零售業，在經歷了近些年的合併和網絡零售帶來的巨大壓力之後，將會出現一場革命。在這場革命中，零售商如何解決商品過時問題？他們又將面臨哪些挑戰？如何應對？
克萊爾在音樂聲中醒來，亞馬遜（Amazon）智能音箱Echo正播放著她最喜歡的歌曲。她穿上了智能上衣，在刷牙時，智能上衣校準並測量了她的重要生命指標。
她健康狀況良好，為開始新的一天做好了準備。她問Alexa——Echo音箱的虛擬化身，昨晚有什麼新消息。結果有一個好消息：她最喜歡的服裝品牌之一剛發佈了一個新系列！
作為一名忠實顧客，她可以提前在虛擬現實中瀏覽該系列——她在智能手機上下了單，Alexa和她確認亞馬遜會在30分鐘後用無人機把商品送來。
自從亞馬遜和臉書（Facebook）合併之後，克萊爾發現數字平臺可以滿足她大多數需求。
當然，她也喜歡有自己獨特的風格，並且樂於在現有系統之外支持那些和自己有共鳴的出色新創公司，比如Eckhaus Latta，一個很不錯的服飾品牌。
所有這些功能今天都已經存在。當然，有些創新比其他創新更成功。那些讓我們生活更便捷的技術將會得到快速發展，比如亞馬遜的Echo、愛彼迎（Airbnb）和優步（Uber），這些技術為我們提供了更多選擇，讓我們可以更高效地安排自己的生活。
當市場上的消費者精通科技並勇於嘗試新事物時，這些市場就會成為數字挑戰的前沿陣地，而這種挑戰遲早會擴展到所有行業。零售業，在經歷了近些年的合併和網絡零售帶來的巨大壓力之後，將會出現一場革命。
讓我們先看一看這個行業面臨的主要挑戰。
解決商品過時的問題
零售商一直在努力爭取把顧客的需求與合適的產品在合適的時間、以合理的數量匹配起來。如下圖所示，產品過多會導致庫存成本過高、折價銷售和利潤下降；產品過少又導致收入損失、單件商品成本過高和顧客因買不到貨而沮喪。
通過更快給出更精確的信息，科技能幫助零售商做出更出色的商業決策，這就意味著：
顧客能在他們想要的時間和地點以他們願意支付的價格買到商品；
零售商最大限度地增加了銷售，保持了可觀的利潤，將庫存成本和銷售折扣降至最低。
與上圖中簡潔的圖表不同，現實世界中優化供求是非常有挑戰性的。
例如，在時尚零售業，名人行為經常會推動時尚趨勢，並且時尚的變化非常迅速，而供應鏈——特別是全球供應鏈——對客戶時尚需求的快速轉變無法儘快回應。然而，數字化可以解決商品過時的問題。其中共有四種方式。
1擴大顧客數據庫
零售商如樂購（Tesco）和沃爾瑪（Walmart）多年來在獲取並分析顧客需求上開創了先河。現在的挑戰就是如何創建更詳細的客戶需求圖，整合各方數據以建立獨立的顧客視角。
這意味著網絡消費的模式要和零售購買的信息以及其他來源的信息結合在一起，創造一個真正彼此關聯的企業。例如，購物中心的攝像機可以捕捉到購買者的性別和年齡，這就使得零售商可以調整空間佈局，並把不同商品促銷的時間和顧客的行為模式匹配起來。
這是一個雙贏的局面。對顧客瞭解越多，零售商就可以銷售更多的商品和服務，但同時顧客也能從中獲益，因為出售的商品和服務針對了他們的需求。這種做法的侷限性在於缺少分析人才，而且傳統的業務系統缺乏協調運作的能力。
關聯性的提高、處理能力的增強和設備的小型化，讓Lesara這樣的新創公司成為了典範。這家總部在柏林的公司使用算法和人工智能來分析網絡趨勢。
通過把公司建在生產商的附近，它可以幾天之內就把創意變成產品，這同時解決了庫存堆積和代價很高的打折銷售問題。
2個性化顧客服務
零售商通過建立適合移動設備使用的網站以及改進產品供給和配送方式，來解決移動商務帶來的挑戰。現在，關鍵的轉變就是轉向虛擬商務。
一個基於雲計算的系統創造了全渠道零售，這樣就能夠讓系統內所有渠道彼此關聯、相互回應。這是一個顧客永遠在線的時代，他們會通過多重渠道瀏覽和交叉檢查產品及服務。
零售商需要保證所有的品牌接觸點（產品、店鋪、服務、市場營銷）都相互一致，因為越來越難知道顧客究竟會使用哪種設備（智能手機、臺式電腦、平板電腦）、通過哪種渠道（網絡、店鋪、社交）。
全渠道覆蓋了不少接觸點。客戶服務部門負責履行對顧客的承諾，並且用機器學習技術為顧客定製服務項目，比如IBM Watson人工智能的認知廣告，它讓品牌和顧客之間可以雙向交流，同時解決了讓顧客頭痛的事情，比如打客服電話的等待時間。
數字化店鋪提供了能在智能手機上使用的自動結賬服務、店內的協助銷售、個人造型師和社交媒體專家。社交媒體可以用來宣傳品牌故事，App可以通過積分獎勵鼓勵差異化。
遊戲化越來越多地應用在創造更激動人心、引人入勝的用戶體驗上——遊戲玩起來很有趣，同時也可以讓零售商對顧客有更深入的瞭解。
遊戲化還可以提高顧客的忠誠度，並促進他們對品牌的支持。無論是吸引新顧客還是留住老顧客，都可以通過搜索引擎和忠誠度渠道來優化，這些引擎和渠道是基於顧客的搜索和購買歷史，瞄準了每一位顧客。
甚至網站也不再是純粹用來交易，它還可以提供線上調研和線下購買。
服裝公司Ministry of Supply就是一例。它使用三維打印技術，顧客可以在店裡自行設計並生產定製的運動外套，並在45分鐘後拿到衣服。
增強現實（AR）已經為宜家（IKEA）這樣的公司所用，讓顧客在購買之前，能夠在智能手機上看到傢俱擺放在家裡的樣子。這種改變在於把焦點從滿足顧客需求（用產品解決問題）轉到創建一種身臨其境的體驗，這種體驗不僅個性化、實時，而且能夠刺激購買慾望。
這是通過所有渠道共同增加品牌吸引力，而不是通過單一渠道來推銷。
3提供智能產品和服務
智能家庭長期以來就是公司的夢想，可是在現實中總是因為系統的互通性和獨立性的問題無法實現。現在，之前各個獨立的物品能夠通過傳感器接入一個集成系統。射頻識別技術（RFID）用電磁場來自動識別和追蹤物品上貼的標籤。
這些標籤上儲存著電子信息。在Fitbit公司可穿戴產品獲得成功之後，智能服裝也湧現了出來，可以幫助顧客密切監控他們的健康狀況。就拿Lumo公司來說，它生產能夠測量運動姿勢和跑步節奏的運動服飾，但是智能產品能提供的服務更多。
例如，LikeAGlove提供能夠測量穿戴者身材的打底褲，這樣顧客就能買到理想尺寸的衣服。這種改變在於把原來靜態的、標準化的產品用智能的方法解決，並且根據要求的變化做出回應。
4徹底改變組織設計
主要的業務活動，例如產品開發、市場營銷、生產和服務，需要協調一致、彼此合作，也需要相互競爭，才能提供最佳解決方案。如果科技是產品本身不可缺少的一部分，例如LikeAGlove公司的打底褲，那麼零售商就必須採用新方法在主要的業務活動中增加合作。就像在全渠道接觸點系統中一樣，不留任何缺口。
人們通過可公開訪問的窗口查看顧客和零售商之間的互動記錄（例如購買交易記錄、市場調查通信記錄和個人詳細信息），就能獲得數字身份信息。
隱私法和數據保護法讓顧客可以收回對他們數字身份的控制權。這就要求零售商處理顧客數據的方式需要公開透明。
區塊鏈技術允許安全的分佈式交易，因此公司將不再需要很多的內部核查點和傳統的支持性服務，比如人力資源部、技術部和採購部。
隨著這些內部服務價值的降低，數字革命需要開發新的技能，比如數據分析、供應鏈物流和網絡安全。傳統的組織形式和開展業務活動的方式正在迅速過時。
零售商面臨的挑戰
有實體店鋪的零售商很容易受到管理費用低廉的網絡公司的衝擊。我們看到擁有輕資產商業模式的競爭者，如優步和愛彼迎，打亂了傳統的商業領域。
這不僅是為了降低成本和發掘未充分利用資產的價值，而且要利用對顧客的瞭解去解決讓他們頭痛的事情。優步的成功不僅是因為便宜的服務費用，也因為他們提供了不用現金的便捷交易，預先安排了司機，提供了不同車型的選擇、即時的追蹤和安全的交通方式。
“優步式威脅”在於顧客會越來越傾向於在可靠的平臺上進行交易，因為這個平臺能夠出色地滿足並預測顧客需求。
中國在這方面有典型的例子。騰訊的微信從一個簡單的聊天平臺變為亞洲最受信任的電子商務平臺。數以億計的用戶在工作和私人生活中使用它。它成功的關鍵就是開發了一個安全的網絡付款系統。
和臉書的Messenger、WhatsApp這些競爭者不一樣，微信給騰訊帶來了大量的利潤。當消費者在微信程序上有官方賬號的千萬商戶上購物時，微信就可以收取費用。
2016年，微信收入超過1,500億美元。一旦用戶把銀行卡和微信錢包關聯起來，他們每月的交易量就會超過美國人每月信用卡的交易量，良性循環就此形成。隨著更多的商戶和品牌設立官方賬號，微信就成了一個更有活力和吸引力的大市場。
在平臺上註冊的用戶數量越多，就會有更多關於他們喜好的寶貴信息。反過來，這又讓微信對急於找到精準客戶的廣告商來說更有價值。
另一個威脅來自新的市場進入者，比如時尚電商Zady或者Everlane，它們直接面對消費者，從而避免了諸如分銷商或者零售商這樣的中間環節。這些新公司通過以下幾種方式提供價值：
1.低廉的價格，因為它們取消了中間環節和昂貴的庫存成本；
2.專注於特定的細分市場，比如定製服務；
3.多元化經營。
這些策略都不是全新的，但是這些公司通過專注於為顧客創造價值，贏得那些認同公司品牌及宗旨的顧客的忠誠，實現了差異化經營。
例如，Everlane承諾完全透明，向顧客公開他們的真實成本和利潤，而這些都大幅低於有實體店的零售商。
零售商必須做出回應
不能適應新形勢（參見副欄“新形勢核對清單”）的零售商，日子將會越來越難過。就算是那些已經多年來成功經營多家連鎖店的公司，也需要檢驗它們的價值主張是否依然有效。
新形勢核對清單
每個零售商必須回答的9個戰略性問題：
公司應該追求智能關聯產品的哪些技能，應採取何種姿態？
產品應該植入多少功能？多少內容應該放在雲端？
公司應該採用開放式還是封閉式系統？
公司應該在內部開發全套智能關聯產品的技能和基礎設施，還是把這項工作外包給供應商和合作夥伴？
公司必須獲得並分析哪些數據才能使產品價值最大化？
公司應該如何管理產品數據的所有權和訪問權？
公司是否應該全部或者部分取消分銷渠道或服務網絡，去中介化？
公司是否應該改變商業模式？
公司是否應該通過把產品數據賣給外部合作伙伴獲利而進入新的商業領域？
數字化的進步讓顧客的期待越來越高。在這樣一個價格極端透明的世界裡，成本很難成為公司競爭優勢的可持續來源。現有的市場參與者需要在數字時代徹底改變自己。幸運的是，數字化能讓公司把產品作為了解顧客靈魂的窗口。通過了解顧客的需求和實現對他們的價值，公司能夠創造可持續的業務，贏得忠誠的顧客。
本文原載於Dialogue，經LID出版公司授權刊登。如需閱讀更多相關文章，請登錄www.dialoguereview.com
原文《拯救零售業》
刊登在《商業評論》2018年2/3月號
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