每天消耗千噸橡膠，30公斤一塊的橡膠塊，一天大概要用萬塊來當計數單位。這些原料橡膠塊來自世界各地，乳白色的原液在溫度和溼度都不相同的地域沉澱後，顏色深淺不一，各類參數指標自然也有差別。
怎麼用這些堪稱天文數字的橡膠塊，生產出安全性一致的輪胎？如何從數以萬計的橡膠塊裡提煉出影響成品質量的關鍵因子？如何在生產中進行參數配置，保證工業成品的穩定可控？
在四川，從事畜禽養殖的特驅集團CIO張海峰對於怎麼實現高效養豬有很多苦水。“如果你有1000萬頭豬，單靠人已經沒辦法養了。”以記錄小豬的出生數據為例，在上千萬頭豬裡，每天有大量母豬生產，生了多少隻，人根本數不清。
如今，傳統企業們在各個業務環節都有難題急要解決。他們似乎和互聯網毫無關係，但阿里巴巴自身的中臺戰略實踐，已經為這些企業的數字化轉型提供了方法論。
阿里中間件首席架構師鍾華說，一個趨勢是，阿里雲中間件客戶中像工程、建設、高速等屬於第二產業的大企業正快速湧入，從消費互聯網滲透到產業互聯網。
茅臺藉助阿里雲正式上線了“茅臺雲商”，平臺集社會化營銷、溯源驗證、大數據精準營銷、跨界精品銷售、收藏拍賣等於一體，推動線上線下的高度融合，成立兩年，茅臺雲商今年的銷售額近80億元。中策橡膠通過阿里雲人工智能技術把良品率提升了5%。四川特驅集團通過ET大腦提升了母豬年生產能力3頭，死淘率降低了3%左右。
他們不單需要阿里巴巴的雲計算，不只是租用幾臺馬雲的服務器，他們還需要將這些誕生於線上的互聯網技術用到物理世界中去，進行一場生產力的喚醒，以人工智能的名義。
03
Copy Alibaba
怎麼數字化轉型？Just Copy Alibaba！
如果不是當年早一步站在技術和商業的分割點，所有科技公司都無法解決的技術商業難題，阿里巴巴可能無法成就今天的技術架構和實踐。
整個中國沒有像阿里巴巴一樣，從用別人的、到自研，再到對外提供服務。
不同於搜索、社交之類的應用系統，電子商務、支付業務特性決定了必須有很高的穩定性和可靠性。用戶在使用搜索引擎的時候，哪怕丟失了一般的搜索結果，用戶可能都沒有察覺。但在電子商務應用中，每一筆訂單、每一個狀態、每一次支付都不能有絲毫差錯。
阿里巴巴為了應對這些挑戰，在技術上、組織架構上都進行了廣泛的實踐，並進一步將此種實踐提升至中臺這樣的概念。
詳解阿里巴巴經歷過的技術發展史：1、最早期買軟件階段。2、使用IOE架構。3、技術自研道路。4、通過阿里雲對外提供技術服務。
阿里巴巴快人一步站在了技術和商業的分割點上，包括IBM、Oracle、微軟等在內的全球科技企業，都無法為阿里巴巴提供一套完整的技術方案。最直接的例子就是，當時阿里把全球最知名的DBA（數據庫管理員）請到公司，一晚上一張報表都做不出來。
當年摸著石頭過河之後，阿里巴巴為後來的數字化轉型企業，修好了一條康莊大道。這套架構和方法論之所以具有說服力，是因為已經在阿里巴巴複雜的商業場景中得到應用和檢驗。
沒有吃過螃蟹的企業，即使耗費大量精力，也無法形成這樣的中臺體系。
阿里巴巴中臺戰略的核心企業級互聯網架構，由阿里雲中間件Aliware多個產品組成：企業級分佈式應用服務EDAS、分佈式數據庫DRDS和消息服務MQ組成，可以幫助企業快速構建出一個應對互聯網各種業務場景均能靈活、快速支撐業務的中臺。
這些產品來自於阿里巴巴自身的互聯網實踐，特別是雙11的淬鍊。
在歷經了用雲架構應對雙11這樣全球巔峰挑戰、用企業級互聯網架構應對業務的巨量創新需求之後。阿里巴巴積累了大量的理論與實踐創新:將核心能力原子化，抽象封裝，以應對來自需求、用戶規模、創新、數據等等的不確定性，幫助企業做到資源融合、架構共享、數據互通。
阿里巴巴將自己定義為一個數字經濟體，現在，通過阿里雲連接上阿里巴巴，企業也能成為一個數字企業。
Just Copy Alibaba！
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