大連李哥講房

當上一把手，實質上有兩種可能性，其一是公司的一把手，也就是高管。其二是部門/單位的一把手，也就是中層管理者。所以，這道題要從兩種身份角色來解。

從高層管理者的角色，昔日的同事指的是中層管理者。對我們來說，這時候他們表現出來的不自覺，有兩種情況是需要我們在意的：

1. 管理上的越權，挑戰我們的權威（上下級關係的不自覺）
2. 對團隊管理比較放任，團隊產出低效（團隊管理的不自覺）

從中層管理者的角色，昔日的同事指的是一線員工。對我們來說，這時候他們表現出來的不自覺，有三種情況是需要我們在意的：

1. 自認為與我們關係較好，對我們的管理，抱以敷衍的態度，工作隨意（關係上的不自覺）
2. 工作消極，工作價值產出低
   （工作上的不自覺）
3. 不服管理，不配合團隊工作安排，只做自己的工作（團隊合作上的不自覺）

而不管是高層管理者，還是中層管理者，我們在處理內部問題的時候，最好的方式是直接從“管理”的角度，抓制度，完善管理系統，樹立管理權威角色，做到公正嚴明，下面的人，自然就不得不“自覺”起來。

所以，不管這個一把手是高層管理，還是中層管理，我們都可以從以下三步來解決。

一、樹立權威，分清權責，讓同事快速適應上下級關係

很多時候，剛晉升為管理者，在處理同事的關係上，我們和同事其實都要有一個適應的過程。

1. 於我們而言，就是要趕緊從“同級”進入到“上級”角色，儘快樹立管理角色的權威
2. 於同事而言，就是要把控好關係的度，適應被“管理”的角色，保持一個公私分明的度

如果同事在這點上，沒有一點自覺性，依然嘻嘻哈哈對待我們的管理，態度上比較隨意，那麼我們就要儘快樹立自己的權威，讓同事分清公私關係，進入到被管理的角色中。對此，我們要做到：

1. 建立獎罰分明的制度。其中可以包括工作產出、工作態度、管理服從、團隊合作等幾個維度進行考核，制定獎罰機制，做得好，給與一定的績效獎金；做不好，則承擔相關懲罰。接下來我們要做的，就是堅持執行制度，做好獎罰分明。
2. 強調每個人權責。可以開展一個工作會議，在會議上說明團隊每個人的權責，而在此之上，我們身為管理者，也有一定的權力及責任。包括制定制度、對員工工作進行考核、監督團隊工作進展等，我們強調的是公私分明，不以個人喜好管理。

做到這兩點，同事再怎麼笨，也會從“昔日同事”的關係中脫離來開，適應我們的管理身份。而我們，也展示出“對事不對人”的態度，只為把工作做好，將團隊管理好。

二、對越權者，嚴肅約談，公開表明態度

很多新晉的管理者，不管是中層還是高層，都有可能遇到昔日同事不服的處境，認為他們更適合晉升做管理，一開始會表露出叛逆的態度，甚至於常常在公開場合和我們談對戲。稍微有點智商的，還會拉起小團體作對，讓管理者有所顧忌。

即使面對這種處境，我們也不必著急，可以兩步應對：

1. 分化小團體，個別約談。小團隊中，其實核心人物就那麼1-2個，其他人都是跟風的，我們直接跟他們每個人進行個別約談，權力又在我們手上，只要動之以情，曉之以理，跟風的人自然就散了。而對煽動小團體的人，我們可直接警告，必要時辭退處理，沒必要給自己留個麻煩在團隊裡。
2. 公開警告，對事不對人。如果是個別同事越權，那麼我們大可直接在會議上，或公開場合，闡明自己對某些越權行為的不滿，不提人名，直接給行為作出警告，將會嚴肅處理。

這兩步，可直接表明我們對“越權”行為的不滿，不至於直接針對某人，只要動之以情，同事們自然就懂。

三、對工作態度隨意，工作價值產出低效的同事，按制度進行處置

和上面一樣，我們在做管理的時候，都是堅持“對事不對人”的原則。在制定了制度的基礎上，同事作出了好的行為和成效，自然就值得我們去肯定和激勵，反之，如果同事在工作上仍然不自覺，態度消極，或工作產出低，那麼我們就必須按制度進行警告、處理。

對此，我們可以按警告三步處理：

1. 先與工作消極、產出低的同事面談，誠懇作出提醒。瞭解他們的工作情況，在工作上遇到的困難，先是提醒他們，目前的工作狀態太差，需要多注意工作態度，在工作產出上也注意方法，如果遇到困難，我們給予一定的支持和指導。
2. 如經過面談後，仍是沒有改進，則進入警告面談階段。在這個階段，我們則以嚴肅的態度，追問為何在第一次面談後仍沒有改進，原因在哪裡，如是個人原因，接下來一個月必須有所改善，否則面臨淘汰的處境。
3. 如最後仍是沒有整改，則勸退或辭退處理。已經給過兩次機會，如同事仍是沒有改進或者進步，說明個人態度很有問題，或是能力完成跟不上，不管是哪種，都代表他跟不上工作進度，只能勸退或辭退處理了。

因此，當晉升為管理者，不管是高層還是中層，我們只要按照這三大策略，大部分同事的“不自覺”問題都能迎刃而解，在這個過程中，我們強調“對事不對人”的原則，堅持做到公正嚴明，便可以問心無愧。

學習委猿

該出手時就出手，你和同事的角色已經發生了變化。因為現在你已經是他們的領導了。以前的同事可以忍讓一二但一定不能過三，不然你如果連他們都搞不定的話，這個主管肯定是幹不下去的了。

我也是從普通工作人員升為主管的，對此我有深刻的體會，也就是一夜之間你就從同事關係變成了領導和被領導的關係，讓人有點不太適應，不過只要慢慢適應了就可以的了。

我剛剛升職為主管的時候，部門有位老職員老C以為部門經理是他的同學而經常和我過不去，我一直忍讓他。正好有一次品質會議上，他又向我發難了認為我處理不公。整個會場頓時變的很壓抑。我沒有出聲讓他在哪裡表演。大家不歡而散

第二天上班，老C在辦公室神飛色舞的描述著描述著他和我的爭鬥。我依然笑笑當沒聽見。時間不是太長，我們越南公司需要一名大陸籍幹部前往越南公司當主管，那時候沒有人願意去的。那怕是當主管也沒有人願意去，太艱苦了。

我毫不猶豫的把老C推上去了，一場地震開始了。每天找我來吵我都不理他，後來就是認錯和保證我還是不理他。直到某一天部門經理來請我吃飯我才鬆口。讓HR部門去人才市場招人去越南公司。

從哪以後，基本上部門的人員見到我都是服服帖帖的。在也不敢在我面前做小動作了。其實做為一個主管，要收拾一下部門的員工方法是很多的。可以慢慢的來，找準機會就不要放過就可以了。

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職場江湖人

我剛進入公司時，正是公司鼎興的時候，很多老業務員隨著公司擴編而晉升為主管崗。

那一年大概比原來的團隊增加了2倍的基層業務員，我也是那時候進的公司。公司規模說大不大，說小也不小了，民營企業中也算有頭有臉的，但那時候公司的模式、策略一直在摸索，特別是隨著行業快速發展的幾年，大批量的人員招聘和汰換，是太正常的事情了。

從業務員到主管，我一直在這個團隊，當換了角色卻沒換演員的時候，作為曾經的徒弟、同事，確實剛開始時會畏手畏腳。但職場像個煉爐，要麼你挺住，要麼你被熔鍊。當你站到更高處看待問題時，心境和角色的變化會讓你不得不放棄一些矯情的東西，比如“師徒情”、“同事誼”。

看的比較開，比較透的人，對於同事晉升或者成為頂頭上司，接受度和執行力應當不存在障礙，反而那些“一瓶子不滿半瓶子晃盪”的人，最有可能成為你通往更高段位的鍊金石。面對它們，怎麼辦？

首先，我認為心態和氣勢上先不能輸，不管你是靠成績還是為人還是處事，同級同事晉升的避免不了被別人嘲笑、譏諷，你可以理解為這是他們的“酸意”，也可以完全不當回事。但切不可過於在意，或試圖讓他們從高大上的角度理解這件事。即使你是全憑實力，也別在意。

其次，“不忍心”的根本是確實有問題，顧忌之前的情誼，或者理解對方的難處，但問題擺在面前，總得有責任人、處理結果，而你是“拿刀”的人，往自己脖子上抹？顯然太幼稚。

最後，如果晉升的代價是失去一部分以前的同事情誼，或者更親密關係的話，你應當有所思想準備，併為此堅定信念地做下去。職場可以重情重義，但有利益限度，不是要你太腹黑或無情無義，而是每個人都應當有自覺、自省、自顧、自強的意識。換個角度，幫助你的徒弟、同事成就一番事業，不也是一種成就嗎？沒準你會獲利更多。

子亦不語

我是美瑾之年，為您解答：如果我是公司一把手，不忍心對昔日的同事下手，他們卻不懂事，我還是會公事公辦。

01

為什麼要公事公辦

在電影《杜拉拉昇職記》裡，杜拉拉昇職後的第一件事，就是要辭退不小心犯錯的好同事。以前杜拉拉極不容易時，都是這位同事在身邊鼓勵她。現如今卻要親自辭退掉她，杜拉拉是左右為難。最後那個犯錯的女同事自己走了，不想難為杜拉拉。

當時我就在想，如果換成我是杜拉拉，我會怎麼做。站在知恩圖報的角度，我去辭退那位女同事，是下不去手的。站在公司的角度，她犯了錯，帶來了負面影響，確實有辭退她的理由。

02

職場，要學會對事不對人

我聽到最多的兩句話是：她又沒犯錯，為什麼要辭退她；我和他感情好，我下不了手。這是作為一名領導，最為不成熟的態度。商業不談對錯，只談利弊。因為公司不會因為小錯誤而倒閉，但會因為利益鏈不對路而關門大吉。

所以在職場上，千萬不要談感情如何好，只要人對公司來說沒有了價值，就是不合適的狀態，哪怕以前為公司做了多少的貢獻。

職場上，要學會對事不對人。千萬不要拿感情當飯吃，一定要公事公辦。而人才想要長久為公司服務，要學會與時俱進，尤其是跟著公司的步伐來走。

03

他們不自覺，要麼引導，要麼再見

不要不忍，給機會是對的做法，不用一刀切。他們沒有意識到危機感，可以直接提醒，若提醒之後還是不符合預期，那麼是時候說再見。

沒有誰離開了公司，公司就不能賺了；也不是誰離開了公司，他們就活不好了。建議團隊在一起時互相扶持，分開了各自安好。

說到這裡，身為領導的我，每次遇到有人來背調我的下屬，我會多說他們的優點。我認為這是該有的尊重，帶過他們，能發現他們的優點，至於是否匹配下一家企業，就看他們最後的運氣了。

要麼引導，要麼再見。但是機會不宜給太多，事不過三原則還是要講究的。

美瑾之年

問題分析：其實，題主提到的問題是每個升職後的人都可能會面臨的問題。由於昔日和同事間的關係處的還不錯，升職後不忍心嚴格要求他們，但有些同事不自覺，不配合，確認讓人很無奈。下面分享一下我個人的親身經歷。

我之前在一家廣告公司上班的時候，也遇到過類似苦惱的事情。

當時公司讓我負責移動公司的廣告業務。我的一個好友楠楠，做廣告AE，主要就是對接客戶需求，寫好客戶需求單，讓策劃和設計做下一步工作。

但就是寫一份客戶需求單，楠楠每次都延期，策劃和設計和我抱怨了不止五次，客戶也因為工作效率問題，和我投訴了楠楠不下三次。

終於，我還是狠下心，辭退了楠楠，雖然我心裡很難受，但實在沒有辦法，之前類似的問題我和楠楠苦口婆心說了很多次，每次她都笑哈哈的答應好，結果每次都做不到。

結合我個人的切身經歷，我認為遇到這樣的同事，你要做到以下4點。

第一、和全體員工開一次正式的會議

剛當上一把手，應該和公司全體員工開一次正式的會議，會議主要內容：表明自己的基本立場和工作思路。充分了解各個員工的想法，和大家一起確立好目標。團結員工，努力工作，榮辱與共。

第二、制定員工考核制度

剛剛上任，要對分配下去的每項工作制定嚴格的工作指標和完成期限。要做到獎罰分明，公開公正。

第三、針對昔日裡處的不錯的同事，進行單獨談話

這一點很重要。要和昔日裡的同事，表明自己的工作立場和工作態度。瞭解他們所思所想。儘可能將醜話說到前面，讓他們多多包涵，團結他們共同努力。

第四、對於不自覺、不配合的員工，只給兩次機會

你是公司裡的一把手，一定要做到公平公正，無論是新員工還是老同事，對待他們的表現一視同仁。

對於不配合或不自覺的員工，只給兩次機會，第一次進行批評，第二次記過。如果兩次機會都沒有把握，先扣除半個月工資，看他之後的表現。這樣做也顯得自己沒有那麼絕情，還是屢教不改的話，直接攤牌，勸其離職。

通過以上4點，可以很有效的規避昔日裡的同事不自覺、不配合你工作的行為。但同樣作為新的公司一把手，需要注意以下問題。

1. 沒有確立自己的領導風範和領導威信，昔日裡的老同事都不怕你，認為你還是“原來的自己。”
   

2. 沒有自省。沒有充分意識到自己作為一把手身上的責任和擔子，還是按照以前的工作標準來要求自己。

3. 對待老同事和新員工不能一視同仁，平等對待。

4. 工作生活分不開，在工作中，還是經常感情用事。

5. 升職後驕傲自滿，聽不見同事的批評，越來越喜歡拍馬屁說好話的人。

綜上，升職後，一定會面臨和昔日同事間相處上的問題，誰都不是天生管理的料，都是一步步逼出來的。但在管理上一定要做到公私分明，平等對待。如果真心懂你的朋友，這個時候也不會給你使絆子，會積極配合你的工作。如果不給你面子，不自覺也不配合你的朋友，你也有必要讓他們懂得一點職場的規矩，畢竟相互尊重，友誼才能越走越遠。

最傳播

表哥這幾天明顯忙碌起來，聽姑姑說是因為表哥剛升職了，有很多事情需要處理，還得帶著團隊去做項目。

但是，我看這幾天表哥並沒有因為升職有喜悅的神情啊！

問了表哥才知道，是因為剛升職，以前的同事都不怎麼配合表哥的工作，有很多的工作都是表哥替他們做的，開始幾天表哥還能撐住，過了一段時間，他就吃不消了，病倒了，病床上的表哥還是一臉的焦慮。

宋太祖剛當皇帝的時候，下面的臣子都是老哥們，一個個驕橫不法，恣意妄為。

有一天，宋太祖把他們都叫來，一人給了一把劍，一張弓，一匹馬，然後沒帶任何隨從，大家一起去郊外打獵。到了一個樹林，宋太祖下馬，突然對大家說：“你們如果有誰想當皇上，就請立刻殺了我！”眾人一聽，嚇壞了，趕緊跪倒說不敢。宋太祖說：“既然不敢，以後就老老實實聽話，誰要是再敢胡作非為，定斬不饒！”眾人嚇得磕頭不止。

很明顯，如果你對昔日的同事，今日的下屬，一味的遷就，該敲打的時候不敲打，礙於情面，不去追究，就會形成許多的問題。

1、在群眾中沒有威信。很顯然，昨天還是職位平等的同事，今天就變成自己的上司了，當然對你不是很服氣了，可能會對你安排的工作陽奉陰違。

或者根本不拿你當領導，當眾的頂撞你，諷刺你，你還不好意思拉下臉來說他，他就可能經常去故意犯錯。比如遲到早退、不按時完成工作等。

2、領導不認可，可能會劃定為工作能力問題。因為一味的礙於情面，就會使工作的質量和進度不能按時完成，開始可能領導還會體諒你，剛提升到這個崗位可能不適應。

但是，一段時間後，還是這個樣子，就會認為你不適合做領導，無法去領導下屬去做事，只能做個小職員，很有可能，你會再回到以前小職員的崗位上。

如何打破這樣的局面呢？

接下來我們就聊一聊，坐上領導的位置上後要如何做好管理：

1、樹立威信

俗話說，新官上任三把火。對於從一個小職員升職到領導層的你來說是很有必要做的。如果這個威立好了，就能快速的讓你穩住局面。

你本身就是在這個單位或者部門中工作的，對於工作的情況也是十分的瞭解的。

只是缺少威信力，即使你做的還不能讓人心服口服，最起碼要讓別人有畏懼的心裡，讓他們不敢小瞧你，不敢怠慢你，搞一些事情。

狠下心去抓個挑事的，樹立典型，用殺雞儆猴的方法來穩住局面。

2、樹立公信力。

對於剛上任的你來說，要帶領著團隊去搞工作，可能大家有點沒有信心，也覺得有點不適應。

作為團隊的領導，在立了威信以後，緊接著就要立信了，得讓下屬跟著你幹有信心，有衝勁。

如何去樹立公信力呢？

要明確規章制度、崗位職責，嚴格按照規章辦事，公正公平賞罰分明。

在工作中出現了問題，就應該按照制度去追究相應的責任。做的好的，就要及時表揚、嘉獎，作為榜樣讓大家一起來學習；做的不好，就要批評處罰，絕不能姑息。這樣大家才能對你信服，不敢去為所欲為。

“慈不掌兵，義不掌財”這句話用在管理層很受益，也是很值得管理者牢記的道理。

總而言之，在管理層的位置，公司的利益是最重要的，太看重個人情分，做不長管理層。只有按規辦事，先樹“威”，再立“信”，才能做好管理工作。

魚堂主愛思考

自己當了一把手，昔日的同事卻不自覺，在領導面前還沒有轉變角色，痛下殺手又有點於心不忍。應該怎麼辦呢？

建議你可以學學古人智慧。宋太祖剛當皇帝的時候，下面的節度使因為都是老哥們，一個個驕橫不法，恣意妄為。有一天，宋太祖把他們都叫來，一人給了一把劍，一張弓，一匹馬，然後沒帶任何隨從，大家一起去郊外打獵。到了一個樹林，宋太祖下馬，突然對大家說:“你們如果有誰想當皇上，就請立刻殺了我！”眾人一聽，嚇壞了，趕緊跪倒說不敢。宋太祖說:“既然不敢，以後就老老實實聽話，誰要是再敢胡作非為，定斬不饒！”眾人嚇得磕頭不止。

對你這些昔日的同事，今日的下屬，不能一味地遷就，該敲打了就必須敲打敲打。如果你總是顧及哥們情意，他們拿你不當領導，比如當眾頂撞你，經常取笑你，你總是不好意思拉下臉，或者是他們屢屢犯錯，比如遲到早退，做事拖拉，你也不好意思批評，那麼，只能助長這些歪風邪氣。如果不想辦法立威，以後工作很難開展。

怎麼立威呢，宋太祖已經告訴了你一個好方法。用現代管理學的方式是——會議立威。在部門例會上，你可以不動聲色地問:“你們大家是不是有人想當這個領導？”即便有人真的心有此念，他也不會說的。所以大家必然說“怎麼可能呢”。然後你就順著話題警告:“既然大家認我這個領導。那麼，以後就請認認真真幹好本職工作。公司任命我做這個領導，我就必須為這份信任負責。私下，我們是哥們，但是工作上，請大家尊重我的決定。這樣，對你對我都是一件好事。否則，很容易傷了哥們之間的情意！”

如此警告一下，他們都會收斂的。

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管理那點事

職場折射的問題其實是自己的問題。

攘外必先安內

一上馬就被以前同事唱反調，多半是群眾基礎不牢。這得補課。

工作推不動，扶你上馬的太上皇可以搬出來，每週開個工作計劃會，誰要做些什麼都擺在檯面上說，末了把計劃和達成情況都彙報給太上皇。確保工作正常開展，屁股才能坐熱。

延長時間只是讓自己獲得補課的機會——將軍的威信是打勝仗得來的。做出業績，能夠為下屬爭取到資源，他們自然心悅誠服的跟你好好幹，沒有誰天生犯賤喜歡唱反調。

化腐朽為神奇

如果是組織文化問題，本來就有一堆爛人，那麼想幹一番事業就要化腐朽為神奇。

緩兵之計先用起來，在團隊內找突破口，稍微正直肯幹的人就是你重點關注對象，把他們發展成嫡系部隊，有人肯幹就好辦。方法不用多說，重賞之下必有勇夫，你懂的。

過猶不及，做得太明顯肯定會激起更大的反抗，所以分化瓦解不良團伙，還需要你能夠識別中立部隊，規則下一視同仁，那麼大部分人都覺得有奔頭。

那些唱對臺戲的，一看風向不對，大部分還是會收斂的。遇到個別冥頑不化的，在業績起來後，太上皇對你放心了，自然可以淘汰掉。

先找自己的問題，再改變環境

進取派

在原單位新官上任，往往會有不知趣的老同事、同年入職的同仁跟你使絆子、逆著來、不聽招呼甚至以老賣老分庭抗禮，這是常見現象。因為，人無完人，他們既深知你的能力長短，他們也不乏有長你之處，甚至有的人能力既強過你又是一直以來的競爭對手、利益衝突者。這些人不服你是很自然的。

遇到這種情況，我們分三步走：

一，先召集這些人開個短會，表明希望大家支持工作，這是表面的先禮後兵的禮，言之有預。

二，會後隔一二週（不要隔時間太長），隔三差五地公開當眾通知逐一單個地找到辦公室閉門長時間閒聊一二個小時，只是不談工作，但與每個人的聊天內容都不一樣，對外你都說是約談工作上的事。這樣，每個約談過的人出門後都會說你沒談什麼。這些人就會產生互不相信對方所言的猜忌，通過這一二兩步先行分化這些逆向者，達到控制局面的目的。首要解決最頭痛的下屬抱團逆上的隱憂。

三，達到分化目的之後，如果還有個別刺頭。我們採取殺雞儆猴，殺逆立威的辦法。私營單位聘任制的，可使用排他法（既不因用人合同未到期而使單位損失的，自行走人或解除續聘等辦法，自已去想吧，可借鑑辦法有很多）。或者無論公私營單位，排他不了的，則採用以新替舊的辦法，提拔推薦新人取代他的工作或架空他。使他繼續因不滿而犯錯，直至老闆將其調離部門或開除。假如你是單位一哥，以上方法更易實施。部門領導則稍需時日，但結果都是一樣的，不服者，讓其走人，以免影響工作。

對於明知故犯的不服下屬，只有兵法，教育無益，忍之敗事。寬容只會滋長彼長你消之勢。

是謂“慈不掌兵”。

風從東方來163590821

【職場筆桿子創業】獨特觀點：剛當上一把手，昔日同事“不自覺”，潛臺詞就是說同事在工作上“不配合”、“不服從”、“不守規”，表象的背後其實有著很微妙的五種心理變化：

昔日大家崗位相同、身份一致，如今你卻成為同事的“上級”，職位級別的“差距”帶來了同事心理的“不適應”，通俗來講，就是“不服氣”、“嫉妒恨”，或者思想一下子還轉不過彎，心裡會覺得憑什麼要聽你的話！

昔日大家同等級別，今時你卻成為同事的上級，大家能力沒啥差別，憑什麼提拔的卻是你？既然領導提拔你，那“真金不怕火煉”，大家就看看你到底能不能管理好隊伍。

所以，奔著這種“看客”心理，同事就會故意“使絆子”、可以“擋道”，命令不服從、紀律不遵守，不帶好頭、就起壞頭，以一種“看你如何辦”的看笑話的心態來達到降低你的威信的目的。

職場中有個“背反現象”：昔日是同事時，大家都有“補臺”意識，一旦不是同事，職位升格後，“補臺”立馬就會變為“拆臺”！

為什麼？員工總有“弱勢群體”意識和“抱團”意識，對單位和領導而言，員工會覺得自己是“弱勢群體”，大家處於同一處境中，就會有“抱團”意識。所謂“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，萬一自己的利益被單位和領導侵權時，大家的力量也會大一些。

一旦個體衝出這個群體範圍，大家的意識就會立馬調轉過來，認為你已不是他們群體中的一員，“牴觸”的心理就會立馬顯現。

拋開昔日同事的經歷，領導和員工之間，本來就是管理者和服從者的關係，二者中間會存在隱約的“行為較量”，程度和範圍似乎很默契地維持在一個平衡狀態，彼此都不會輕易打破這種平衡關係。

加上大家昔日都平起平坐，突然你成為他們的領導，這種隱性的“牴觸”心理自然就會打破平衡狀態，需要你的壓服來讓同事信服。

每個人都有“燈下黑”心理：自己在某一群體的日常言談行為，覺得很正常、很合理，然而一旦跳出這個群體，以“旁觀者”的眼光或“領導”的視野來重新審視昔日這一群體的“習慣性”行為時，就覺得有問題。

所以，或許是同事並沒有“不自覺”，而是一直以來就是這種工作態度或行為表現，只是自己的關注視野和看待眼光發生了改變。

我將圍繞“剛當上一把手，昔日同事不自覺，該不該下手”的職場問題展開論述，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材來參考和使用：

一、糾正一個“誤區”：“下手”不是“不顧情面”

無論是處於哪種原因，發現昔日同事不配合工作，作為領導，肯定要採取相應的辦法，但是題主“下手”的言外之意似乎就是“處罰”，如果是這種認知，一定要走出兩個誤區：

儘管老話說道：“新官上任三把火！”不管有火沒火，似乎都要造起聲勢，給下邊的人一種壓力。然而，畢竟大家都是同事，一來有很深的情分，二來大家彼此很熟悉，就算你“燒一把大火”，其實現實中也解決不了多少問題。

很多人都有“面子”問題，或者說是“好人思想”，尤其是剛上任的領導，自然想讓大家對其有一個好的評價，所以凡事能忍則忍，輕易不會批評下屬或者處罰下屬。

以我11年的職場經驗，我建議：領導就要有領導樣，不能怕昔日的同事說你當領導就是不一樣，翻臉不認人了就沒有原則、沒有底線，工作是工作，情分是情分，二者不能交叉，一旦混在一起分不開，領導肯定是既帶不好隊伍，又幹不好工作。

二、借用外力：老規矩和新制度

現實職場中，新任領導輕易不要“現身管理”，因為這背後會帶有很多後續的不利影響：（1）降低自己的威信；（2）有損自己的顏面；（3）暴露自己的實力；（4）不足的管理經驗。

這四方面的影響，歸結起來有兩點：（1）引起同事的不滿，甚至是“群情激憤”，因為想故意挑事的永遠是這群昔日的同事；（2）讓同事看你的笑話，可能是你處理不當，善後能力不足等。

針對以上影響，我認為新任領導可以採用以下兩種思路：

新任領導，管理昔日的下屬，輕易不要重新制定規矩和制度，因為這容易激起矛盾，引火燒身，讓同事的洩憤心理衝向自己。

所以，只要是“老規矩”能夠解決的，就應拿出來，不新設制度。

我著重提醒一點：大家對“老規矩”都有“免疫能力”，甚至能夠找出很多漏洞和不足，為此，新任領導要著重在“落實”上用力，解釋權拿在手裡，不折不扣地執行好才能管好團隊。

新任領導，也要具體問題具體分析，如果員工的諸多行為習慣靠現有的機制或制度不能解決的話，那麼，新任領導就要據實制定“新制度”。

我想強調一點：新制度一定要縱向到底、橫向到邊，一定要敢於向深層次的問題著手開刀，要有魄力，不能畏首畏尾，在處罰等舉措上體現不出實效。

三、文化和制度要“破立並舉”

這句話其實針對的就是領導來講的，但是我認為：文化、制度和處罰，這三者並不是“矛盾”關係，而是“梯級”關係。

領導能力再強，管理藝術再高，也離不開文化、制度和處罰這“三條腿”。

昔日大家為同事，現在你成為領導，自然大家之間無形之中就有了一重“隔膜”，見面都有點“不自然”，縱然是不存在跟你有競爭關係的同事，大家之間的交流也會越來越少，距離越來越遠。

在這個節點，只要你作為領導，能夠主動放低姿態，在和同事的距離關係和交流溝通上多走動一些，其實同事的心還是很好籠絡的，只要心理的這口氣順了，工作就是水到渠成的事情。

同事不配合，你作為領導，只要不受情面的干擾，是很容易解決問題的。但是，往往癥結就是：實際問題好解決，難就難在用何種方式來解決更好！

雖然大家都知道一個道理：打你兩下，再給你一顆糖吃，這是領導管用的管理方式。但是，人的心理就是這樣：如果領導在處罰自己後，又能夠主動找到自己談心，給自己鼓勵，表明他是為了你好時，相信大多數員工的內心都是暖洋洋的。

每一個領導，要想在自己的位置上做得安穩，沒有自己的左臂右膀，麻煩事就會接二連三地到來。

尤其是新任領導，培養自己的骨幹力量，很是關鍵。因為骨幹力量，往往就是領導突破困局的關鍵“棋子”，所謂“一子落而全盤活”，講得就是這個道理。

結 語

剛當上一把手，昔日同事不自覺，作為領導一定要沉住氣，認真觀察，明白同事是否有“嫉妒恨”心理、“看笑話”心理、“拆臺”心理、“牴觸”心理和“燈下黑”心理，或者是他們原本就有這種行為習慣，只是你沒察覺而已。

平衡心理對同事而言，有為關鍵。作為領導，一定要在“老規矩”和“新制度”層面合理把控，依靠文化、制度和處罰的“梯級”差異作用，綜合施用，達到預期目的，才是適合信任領導的方式。

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