西方或者歐洲的語境下很難解釋“萬物有靈”這個詞語，就像早期古代中國文化中的“禪”也沒有相對應的英文單詞，西方最早是通過日本瞭解到“禪”字所蘊含的東方文明，根據日本語中“禪”的發音創造了“Zen”這個英文單詞。顧嘉唯說“物靈”的“靈”最開始用的英文不是很合適，於是創建了一個新的英文名“Ling”，這是物靈科技起名過程中的一個小插曲。
作為一位履歷光鮮的創業者，顧嘉唯先後任職於微軟亞洲研究院，百度深度學習研究院，參與過重要產品和項目的運營。面對這樣一位長輩口中常說的“別人家的孩子”，顧嘉唯對今後AI兒童教育市場的願景，創業過程中遇到的種種意想不到的問題，以及在科技巨頭工作和獨自創業的心路體會，向未來圖靈表達了自己不同的觀點。
以下對話內容節選，由未來圖靈編輯整理後發佈：
| 能介紹一下Luka這款兒童教育機器人嗎？您最早是怎樣產生做Luka這樣有溫度的陪伴機器人的想法呢？靈感來自於哪裡？
繪本這樣一個領域是發展很快的行業，是個舶來品。最早來自日本、美國、歐洲，很多大的IP來自於那裡。每個小孩的家裡，比如很多高知家庭會有非常多的繪本，中國的繪本閱讀剛剛起步，二三線城市家庭沒有講繪本的習慣，我們希望AI消費電子產品能夠幫助這些小孩從一開始快速的養成閱讀的好習慣，通過科技的力量降低繪本的門檻，普及繪本閱讀，這是我們的初衷。
我們選擇做Luka的一個很重要的原因是今天技術在AI領域的發展，其中，兒童教育類產品在整個新的智能硬件的品類中是一個非常大的市場，從兒童這個點切入的原因在於這個領域有機會讓用戶粘性提升起來。另外一點重要的原因就是，孩子接觸電子產品很容易視力快速下降，這是一個不可逆的過程。做產品本源上有兩種驅動力，一種來自於自己有很強的需求，本身是用戶或者體驗中心；另一部分，從第三方更客觀的看待產品體驗和用戶反饋。我們站在多維的角度去思考用戶不同家庭環境中的共同點去平衡，一步步滿足他們的需求。
因為小孩在2-8歲這個高速的發展過程中，每一個小階段都是一個敏感變化期。Luka能夠在爸媽比較忙的時候解放爸爸媽媽的時間，陪伴小孩講故事，通過孩子自主看繪本，我們也希望把小朋友從屏幕拉回書本中。
Luka有一個跟其他機器人不同的技能，就是它能夠跟小朋友講繪本故事，就像你的爸爸媽媽，就像你身邊一位特別會講故事的小夥伴一樣。它會通過它的技能去實現翻到任何一頁，任何一張，都能給小朋友講解裡面的故事內容。
| 剛才我們聊了很多Luka的故事，現在我們想知道Luka爸爸的故事，您創業一年多以來，在創業方面經歷了哪些比較棘手的挑戰呢？
我覺得一個公司在發展的時候最大的瓶頸在於，CEO自己的認知度多高這公司就能跑多遠，如果CEO個人沒有一個很好的成長和修行的話，這個公司肯定帶不遠。我覺得是一個很大的挑戰，怎麼能夠讓自己的修行和發展能夠速度足夠快，能夠帶著團隊，帶著整個公司以最高速去發展。
我們發現公司除了明確戰略的同時，戰略的每一步的調整和修改都需要花心思，我們如何能夠在一個變動的行業發展？我以創業者身份進入到今年這個時間點，行業其實變化非常非常大。我們是理想主義馬拉松運動員，這種持續的衝勁和持續的力量不是靠每一天、每一個月打雞血塑造，也不是靠融資新聞帶來的，需要一個共同的使命價值觀去營造。
| 那麼在這種掌舵的過程中，有沒有什麼時候你的團隊產生了一些分歧，最後又是怎樣解決的？
我覺得一個公司如果只聽一個人或者永遠沒有政治家沒有對抗面的話，這個公司肯定是發展不好的。我相信一家好的公司一定是打磨出來，碰撞出來的，一定在激烈的爭吵中找到最優解，並在這個最優解堅定的執行中走出來，所以我一直鼓勵大家內部PK，並在很好的機制下平衡其中的關係，不造成兩敗俱傷。
我們公司的氛圍很年輕，大家沒有職業上打磨成很圓滑的心態，願意把東西表達出來，有問題就直接說。在這種氛圍下我們確實遇到很多衝擊，這種衝擊來自於正面的對抗，比如選擇做項目A還是做項目B的時候。
我們最早針對要不要做兒童教育這件事情爭論過，大家知道兒童市場不夠sexy，不好講故事，實際上一個真正理性和真正對市場有判斷的投資人不會說出來。也就是說，做兒童教育AI會不會撐起一個足夠大的盤子？會不會發展到一個很偉大的公司？這裡面面臨一個衝擊，當然，迪士尼和樂高都是很偉大的公司。
我們兒童這條線還有一條成人條線，我們做這個產品經歷了很激烈的對抗和鬥爭，各種各樣的爭執和討論其實是不可避免的，一個創新型公司面臨最大的問題在於不確定的挑戰，在它面前有著非常多的不確定因素。
另外，在to VC還是to C兩者間，我們堅決to C，這是我們一直在說的一個理念。
中國面臨一個重要的轉型期，在AI這個領域我們很領先，和美國同步發展。這跟以前中國原始的創新做法是不一樣的，需要倒逼一部分人殺出來。公司到一定階段需要凝聚力，只有在一個凝聚的過程中發力一個產品才能把這個點打透打穿。
| 百度平均年齡是27、28歲，在微軟的時候同事平均年齡32歲，現在物靈科技，平均年齡是25歲左右，面臨一個更年輕的團隊，這樣的轉變對您來說還適應嗎？
當時我選擇離開微軟研究院到百度的一個契機是有我的思考的，發論文、寫專利，然後去做原型、做demo，微軟研究院是一個非常偉大的地方，培育了很多偉大的科學家和偉大的計算機人才，並遍佈各個公司，很多投資人追捧的AI創業公司的CEO幾乎都跟微軟研究院有關，它像是黃埔軍校一樣。
微軟有個slogan：你每天醒來問一下自己，你做這件事情是不是能改變世界，如果不是的話，你要選擇重新選擇一下你在做的事情。這點真的是深入人心。
讓我感受比較深的一個點是，員工之間有一個很好的氛圍，這個氛圍也是帶到今天。我們也希望物靈也有這樣的一個體驗，微軟研究院提供了一個讓我在科研領域深耕的一個環境，打下了很深的一個基礎。
在百度這樣的一個研究院的體系做東西，你會面臨一個問題，你跟產品部門互相之間還是一個轉化的過程。百度你有一些權利去做產品，但是絕大多數的好的產品最後要持續運營還是要交付給產品團隊去做。因為研究院還是肩負著一個能讓公司夠持續找到下一個增長點的責任。
我原來在微軟和百度都一直在嘗試為機器學習和深度學習找到一個應用領域，找到一個能夠成為家庭或者成為個人每天能夠使用的場景，所以我覺得技術的發展，是一個推進我出來的很重要的原因。
| 近段時間有很多像您這樣的人才，比如離開百度自己創業，想要直接創建一些產品或者實現自己的一些理念，您怎樣看待這樣的現象？
一個事情的發展一定是有它背後的驅動鏈條的邏輯存在的，在這件事情上，驅動力有幾個。
第一，整個科技行業的創新發生了改變，今天你會發現，科技的行業發展非常快的同時一個大公司內孵化的技術，或者孵化這個深度的人才，提供的技術驅動力有可能跟不上一個創業公司。創新鏈條改變了，你會發現其實大公司已經不再讓別人覺得sexy了，很多很sexy的新的技術領域來自於創業公司。
第二，今天的資本市場過熱，這個過熱一定程度上是壞的，可能會把這個行業催得太早熟了。優點在於其實能夠快速地讓很多創業者還是猶豫的情況下給推波助瀾了一下。所以我覺得鼓勵了很多人跨出來，這一步沒這麼難了，給了你一個臺階容易出來了。
第三，驅動鏈條在於，今天很多像我們這樣的年輕人90後、00後甚至是很多父母，跟十年前或五年前思考的路徑不一樣的，他想要一個更好的平臺，更開放的模式，他不想受束縛，他不希望有上下層級的管理關係，他希望有更大的舞臺讓他自己施展。所以這時候創業公司提供了更好的一個機會，這是我覺得一個很重要的一個驅動鏈。
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