■ 撰文 | 李 華

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大潤發2018年定的三大發展戰略是，數字化升級，多渠道、多業態發展，以及“重新定義大賣場”。

自阿里巴巴“收購”大潤發以來，雙方的業務整合進入了快速通道。包括創新業態——盒小馬的推出、供應鏈融合、線上線下系統打通等等都已有落地“作品”。

由此，當“面紗逐步摘下”，阿里巴巴與大潤發融合的核心是什麼？又能創造多少增量空間？

這是當下市場的一大關注點。

從大潤發的三大發展戰略，以及最近的一些動向看，《商業觀察家》認為兩者業務融合的核心機會點和方向，主要表現在以下三方面。

1、線上線下獲客成本優化

線上線下流量如能實現相互轉化，將會優化線上線下獲客成本。

此方面，阿里巴巴與大潤發流量“融合”的核心支點是淘鮮達（流量、數據、會員、支付、庫存的線上線下打通等）。所要實現的是，線上的流量、訂單，線下要有能力接住。線下的客流則要能在線上培育起消費習慣。

所以，線上線下兩套系統要能對接，線下門店也要進行改造。

大潤發當下已經初步改造了100家門店，《商業觀察家》看到，大潤發既有的一些改造門店，比如上海閘北店，專門劃出七八百平米麵積做“前置倉”。沒有完全照搬盒馬鮮生模型。

前置倉的好處是，更適合“舊城改造”，大潤發既有大賣場門店上萬平米的面積，經營數萬支SKU，如果要完全照搬盒馬鮮生的“店倉合一”，在賣場內大量揀貨，效率不太高，還面臨成本問題。

只要稍微有點線上訂單量，賣場就可能一團亂。一家店每天承接不到1000個線上訂單，可能就是極限了。

專門設置只要幾百平米麵積的前置倉，集中動銷快商品，每天承接5000個線上訂單可能都不會有問題。

而線下客流要能轉化到線上，就要引導、培育起消費者的線上消費習慣。過去這塊，很多市場人士不看好，認為將線下客流轉化到線上就是一個笑話，很難做到。

但隨著頭部企業（有線上流量平臺）對基礎設施的大幅投入完善，對購物場景的更好打造，消費分層、主力客群的變化，以及智能硬件、技術的發展，比如雲貨架等，其實，線下向線上的流量轉化已經很接近了。

比如，盒馬在做什麼呢，除了提供送貨到家等便利性服務外，一套獨有、難以被複制、高頻次“剛需”消費的自有品牌生鮮商品體系是非常必要的。它給了消費者打開App的理由。

盒馬當下正在向大潤發輸出這一套商品體系——日日鮮蔬菜、日日鮮牛奶、海鮮，以及半成品、熟食餐飲化商品等。大潤發自身也將可能會開發一些這樣的商品。

一些消費者接受《商業觀察家》訪問稱，儘管是同樣的商品，大潤發的日日鮮商品看起來更能激起食慾。

2、快速複製能力

大賣場業務是大潤發的根基，“重新定義大賣場”之後，接下來，就是要向全行業輸出。因此，大潤發會是一個單獨地被“借鑑模塊”。這將是更廣泛的“線上線下獲客成本優化”。

3、創新業務推進

一方面這意味著“開拓”更廣泛的新用戶群，去滿足需求，挖掘增量空間。

比如由大潤發、盒馬聯合推出的創新業態——盒小馬，主要針對的是四、五線鎮級用戶，這些用戶過去是阿里巴巴、大潤發既有業務比較難以觸達的。因此，創新業務的一大創新意義在於要為雙方帶來更多新用戶。

盒馬鮮生主要覆蓋的是一、二線市場，大潤發既有存量大賣場業務主要是三、四線市場。未來，盒小馬等創新業務將覆蓋更多細分渠道市場領域。因此，創新業務、多業態推進，也是要做一個更“強大”的市場密度覆蓋。

盒小馬是一個開放平臺的業務模式設計（開放加盟），因此，可快速複製性也是重要考慮。而這涉及到生鮮商品的標準化、供應鏈的標準化等工作。

另一方面，創新業務推進，乃至“重新定義大賣場”，也意味著從存量業務尋求業績增長點。

比如，數字化升級後的大賣場，客流的數字化，如做到識別每一位進店消費者，將能在消費金融等領域挖掘更多利潤。大潤發新零售COO袁彬稱，此方面業務(客流數字化) 正在規劃中。

還比如，門店的數字化意味著，線下門店也有機會向線上平臺一樣，做一些面向品牌商的、回報更高的流量、數據變現業務，比如廣告、開發數字化營銷工具等。

過去，實體零售商主要通過外租部分賣場面積、收進場費等形式對門店客流進行了一些變現操作。比較“粗放”、且難以監管。效果評估、招商選擇、商業洽談週期也相對比較長，很多時候也不精準。因此，在數字化後，為什麼不能嘗試像線上那樣開發更多、更精準的客流“變現”工具呢？

通過數字化驅動運營、選品、營銷等，還可以實現相比過去更高的人效表現、更低運營成本等。舉個例子，當下一家全國性的大賣場企業，一年海報費用就達數億元，這裡面肯定有優化空間。

以上這些，是《商業觀察家》所認為的，阿里巴巴、大潤發業務融合的機會點與方向。尤其是對淘鮮達業務體系的探索，將可能為阿里巴巴、大潤發開創“大場面”。未來5年，可能會成為阿里巴巴、大潤發業績增長的支撐。

近期，《商業觀察家》也與一些媒體群訪了大潤發董事長黃明端，黃明端對大潤發三大戰略的發展與規劃，進行了部分解答。

黃明端表示，大潤發將“承接”盒馬鮮生東北三省、海南市場的拓店任務，首店預計在9月28日海口開設。

以下內容根據黃明端的口述整理。

一

回報期

（大潤發的業績表現）今年上半年跟過去應該說是很平穩的。

跟阿里合作改造的結果，則才剛開始，還沒有反映到財務報表上來。真正改造比較久的門店（上海閘北店），有百分之十幾的增長，因為每天有2000多個（線上）訂單。

企業經營是要看長期的，如果只看短期會採取一些不正當的手段。我們希望能做得非常健康，我們認為改造的效果明年會有一個顯現。但真正的效益應該看到在2021年以後。

2019年我們還會做很多的投入，讓顧客養成習慣的過程。

很多投資者說只要跟阿里合作就可以變好，你可以想象。但我們希望是做很深的合作，我們需要不斷地優化和改進。

二

新零售

新零售的本質，說白了就是線上線下融合，就這麼一件事情。在不同的物理空間，新零售就是想辦法滿足顧客隨時隨地，更便捷、更快速的購物需求。

大潤發和阿里的合作，現在的運轉情況蠻好的，我們（上海閘北店）最高峰的時候是一天5000個訂單，現在平均是2000個訂單。

以後不是隻有技術上改造。我們現在推出了一個非礬油條，因為我們不加明礬，明礬是讓油條很脆，我們認為不應該添加這些添加物進去，所以，我們有時候能賣到上千條（一天），這個是其他電商或者新業態沒有辦法提供的，這個讓我們想到大潤發其實可以有很多不同的可能性。

阿里提供技術，提供流量，我們還有不少盒馬新零售的做法和經驗，他們很多方法我們都移植進來了。當然我們也不是全盤移植，我們也有創新。我們閘北店前場只有一個懸掛鏈的入口（上貨點），一看裡面沒有什麼改造，但是你到貨場看，不一樣，後面有很多很多訂單，很多人說你們跟阿里合作新零售到底改造什麼東西？他們自己偷偷去看，說你們沒有改造。我說你看的是表面的，裡面有很多的改變。

阿里給大潤發的技術、流量，實際上還有資源的整合。

各位如果看到我們這次有天貓的網紅商品，也可以看到盒馬進來的商品，我們引進了一個天貓的智能母嬰店，在6月28日還有一個淘寶心選店，我們合作是多方面的。

三

大潤發與淘鮮達的業務合作

淘鮮達看起來是引進流量，真正要做的是數據的打通，透過數據驅動重構人貨場。第一個就是流量打通，再把會員、數據、庫存打通，將來才可能透過數據看我們的商品，看看對哪些顧客在什麼時候提供線上線下的商品。

不是每一個顧客都喜歡到線上去，有些東西線上怎麼做都沒有辦法。現在我們線上顧客大概沒有超過20%，線下還是佔整個消費的多頭，為什麼？因為很多的場景下不是每一個顧客都到線上購買，所以線下仍然有客戶。

現在是消費多元化，而且多渠道。所以顧客在不同的場景，你要給他不同的工具，不同的便利，線上也行，線下也行，方便就到線下門店，不方便就到線上購物。

比如，幫自己父母下單，這種需求也是存在的，問題是你有提供這樣的服務嗎？我們通過這樣的服務就有更多的機會。

我不好評價京東到家，但是現在我們提供的商品和服務不是他們可以比擬的，你可以體驗看看。

包括美團或者是百度外賣，我相信跟我們現在的體驗截然不同，因為他們那個形態，從我的角度來講有點類似於代購的形態，而我們現在是深耕的，為什麼呢？

我們親自在負責包括商品的事情，包括配送的事情，我每一天6點鐘開始就接到發送的信息，我會發現，為什麼今天顧客購買雞蛋的比例太低？因為雞蛋是顧客必買的，如果顧客不買那是有問題的。

如果配送的有幾個不到位，那麼就會有缺貨。這一點我們做的還不錯，貨缺率是萬分之幾。顧客線上訂貨，但是我沒貨了，這個比例是萬分之幾，代表一萬個顧客才有幾個碰到這個現象。

而最大的差異，除了服務以外就是商品，我很多商品是獨特性的，特有的，這些商品我們都是自己開發的，我們自己最近都有職業傷害，我們每週去試吃，開發新的商品，獨特的口味。

袁彬（大潤發新零售COO）：看得到買得到，買得到就拿得到。所以嚴格上來講，這是一個職業選手和業餘選手的區別。

職業的是從整個底層所有鏈路全部一體化。剛才講到缺貨，就是時間到了，消費者線上花了錢能不能拿得到商品。這裡面深層次的問題就是你的庫存是不是完全線上線下實時同步，完全管理到位。消費者看得到買得到的確定性很大，買得到送達的可能性很強，這個顧客的感覺是不一樣的。

如果是在一個第三方平臺上的商家合作，基本上數據是比較鬆散的，往往就會出現訂到買不到的情況。

四

盒馬

我們未來會在盒馬鮮生的基礎上開創出一個適合大賣場的運營模式，要把盒馬的概念和大潤發做一個融合，叫做大潤發新零售的樣板，我們現在正在做一個新的樣板，把盒馬的概念移植到大潤發。

我們也會承擔一部分盒馬開店任務，盒馬準備把海南的開店業務交給我們做，將來東北三省和海南都由大潤發來開，我們海南的門店希望今年雙11前開第一家店，所以我們現在要趕上阿里的速度。

為什麼盒馬把中國的“一南一北”交給我們呢，因為他們很多區域市場的店都已經佈置了。我可以幫他們開一頭一尾，（東北三省、海南）那邊他們自己開也可以開，但他人力分不過來，我就說我幫你們開，店長我們來派。

大潤發本身在海口也開得很好，在那我們有三個門店，生意都非常好，這也是老蔡（盒馬CEO侯毅）當初為什麼說讓我們開的原因，他說你們的生意很好。

大潤發開的盒馬鮮生店，要堅持盒馬的精神，海鮮那些東西都要保留。用盒馬一些技術。我們也會有很多盒馬獨特的商品。

我們複製盒馬有的東西，加入大潤發一些特有的元素進來，這個我還不能講太多。

大潤發上海楊浦店正在就引入盒馬的“活鮮”進行施工改造

上個月跟盒馬在海南那邊的荔枝，今年特別超產，我們賣得很好，顧客很喜歡自己挑，自己選，不是顧客只到線上買，線下的體驗還是不一樣的，顧客也還是喜歡線下買。

（至於東北三省、海南的市場容量），既然到這個城市，一定會佈滿，盒馬就是一個城市每三公里就開一個店，開多少店是盒馬去做的。

六

盒小馬

盒小馬是盒馬和大潤發合作的一個新項目，這個主要瞄準目標是四五線城市或者是生活小區新零售的探索。

我們認為新零售不能只在大城市，能不能到鄉、鎮我們都服務得到。

一二線城市盒馬沒有問題，大潤發三四線城市沒有問題，小鄉小鎮有沒有新零售服務，我們一直探討這個問題。

盒小馬未來會成什麼樣，我們一直在迭代，到底鄉村或者社區裡面的需求是什麼？

現在盒小馬一直在調整，就如同當初盒馬一樣，盒馬也是探索了兩年多。未來盒小馬長成什麼樣子，還在探索。

今年大潤發有一個戰略叫做多業態多渠道的戰略佈局，這個指的是什麼？就是指盒小馬，將來會有不同的形態。

未來，盒小馬打造完成以後，會讓很多零售商加盟進來，加到我們新零售體系。我們非常歡迎，我們賦能給零售商。

七

樣板

大潤發也是阿里新零售新建的一個，我們將來這個樣板能夠提供給其他實體零售商，能夠賦能給他。未來新的合作伙伴就讓他跟大潤發溝通，實體零售商跟我們溝通比較容易，零售商跟互聯網企業不一定溝通得很好。因為零售商跟我們是一樣的，我們知道他們需要什麼。我們的精細化管理做得很好，如果能夠嫁接，把新零售嫁接過來，將來把我們的經驗分享給更多的零售商，這是阿里希望的。

（關於未來樣板）這個有無限可能，未來把所有科技跟顧客互動的東西完全互動起來，你現在看到的是一部分，我們將來透過阿里的大數據共享，通過數據驅動，我們知道這個數據以後知道顧客的偏好是什麼，購物習慣是什麼，我們通過數據重新重構我們的賣場，推送上來樣的商品，什麼樣的場景給顧客什麼，阿里在數據上很強，將來這個我們都可以做個性化的行銷，包括我們千人千面的服務我們都會進行改造。

八

數字化

門店數字化最重要的就是兩個系統對接，這件事情是大事情，大潤發的系統怎麼打通阿里的系統？兩個系統就跟兩個不同的國家一樣，使用的是不同語言，有一個轉換的過程。

大潤發原來的pose系統經過20年來的迭代以後，有很多東西的，現在阿里能不能取代我們以前的想法，這個對他們工程師是一種考驗。

線上的一些工程師對線下的體驗不完全一樣。我們最近溝通得到共識。

電商、互聯網談的是快速迭代，所以他們只要有好的東西就迭代，但是你迭代難免會出現bug，線上出現bug會暫停服務，如果線下出現bug怎麼辦？顧客要結賬的時候你說要暫停服務。這個顧客心裡會很氣。

我們跟阿里說，線上跟線上談的不一樣，線上是快速迭代，線下是穩定，他們後來找到一個新的方法，怎麼融合線下穩定和線上的快速迭代。

所以（線上線下對接打通）沒有你想象的那麼簡單。

今天是因為大潤發做過飛牛網，我們有龐大的技術團隊，如果沒有我的技術團隊，讓大潤發打通，打不通的。以前飛牛網的技術團隊是幾百人規模。

因此，未來，（實體零售商和阿里）合作容易不容易？可以，請大潤發教他，我們知道你大概缺什麼。