管理可以簡單分為事前管理、事中管理、事後管理。事前管理如經營計劃和財務預算，對企業的要求較高，需要較強的預測能力；事中管理如監督檢查，對企業的要求一般，主要體現在執行力方面；事後管理如統計分析，對企業的要求低。面對已經發生的事項，如果都不能進行很好的核算，企業怎麼可能從事後管理走向事中管理乃至於事前管理？！
計劃的準確性首先來自總結的深刻性。在經營管理信息核算的基礎上，通過深刻的總結，企業能夠找出影響目標達成的關鍵因素究竟是什麼，這些因素通過什麼方式在發揮作用，進而思考採取什麼樣的措施才能有效改進。這些改進措施就是下一階段的計劃工作，從而實現計劃-總結-計劃（改進）-總結的良性循環。
經營管理核算首先是一個組織概念
阿米巴經營非常強調組織管理，為了實現阿米巴經營，需要構建相應的阿米巴組織。在此過程中，應堅持如下原則：
1.獨立核算主體儘可能包括完整的業務鏈條。
隨著企業規模的擴大，傳統的職能型組織越來越不適應，突出表現為部門和部門之間的職責不清、扯皮不斷，生產抱怨採購的材料質量不行或者供貨不及時，銷售抱怨生產產品的質量不行，生產抱怨銷售不管什麼客戶什麼樣的訂單都接，如此種種，官司不斷，內耗嚴重。
為什麼會這樣呢？因為銷售只顧拿訂單完成合同額目標，好不好做出來那是生產的事情，反之生產部門當然希望採用優質原材料便利地把產品生產出來，客戶的要求不應太苛刻，至於能否賣出去那是銷售的事情。透析本質，核心是利己，而不是利他。
儘可能包括完整的業務鏈條，這裡的“完整”，是指重新定義各個主體的責任，建立市場導向的內部客戶體系，比如生產系統的客戶是銷售部門、供應商是採購部門，內部模擬市場化，這樣每一個阿米巴都是具備供產銷功能的利潤中心。
2.經營管理系統簡潔高效。
經營管理系統不直接創造價值，在滿足需要的前提下，越精簡越好。企業發展初期，乃至於只有一個經營管理部，關鍵是各項管理功能要健全，隨著企業的成長，可以逐步從一項功能裂變為一個部門。
經營管理系統不僅存在於集團總部，也存在於事業部和基層阿米巴內部，由此形成縱向一體化的系統。為此需要明確縱向的管控關係、指標關係、數據邏輯。
在京瓷的實踐中，整個經營管理系統的費用按照一定的規則分攤到阿米巴中去，作為利潤中心的阿米巴因為承擔了經營管理系統的費用，因此也就對該系統的管理服務提出相應的要求，抑制了經營管理系統臃腫、官僚化的傾向。
3.設立多維動態阿米巴組織。
阿米巴組織的設立不拘一格，可以是一個片區、一類客戶、一種業務，也可以是一道工序等，核心是可以進行市場化的採購、生產和銷售行為的模擬，由此企業中可能存在數千個阿米巴組織，它們彼此之間建立一種市場化的協作機制。
阿米巴組織的設立需要考慮阿米巴領導的情況，因人設組織與因事設組織相結合，教條式的因事設崗是不存在的。
總之，有效劃分和設計阿米巴組織是阿米巴經營的組織保障。
如何建立經營核算體系
阿米巴強調“銷售額最大化、費用最小化”，為此需要建立一套完整的經營核算體系。
1.經營核算的目標是“銷售額最大化、費用最小化”。
在我們通常的理解中，銷售額最大化與費用最小化是矛盾的，因為銷售額的增長需要投入更多的費用。如果抱持這樣的心態，就沒有強烈的意願去控制費用開支。
阿米巴的理念不是如此。阿米巴經營認為，真正優秀的企業是能夠有效實現銷售額最大化與費用最小化。阿米巴經營迴歸了質樸的思考，利潤=銷售收入-成本費用，企業要想獲得更高的利潤水平，就必須實現“銷售額最大化、費用最小化”，優秀的企業往往都是能夠有效解決這一看似矛盾的管理命題。
銷售額最大化，倒逼企業思考：如何不增加費用或者少增加費用獲得更大的銷售額呢？是否可以增加附加值高的產品銷售，是否可以瞄準支付能力和支付意願更強的客戶？
費用最小化，倒逼企業思考：不是那麼先進的設備是否可以生產出同樣品質的產品？是否可以通過價格便宜的原材料替代實現同樣品質的產品？是否可以通過優化設計降低成本費用？
“銷售額最大化、費用最小化”不僅僅是一種目標，也是一種思維方式。企業經營管理過程中，正是通過堅持這樣的管理思想，從兩個視角去持續創造利潤。
2.建立縱向一體化的核算指標體系。
所謂的一體化，是指自上而下從總經理到基層員工的指標分解體系，以及自下而上的經營管理信息層層彙總體系。
首先是指標的系統性。例如，銷售阿米巴的指標包括銷售額、回款額、應收賬款餘額、銷售管理指標。尤其是產品的庫存作為銷售的指標，本質意味著一旦銷售向生產下了訂單，就必須接受相應的供應作為庫存，其他阿米巴也是同樣的道理。
其次是指標的細化。指標儘可能細化，這樣才能找到對利潤影響的真正因素。例如，差旅費包括了交通費、住宿費、餐費。基於細化的指標，通過歷史數據的對比分析、與其他指標的相關性分析，很容易判斷出指標背後的經營管理水平。這就是用數字說話。
第三是指標的時效性。指標信息所反映的時間越接近當下越好，能做到實時統計最好。當然這需要藉助於必要的信息化系統和商務智能系統，如果信息化系統暫時跟不上也沒有關係，格式統一、字段定義明確、邏輯關係清晰的電子表格也能夠滿足眼下之急需。
第四是經營管理核算體系的指標應通俗易懂。努力學會說人話，大道至簡，正因為經營管理核算指標體系覆蓋了所有員工，不同層級員工的專業管理素養不同，因此要用大家聽得懂的話去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群眾一針一線”一樣，溝通的目的是讓人理解，文采和專業術語不重要。
第五，經營管理核算體系與業務系統密切結合。對於大多數中國企業而言，應認識到核算體系的建設是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴經營的核心理念基礎上，堅持二八原則，不停地抓關鍵，逐步補充完善。什麼是關鍵？通常是業務成長的關鍵點、業務轉型的關鍵點、業務升級的關鍵點。把這些業務關鍵點逐步納入企業經營管理核算體系中去。
經營核算體系應引入時間維度
我們總是講事物往往是“時間的玫瑰”，時間是一個神奇的變量，一旦將時間這一因素考慮在內，很多事情都將重構。
中國企業很重視勞動效率指標，比如勞動生產率=銷售收入÷員工數量。雖然在實際應用過程中，對於整個企業而言還可以使用，因為公司的銷售收入是好計算的，但是到部門層面則無法計算，因為沒有辦法計算各個部門的銷售收入。作為分母的員工數量，也沒有精確為工作時間，沒有區分為正常工作時間和加班時間，更沒有計算為其他部門服務的工作時間，無法實現阿米巴經營中所強調的“單位時間核算制”。
引入“單位時間”的概念，企業就能夠計算出各個組織的經營效率，因此企業不僅僅追求經濟附加價值的提高，同時關注單位時間的產出效率。我們經常看到一些中國企業的廣大員工陪著老闆加班的情況，常常出現為加班而加班，為了做給老闆看而加班，原因在於企業沒有一套完整經營核算體系去評估各個部門的工作狀態，只能通過“看”，既然你想看，我就做給你看，這種表面文章背離了企業經營的宗旨：銷售額最大化、費用最小化。
經營核算體系中的市場化定價機制
稻盛和夫先生在阿米巴經營中反覆強調市場化的定價機制，我認為這是中國企業推行阿米巴經營最具挑戰性的課題。結合京瓷的實踐，市場化的內部定價可以從如下幾個維度去思考：
1.訂單式生產。訂單式生產產品往往屬於非標產品且不備庫存，價格通常表現為一單一價，無法預測。這種模式下，可以把銷售部門視同生產部門的銷售代理機構，銷售部門只是按一定比例獲取銷售佣金，產品售價的變化與生產部門的銷售收入直接相關，這樣就把生產部門推向了客戶一線，極大強化了生產部門的客戶意識和市場意識。
2.庫存式生產。庫存式生產產品通常屬於標準化產品，根據對客戶需求預測的基礎上制定生產計劃。因為客戶的需求比較好預測，相應的產品售價也比較好預測。這種模式下，由銷售部門與生產部門約定一個產品內部轉移價格，該價格一定時間內相對固定，當市場行情發生明顯的調整，該內部轉移價格也進行相應的調整。這樣的話，有效地將市場壓力傳導給生產部門。
總之，阿米巴不僅僅是一種管理方式，更是一種經營管理哲學，對於中國企業未必完全適用，但是其思想內涵和管理形式能給我們很多的啟發。
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