导读：
企业长期的经营管理实践中，总结出用人的三个原则：精减、高薪、二八原则。
精减：
就是要尽可能压缩编制，动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。能用5个人做的事绝对不用6个人，能用30人做的事绝对不用31个人，做到两个人做三个人的事儿，拿两个半人的钱。
但大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，不是说人数越多公司的力量就越大，事情成功的概率就越大，恰恰人多有时候会成为我们成功路上的阻碍，好的公司都是编制精简、忙不过来，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。
对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他……
虽然公司有很多死法，各种死法的共性是人员臃肿和不加班。
很多公司的逻辑是：事情太多，增加业务人手，增加管理人手；更多的事情，增加业务人手，增加管理人手……如此循环反复，公司人越来越多，管理层级越来越多……
实际上，我们真有那么多事情要做么？真需要那么多人么？答案当然是否定的。
所以，用人以精编为第一要旨，坚决反对人浮于事、机构臃肿。
只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的。
相信很多管理者都有过这样的经历：本来按照惯例需要一个月才能做完的事，因为情况紧急必须拼命，结果三天就做完了，其效果好像也没有什么大问题……
高薪：
企业用人让员工的待遇超出行业的水平，一方面是让大家满意自己的待遇不愿意离开，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失是隐性的，你看不到而已。
注：企业要给员工高薪，但是不能因此增加企业用人成本
一个人离职了，找接替者需要花时间，接替者上手熟悉工作需要时间，还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为负责人的变化而推倒重来……如果核算成本，都是巨大的数字，如果能让员工的待遇超过行业的水平，人员自然稳定。
当然稳定人不仅仅靠待遇，还有企业文化，但待遇在这个物质社会里面，毕竟是非常重要和非常基础的一件事情，让我们的员工活得有尊严，让他们的物质生活越来越好，企业经营成果都是由重要的核心的员工创造出来的。所以企业应该少用人，但是对用的人一定要优待，给他们超过同行的待遇。
二八原则
企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。
“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
如何将精编、优待、二八原则系统化，构建成一套适合企业运行的机制？
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？或许找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。
想为员工增加收入，而又不增加企业成本？
推荐：激励性薪酬设计模式-KSF（薪酬全绩效）、OP（内部合伙人）
一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF设计的六个关键步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
附：某企业业务部经理KSF薪酬方案
KSF宽幅薪酬：80%绩效工资+20%固定工资
K1销售额：平衡点687659元，每超500，奖励1.5元；每少500，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励4元；每少0.1%，少发4元
K3销售单数：平衡点2100，每多10单，奖励3元；每少10单，少发3元
K4人创销售：平衡点85957元，每多100元，奖励2元；每少100元，少发2元
K5退货率：平衡点1.68%，每下降0.01%，奖励2元；每上升0.01%，少发2元
……
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
本文所讲的：KSF薪酬全绩效模式，实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
合伙人模式
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
案例：小米成功秘笈：事业合伙人制度
雷军说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”。
第一，初期员工的股份合伙：小米的创始人雷军花费80%的时间来招人，20%的时间来用人，这让小米从一开始就拥有8个各挡一面的事业合伙人，根据媒体上公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的原始股东。
第二，充分授权的扁平化组织：小米事业合伙人的“伙计们”各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-新主管-员工。
第三，一流人才的保障：事业合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于事业合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其事业合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。
雷军
中小企业做股权激励不如用合伙人模式
不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。
无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。
合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。
合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。
对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。
可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。
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与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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