大连李哥讲房

当上一把手，实质上有两种可能性，其一是公司的一把手，也就是高管。其二是部门/单位的一把手，也就是中层管理者。所以，这道题要从两种身份角色来解。

从高层管理者的角色，昔日的同事指的是中层管理者。对我们来说，这时候他们表现出来的不自觉，有两种情况是需要我们在意的：

1. 管理上的越权，挑战我们的权威（上下级关系的不自觉）
2. 对团队管理比较放任，团队产出低效（团队管理的不自觉）

从中层管理者的角色，昔日的同事指的是一线员工。对我们来说，这时候他们表现出来的不自觉，有三种情况是需要我们在意的：

1. 自认为与我们关系较好，对我们的管理，抱以敷衍的态度，工作随意（关系上的不自觉）
2. 工作消极，工作价值产出低
   （工作上的不自觉）
3. 不服管理，不配合团队工作安排，只做自己的工作（团队合作上的不自觉）

而不管是高层管理者，还是中层管理者，我们在处理内部问题的时候，最好的方式是直接从“管理”的角度，抓制度，完善管理系统，树立管理权威角色，做到公正严明，下面的人，自然就不得不“自觉”起来。

所以，不管这个一把手是高层管理，还是中层管理，我们都可以从以下三步来解决。

一、树立权威，分清权责，让同事快速适应上下级关系

很多时候，刚晋升为管理者，在处理同事的关系上，我们和同事其实都要有一个适应的过程。

1. 于我们而言，就是要赶紧从“同级”进入到“上级”角色，尽快树立管理角色的权威
2. 于同事而言，就是要把控好关系的度，适应被“管理”的角色，保持一个公私分明的度

如果同事在这点上，没有一点自觉性，依然嘻嘻哈哈对待我们的管理，态度上比较随意，那么我们就要尽快树立自己的权威，让同事分清公私关系，进入到被管理的角色中。对此，我们要做到：

1. 建立奖罚分明的制度。其中可以包括工作产出、工作态度、管理服从、团队合作等几个维度进行考核，制定奖罚机制，做得好，给与一定的绩效奖金；做不好，则承担相关惩罚。接下来我们要做的，就是坚持执行制度，做好奖罚分明。
2. 强调每个人权责。可以开展一个工作会议，在会议上说明团队每个人的权责，而在此之上，我们身为管理者，也有一定的权力及责任。包括制定制度、对员工工作进行考核、监督团队工作进展等，我们强调的是公私分明，不以个人喜好管理。

做到这两点，同事再怎么笨，也会从“昔日同事”的关系中脱离来开，适应我们的管理身份。而我们，也展示出“对事不对人”的态度，只为把工作做好，将团队管理好。

二、对越权者，严肃约谈，公开表明态度

很多新晋的管理者，不管是中层还是高层，都有可能遇到昔日同事不服的处境，认为他们更适合晋升做管理，一开始会表露出叛逆的态度，甚至于常常在公开场合和我们谈对戏。稍微有点智商的，还会拉起小团体作对，让管理者有所顾忌。

即使面对这种处境，我们也不必着急，可以两步应对：

1. 分化小团体，个别约谈。小团队中，其实核心人物就那么1-2个，其他人都是跟风的，我们直接跟他们每个人进行个别约谈，权力又在我们手上，只要动之以情，晓之以理，跟风的人自然就散了。而对煽动小团体的人，我们可直接警告，必要时辞退处理，没必要给自己留个麻烦在团队里。
2. 公开警告，对事不对人。如果是个别同事越权，那么我们大可直接在会议上，或公开场合，阐明自己对某些越权行为的不满，不提人名，直接给行为作出警告，将会严肃处理。

这两步，可直接表明我们对“越权”行为的不满，不至于直接针对某人，只要动之以情，同事们自然就懂。

三、对工作态度随意，工作价值产出低效的同事，按制度进行处置

和上面一样，我们在做管理的时候，都是坚持“对事不对人”的原则。在制定了制度的基础上，同事作出了好的行为和成效，自然就值得我们去肯定和激励，反之，如果同事在工作上仍然不自觉，态度消极，或工作产出低，那么我们就必须按制度进行警告、处理。

对此，我们可以按警告三步处理：

1. 先与工作消极、产出低的同事面谈，诚恳作出提醒。了解他们的工作情况，在工作上遇到的困难，先是提醒他们，目前的工作状态太差，需要多注意工作态度，在工作产出上也注意方法，如果遇到困难，我们给予一定的支持和指导。
2. 如经过面谈后，仍是没有改进，则进入警告面谈阶段。在这个阶段，我们则以严肃的态度，追问为何在第一次面谈后仍没有改进，原因在哪里，如是个人原因，接下来一个月必须有所改善，否则面临淘汰的处境。
3. 如最后仍是没有整改，则劝退或辞退处理。已经给过两次机会，如同事仍是没有改进或者进步，说明个人态度很有问题，或是能力完成跟不上，不管是哪种，都代表他跟不上工作进度，只能劝退或辞退处理了。

因此，当晋升为管理者，不管是高层还是中层，我们只要按照这三大策略，大部分同事的“不自觉”问题都能迎刃而解，在这个过程中，我们强调“对事不对人”的原则，坚持做到公正严明，便可以问心无愧。

学习委猿

该出手时就出手，你和同事的角色已经发生了变化。因为现在你已经是他们的领导了。以前的同事可以忍让一二但一定不能过三，不然你如果连他们都搞不定的话，这个主管肯定是干不下去的了。

我也是从普通工作人员升为主管的，对此我有深刻的体会，也就是一夜之间你就从同事关系变成了领导和被领导的关系，让人有点不太适应，不过只要慢慢适应了就可以的了。

我刚刚升职为主管的时候，部门有位老职员老C以为部门经理是他的同学而经常和我过不去，我一直忍让他。正好有一次品质会议上，他又向我发难了认为我处理不公。整个会场顿时变的很压抑。我没有出声让他在哪里表演。大家不欢而散

第二天上班，老C在办公室神飞色舞的描述着描述着他和我的争斗。我依然笑笑当没听见。时间不是太长，我们越南公司需要一名大陆籍干部前往越南公司当主管，那时候没有人愿意去的。那怕是当主管也没有人愿意去，太艰苦了。

我毫不犹豫的把老C推上去了，一场地震开始了。每天找我来吵我都不理他，后来就是认错和保证我还是不理他。直到某一天部门经理来请我吃饭我才松口。让HR部门去人才市场招人去越南公司。

从哪以后，基本上部门的人员见到我都是服服帖帖的。在也不敢在我面前做小动作了。其实做为一个主管，要收拾一下部门的员工方法是很多的。可以慢慢的来，找准机会就不要放过就可以了。

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职场江湖人

我刚进入公司时，正是公司鼎兴的时候，很多老业务员随着公司扩编而晋升为主管岗。

那一年大概比原来的团队增加了2倍的基层业务员，我也是那时候进的公司。公司规模说大不大，说小也不小了，民营企业中也算有头有脸的，但那时候公司的模式、策略一直在摸索，特别是随着行业快速发展的几年，大批量的人员招聘和汰换，是太正常的事情了。

从业务员到主管，我一直在这个团队，当换了角色却没换演员的时候，作为曾经的徒弟、同事，确实刚开始时会畏手畏脚。但职场像个炼炉，要么你挺住，要么你被熔炼。当你站到更高处看待问题时，心境和角色的变化会让你不得不放弃一些矫情的东西，比如“师徒情”、“同事谊”。

看的比较开，比较透的人，对于同事晋升或者成为顶头上司，接受度和执行力应当不存在障碍，反而那些“一瓶子不满半瓶子晃荡”的人，最有可能成为你通往更高段位的炼金石。面对它们，怎么办？

首先，我认为心态和气势上先不能输，不管你是靠成绩还是为人还是处事，同级同事晋升的避免不了被别人嘲笑、讥讽，你可以理解为这是他们的“酸意”，也可以完全不当回事。但切不可过于在意，或试图让他们从高大上的角度理解这件事。即使你是全凭实力，也别在意。

其次，“不忍心”的根本是确实有问题，顾忌之前的情谊，或者理解对方的难处，但问题摆在面前，总得有责任人、处理结果，而你是“拿刀”的人，往自己脖子上抹？显然太幼稚。

最后，如果晋升的代价是失去一部分以前的同事情谊，或者更亲密关系的话，你应当有所思想准备，并为此坚定信念地做下去。职场可以重情重义，但有利益限度，不是要你太腹黑或无情无义，而是每个人都应当有自觉、自省、自顾、自强的意识。换个角度，帮助你的徒弟、同事成就一番事业，不也是一种成就吗？没准你会获利更多。

子亦不语

我是美瑾之年，为您解答：如果我是公司一把手，不忍心对昔日的同事下手，他们却不懂事，我还是会公事公办。

01

为什么要公事公办

在电影《杜拉拉升职记》里，杜拉拉升职后的第一件事，就是要辞退不小心犯错的好同事。以前杜拉拉极不容易时，都是这位同事在身边鼓励她。现如今却要亲自辞退掉她，杜拉拉是左右为难。最后那个犯错的女同事自己走了，不想难为杜拉拉。

当时我就在想，如果换成我是杜拉拉，我会怎么做。站在知恩图报的角度，我去辞退那位女同事，是下不去手的。站在公司的角度，她犯了错，带来了负面影响，确实有辞退她的理由。

02

职场，要学会对事不对人

我听到最多的两句话是：她又没犯错，为什么要辞退她；我和他感情好，我下不了手。这是作为一名领导，最为不成熟的态度。商业不谈对错，只谈利弊。因为公司不会因为小错误而倒闭，但会因为利益链不对路而关门大吉。

所以在职场上，千万不要谈感情如何好，只要人对公司来说没有了价值，就是不合适的状态，哪怕以前为公司做了多少的贡献。

职场上，要学会对事不对人。千万不要拿感情当饭吃，一定要公事公办。而人才想要长久为公司服务，要学会与时俱进，尤其是跟着公司的步伐来走。

03

他们不自觉，要么引导，要么再见

不要不忍，给机会是对的做法，不用一刀切。他们没有意识到危机感，可以直接提醒，若提醒之后还是不符合预期，那么是时候说再见。

没有谁离开了公司，公司就不能赚了；也不是谁离开了公司，他们就活不好了。建议团队在一起时互相扶持，分开了各自安好。

说到这里，身为领导的我，每次遇到有人来背调我的下属，我会多说他们的优点。我认为这是该有的尊重，带过他们，能发现他们的优点，至于是否匹配下一家企业，就看他们最后的运气了。

要么引导，要么再见。但是机会不宜给太多，事不过三原则还是要讲究的。

美瑾之年

问题分析：其实，题主提到的问题是每个升职后的人都可能会面临的问题。由于昔日和同事间的关系处的还不错，升职后不忍心严格要求他们，但有些同事不自觉，不配合，确认让人很无奈。下面分享一下我个人的亲身经历。

我之前在一家广告公司上班的时候，也遇到过类似苦恼的事情。

当时公司让我负责移动公司的广告业务。我的一个好友楠楠，做广告AE，主要就是对接客户需求，写好客户需求单，让策划和设计做下一步工作。

但就是写一份客户需求单，楠楠每次都延期，策划和设计和我抱怨了不止五次，客户也因为工作效率问题，和我投诉了楠楠不下三次。

终于，我还是狠下心，辞退了楠楠，虽然我心里很难受，但实在没有办法，之前类似的问题我和楠楠苦口婆心说了很多次，每次她都笑哈哈的答应好，结果每次都做不到。

结合我个人的切身经历，我认为遇到这样的同事，你要做到以下4点。

第一、和全体员工开一次正式的会议

刚当上一把手，应该和公司全体员工开一次正式的会议，会议主要内容：表明自己的基本立场和工作思路。充分了解各个员工的想法，和大家一起确立好目标。团结员工，努力工作，荣辱与共。

第二、制定员工考核制度

刚刚上任，要对分配下去的每项工作制定严格的工作指标和完成期限。要做到奖罚分明，公开公正。

第三、针对昔日里处的不错的同事，进行单独谈话

这一点很重要。要和昔日里的同事，表明自己的工作立场和工作态度。了解他们所思所想。尽可能将丑话说到前面，让他们多多包涵，团结他们共同努力。

第四、对于不自觉、不配合的员工，只给两次机会

你是公司里的一把手，一定要做到公平公正，无论是新员工还是老同事，对待他们的表现一视同仁。

对于不配合或不自觉的员工，只给两次机会，第一次进行批评，第二次记过。如果两次机会都没有把握，先扣除半个月工资，看他之后的表现。这样做也显得自己没有那么绝情，还是屡教不改的话，直接摊牌，劝其离职。

通过以上4点，可以很有效的规避昔日里的同事不自觉、不配合你工作的行为。但同样作为新的公司一把手，需要注意以下问题。

1. 没有确立自己的领导风范和领导威信，昔日里的老同事都不怕你，认为你还是“原来的自己。”
   

2. 没有自省。没有充分意识到自己作为一把手身上的责任和担子，还是按照以前的工作标准来要求自己。

3. 对待老同事和新员工不能一视同仁，平等对待。

4. 工作生活分不开，在工作中，还是经常感情用事。

5. 升职后骄傲自满，听不见同事的批评，越来越喜欢拍马屁说好话的人。

综上，升职后，一定会面临和昔日同事间相处上的问题，谁都不是天生管理的料，都是一步步逼出来的。但在管理上一定要做到公私分明，平等对待。如果真心懂你的朋友，这个时候也不会给你使绊子，会积极配合你的工作。如果不给你面子，不自觉也不配合你的朋友，你也有必要让他们懂得一点职场的规矩，毕竟相互尊重，友谊才能越走越远。

最传播

表哥这几天明显忙碌起来，听姑姑说是因为表哥刚升职了，有很多事情需要处理，还得带着团队去做项目。

但是，我看这几天表哥并没有因为升职有喜悦的神情啊！

问了表哥才知道，是因为刚升职，以前的同事都不怎么配合表哥的工作，有很多的工作都是表哥替他们做的，开始几天表哥还能撑住，过了一段时间，他就吃不消了，病倒了，病床上的表哥还是一脸的焦虑。

宋太祖刚当皇帝的时候，下面的臣子都是老哥们，一个个骄横不法，恣意妄为。

有一天，宋太祖把他们都叫来，一人给了一把剑，一张弓，一匹马，然后没带任何随从，大家一起去郊外打猎。到了一个树林，宋太祖下马，突然对大家说：“你们如果有谁想当皇上，就请立刻杀了我！”众人一听，吓坏了，赶紧跪倒说不敢。宋太祖说：“既然不敢，以后就老老实实听话，谁要是再敢胡作非为，定斩不饶！”众人吓得磕头不止。

很明显，如果你对昔日的同事，今日的下属，一味的迁就，该敲打的时候不敲打，碍于情面，不去追究，就会形成许多的问题。

1、在群众中没有威信。很显然，昨天还是职位平等的同事，今天就变成自己的上司了，当然对你不是很服气了，可能会对你安排的工作阳奉阴违。

或者根本不拿你当领导，当众的顶撞你，讽刺你，你还不好意思拉下脸来说他，他就可能经常去故意犯错。比如迟到早退、不按时完成工作等。

2、领导不认可，可能会划定为工作能力问题。因为一味的碍于情面，就会使工作的质量和进度不能按时完成，开始可能领导还会体谅你，刚提升到这个岗位可能不适应。

但是，一段时间后，还是这个样子，就会认为你不适合做领导，无法去领导下属去做事，只能做个小职员，很有可能，你会再回到以前小职员的岗位上。

如何打破这样的局面呢？

接下来我们就聊一聊，坐上领导的位置上后要如何做好管理：

1、树立威信

俗话说，新官上任三把火。对于从一个小职员升职到领导层的你来说是很有必要做的。如果这个威立好了，就能快速的让你稳住局面。

你本身就是在这个单位或者部门中工作的，对于工作的情况也是十分的了解的。

只是缺少威信力，即使你做的还不能让人心服口服，最起码要让别人有畏惧的心里，让他们不敢小瞧你，不敢怠慢你，搞一些事情。

狠下心去抓个挑事的，树立典型，用杀鸡儆猴的方法来稳住局面。

2、树立公信力。

对于刚上任的你来说，要带领着团队去搞工作，可能大家有点没有信心，也觉得有点不适应。

作为团队的领导，在立了威信以后，紧接着就要立信了，得让下属跟着你干有信心，有冲劲。

如何去树立公信力呢？

要明确规章制度、岗位职责，严格按照规章办事，公正公平赏罚分明。

在工作中出现了问题，就应该按照制度去追究相应的责任。做的好的，就要及时表扬、嘉奖，作为榜样让大家一起来学习；做的不好，就要批评处罚，绝不能姑息。这样大家才能对你信服，不敢去为所欲为。

“慈不掌兵，义不掌财”这句话用在管理层很受益，也是很值得管理者牢记的道理。

总而言之，在管理层的位置，公司的利益是最重要的，太看重个人情分，做不长管理层。只有按规办事，先树“威”，再立“信”，才能做好管理工作。

鱼堂主爱思考

自己当了一把手，昔日的同事却不自觉，在领导面前还没有转变角色，痛下杀手又有点于心不忍。应该怎么办呢？

建议你可以学学古人智慧。宋太祖刚当皇帝的时候，下面的节度使因为都是老哥们，一个个骄横不法，恣意妄为。有一天，宋太祖把他们都叫来，一人给了一把剑，一张弓，一匹马，然后没带任何随从，大家一起去郊外打猎。到了一个树林，宋太祖下马，突然对大家说:“你们如果有谁想当皇上，就请立刻杀了我！”众人一听，吓坏了，赶紧跪倒说不敢。宋太祖说:“既然不敢，以后就老老实实听话，谁要是再敢胡作非为，定斩不饶！”众人吓得磕头不止。

对你这些昔日的同事，今日的下属，不能一味地迁就，该敲打了就必须敲打敲打。如果你总是顾及哥们情意，他们拿你不当领导，比如当众顶撞你，经常取笑你，你总是不好意思拉下脸，或者是他们屡屡犯错，比如迟到早退，做事拖拉，你也不好意思批评，那么，只能助长这些歪风邪气。如果不想办法立威，以后工作很难开展。

怎么立威呢，宋太祖已经告诉了你一个好方法。用现代管理学的方式是——会议立威。在部门例会上，你可以不动声色地问:“你们大家是不是有人想当这个领导？”即便有人真的心有此念，他也不会说的。所以大家必然说“怎么可能呢”。然后你就顺着话题警告:“既然大家认我这个领导。那么，以后就请认认真真干好本职工作。公司任命我做这个领导，我就必须为这份信任负责。私下，我们是哥们，但是工作上，请大家尊重我的决定。这样，对你对我都是一件好事。否则，很容易伤了哥们之间的情意！”

如此警告一下，他们都会收敛的。

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管理那点事

职场折射的问题其实是自己的问题。

攘外必先安内

一上马就被以前同事唱反调，多半是群众基础不牢。这得补课。

工作推不动，扶你上马的太上皇可以搬出来，每周开个工作计划会，谁要做些什么都摆在台面上说，末了把计划和达成情况都汇报给太上皇。确保工作正常开展，屁股才能坐热。

延长时间只是让自己获得补课的机会——将军的威信是打胜仗得来的。做出业绩，能够为下属争取到资源，他们自然心悦诚服的跟你好好干，没有谁天生犯贱喜欢唱反调。

化腐朽为神奇

如果是组织文化问题，本来就有一堆烂人，那么想干一番事业就要化腐朽为神奇。

缓兵之计先用起来，在团队内找突破口，稍微正直肯干的人就是你重点关注对象，把他们发展成嫡系部队，有人肯干就好办。方法不用多说，重赏之下必有勇夫，你懂的。

过犹不及，做得太明显肯定会激起更大的反抗，所以分化瓦解不良团伙，还需要你能够识别中立部队，规则下一视同仁，那么大部分人都觉得有奔头。

那些唱对台戏的，一看风向不对，大部分还是会收敛的。遇到个别冥顽不化的，在业绩起来后，太上皇对你放心了，自然可以淘汰掉。

先找自己的问题，再改变环境

进取派

在原单位新官上任，往往会有不知趣的老同事、同年入职的同仁跟你使绊子、逆着来、不听招呼甚至以老卖老分庭抗礼，这是常见现象。因为，人无完人，他们既深知你的能力长短，他们也不乏有长你之处，甚至有的人能力既强过你又是一直以来的竞争对手、利益冲突者。这些人不服你是很自然的。

遇到这种情况，我们分三步走：

一，先召集这些人开个短会，表明希望大家支持工作，这是表面的先礼后兵的礼，言之有预。

二，会后隔一二周（不要隔时间太长），隔三差五地公开当众通知逐一单个地找到办公室闭门长时间闲聊一二个小时，只是不谈工作，但与每个人的聊天内容都不一样，对外你都说是约谈工作上的事。这样，每个约谈过的人出门后都会说你没谈什么。这些人就会产生互不相信对方所言的猜忌，通过这一二两步先行分化这些逆向者，达到控制局面的目的。首要解决最头痛的下属抱团逆上的隐忧。

三，达到分化目的之后，如果还有个别刺头。我们采取杀鸡儆猴，杀逆立威的办法。私营单位聘任制的，可使用排他法（既不因用人合同未到期而使单位损失的，自行走人或解除续聘等办法，自已去想吧，可借鉴办法有很多）。或者无论公私营单位，排他不了的，则采用以新替旧的办法，提拔推荐新人取代他的工作或架空他。使他继续因不满而犯错，直至老板将其调离部门或开除。假如你是单位一哥，以上方法更易实施。部门领导则稍需时日，但结果都是一样的，不服者，让其走人，以免影响工作。

对于明知故犯的不服下属，只有兵法，教育无益，忍之败事。宽容只会滋长彼长你消之势。

是谓“慈不掌兵”。

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【职场笔杆子创业】独特观点：刚当上一把手，昔日同事“不自觉”，潜台词就是说同事在工作上“不配合”、“不服从”、“不守规”，表象的背后其实有着很微妙的五种心理变化：

昔日大家岗位相同、身份一致，如今你却成为同事的“上级”，职位级别的“差距”带来了同事心理的“不适应”，通俗来讲，就是“不服气”、“嫉妒恨”，或者思想一下子还转不过弯，心里会觉得凭什么要听你的话！

昔日大家同等级别，今时你却成为同事的上级，大家能力没啥差别，凭什么提拔的却是你？既然领导提拔你，那“真金不怕火炼”，大家就看看你到底能不能管理好队伍。

所以，奔着这种“看客”心理，同事就会故意“使绊子”、可以“挡道”，命令不服从、纪律不遵守，不带好头、就起坏头，以一种“看你如何办”的看笑话的心态来达到降低你的威信的目的。

职场中有个“背反现象”：昔日是同事时，大家都有“补台”意识，一旦不是同事，职位升格后，“补台”立马就会变为“拆台”！

为什么？员工总有“弱势群体”意识和“抱团”意识，对单位和领导而言，员工会觉得自己是“弱势群体”，大家处于同一处境中，就会有“抱团”意识。所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，万一自己的利益被单位和领导侵权时，大家的力量也会大一些。

一旦个体冲出这个群体范围，大家的意识就会立马调转过来，认为你已不是他们群体中的一员，“抵触”的心理就会立马显现。

抛开昔日同事的经历，领导和员工之间，本来就是管理者和服从者的关系，二者中间会存在隐约的“行为较量”，程度和范围似乎很默契地维持在一个平衡状态，彼此都不会轻易打破这种平衡关系。

加上大家昔日都平起平坐，突然你成为他们的领导，这种隐性的“抵触”心理自然就会打破平衡状态，需要你的压服来让同事信服。

每个人都有“灯下黑”心理：自己在某一群体的日常言谈行为，觉得很正常、很合理，然而一旦跳出这个群体，以“旁观者”的眼光或“领导”的视野来重新审视昔日这一群体的“习惯性”行为时，就觉得有问题。

所以，或许是同事并没有“不自觉”，而是一直以来就是这种工作态度或行为表现，只是自己的关注视野和看待眼光发生了改变。

我将围绕“刚当上一把手，昔日同事不自觉，该不该下手”的职场问题展开论述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用：

一、纠正一个“误区”：“下手”不是“不顾情面”

无论是处于哪种原因，发现昔日同事不配合工作，作为领导，肯定要采取相应的办法，但是题主“下手”的言外之意似乎就是“处罚”，如果是这种认知，一定要走出两个误区：

尽管老话说道：“新官上任三把火！”不管有火没火，似乎都要造起声势，给下边的人一种压力。然而，毕竟大家都是同事，一来有很深的情分，二来大家彼此很熟悉，就算你“烧一把大火”，其实现实中也解决不了多少问题。

很多人都有“面子”问题，或者说是“好人思想”，尤其是刚上任的领导，自然想让大家对其有一个好的评价，所以凡事能忍则忍，轻易不会批评下属或者处罚下属。

以我11年的职场经验，我建议：领导就要有领导样，不能怕昔日的同事说你当领导就是不一样，翻脸不认人了就没有原则、没有底线，工作是工作，情分是情分，二者不能交叉，一旦混在一起分不开，领导肯定是既带不好队伍，又干不好工作。

二、借用外力：老规矩和新制度

现实职场中，新任领导轻易不要“现身管理”，因为这背后会带有很多后续的不利影响：（1）降低自己的威信；（2）有损自己的颜面；（3）暴露自己的实力；（4）不足的管理经验。

这四方面的影响，归结起来有两点：（1）引起同事的不满，甚至是“群情激愤”，因为想故意挑事的永远是这群昔日的同事；（2）让同事看你的笑话，可能是你处理不当，善后能力不足等。

针对以上影响，我认为新任领导可以采用以下两种思路：

新任领导，管理昔日的下属，轻易不要重新制定规矩和制度，因为这容易激起矛盾，引火烧身，让同事的泄愤心理冲向自己。

所以，只要是“老规矩”能够解决的，就应拿出来，不新设制度。

我着重提醒一点：大家对“老规矩”都有“免疫能力”，甚至能够找出很多漏洞和不足，为此，新任领导要着重在“落实”上用力，解释权拿在手里，不折不扣地执行好才能管好团队。

新任领导，也要具体问题具体分析，如果员工的诸多行为习惯靠现有的机制或制度不能解决的话，那么，新任领导就要据实制定“新制度”。

我想强调一点：新制度一定要纵向到底、横向到边，一定要敢于向深层次的问题着手开刀，要有魄力，不能畏首畏尾，在处罚等举措上体现不出实效。

三、文化和制度要“破立并举”

这句话其实针对的就是领导来讲的，但是我认为：文化、制度和处罚，这三者并不是“矛盾”关系，而是“梯级”关系。

领导能力再强，管理艺术再高，也离不开文化、制度和处罚这“三条腿”。

昔日大家为同事，现在你成为领导，自然大家之间无形之中就有了一重“隔膜”，见面都有点“不自然”，纵然是不存在跟你有竞争关系的同事，大家之间的交流也会越来越少，距离越来越远。

在这个节点，只要你作为领导，能够主动放低姿态，在和同事的距离关系和交流沟通上多走动一些，其实同事的心还是很好笼络的，只要心理的这口气顺了，工作就是水到渠成的事情。

同事不配合，你作为领导，只要不受情面的干扰，是很容易解决问题的。但是，往往症结就是：实际问题好解决，难就难在用何种方式来解决更好！

虽然大家都知道一个道理：打你两下，再给你一颗糖吃，这是领导管用的管理方式。但是，人的心理就是这样：如果领导在处罚自己后，又能够主动找到自己谈心，给自己鼓励，表明他是为了你好时，相信大多数员工的内心都是暖洋洋的。

每一个领导，要想在自己的位置上做得安稳，没有自己的左臂右膀，麻烦事就会接二连三地到来。

尤其是新任领导，培养自己的骨干力量，很是关键。因为骨干力量，往往就是领导突破困局的关键“棋子”，所谓“一子落而全盘活”，讲得就是这个道理。

结 语

刚当上一把手，昔日同事不自觉，作为领导一定要沉住气，认真观察，明白同事是否有“嫉妒恨”心理、“看笑话”心理、“拆台”心理、“抵触”心理和“灯下黑”心理，或者是他们原本就有这种行为习惯，只是你没察觉而已。

平衡心理对同事而言，有为关键。作为领导，一定要在“老规矩”和“新制度”层面合理把控，依靠文化、制度和处罚的“梯级”差异作用，综合施用，达到预期目的，才是适合信任领导的方式。

—END—

關鍵字: 一把手 职场 管理者