導讀：
企業長期的經營管理實踐中，總結出用人的三個原則：精減、高薪、二八原則。
精減：
就是要儘可能壓縮編制，動態壓縮編制，永遠讓編制處於不夠用的飢渴狀態。能用5個人做的事絕對不用6個人，能用30人做的事絕對不用31個人，做到兩個人做三個人的事兒，拿兩個半人的錢。
但大多數時候，公司的成功和人數恰恰是成反比的，不是說人數越多公司的力量就越大，事情成功的概率就越大，恰恰人多有時候會成為我們成功路上的阻礙，好的公司都是編制精簡、忙不過來，一個公司中，業績出色的部門絕對不會是那些人員冗餘的部門。
對於個人也是這樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，他一定不會讓你失望；越閒的人，你越不敢把事情交給他……
雖然公司有很多死法，各種死法的共性是人員臃腫和不加班。
很多公司的邏輯是：事情太多，增加業務人手，增加管理人手；更多的事情，增加業務人手，增加管理人手……如此循環反覆，公司人越來越多，管理層級越來越多……
實際上，我們真有那麼多事情要做麼？真需要那麼多人麼？答案當然是否定的。
所以，用人以精編為第一要旨，堅決反對人浮於事、機構臃腫。
只有讓編制永遠處於人手不夠的飢渴之中，才能激發人員的激情和鬥志，才會逼迫著我們砍掉一些不該做的事情，逼迫我們提升每個人的作業效率，從而使效果更好更高。這點在很多公司都是屢試不爽的。
相信很多管理者都有過這樣的經歷：本來按照慣例需要一個月才能做完的事，因為情況緊急必須拼命，結果三天就做完了，其效果好像也沒有什麼大問題……
高薪：
企業用人讓員工的待遇超出行業的水平，一方面是讓大家滿意自己的待遇不願意離開，其實人員離職帶來的損失是非常巨大的，只不過有些損失是隱性的，你看不到而已。
注：企業要給員工高薪，但是不能因此增加企業用人成本
一個人離職了，找接替者需要花時間，接替者上手熟悉工作需要時間，還不算交接過程中會丟失多少信息、多少頭緒以及有多少工作會因為負責人的變化而推倒重來……如果核算成本，都是巨大的數字，如果能讓員工的待遇超過行業的水平，人員自然穩定。
當然穩定人不僅僅靠待遇，還有企業文化，但待遇在這個物質社會里面，畢竟是非常重要和非常基礎的一件事情，讓我們的員工活得有尊嚴，讓他們的物質生活越來越好，企業經營成果都是由重要的核心的員工創造出來的。所以企業應該少用人，但是對用的人一定要優待，給他們超過同行的待遇。
二八原則
企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。
“二八法則”要求管理者在工作中不能“鬍子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。
如何將精編、優待、二八原則系統化，構建成一套適合企業運行的機制？
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？或許找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。
想為員工增加收入，而又不增加企業成本？
推薦：激勵性薪酬設計模式-KSF（薪酬全績效）、OP（內部合夥人）
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF設計的六個關鍵步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
附：某企業業務部經理KSF薪酬方案
KSF寬幅薪酬：80%績效工資+20%固定工資
K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
……
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
本文所講的：KSF薪酬全績效模式，實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
合夥人模式
以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
案例：小米成功秘笈：事業合夥人制度
雷軍說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”。
第一，初期員工的股份合夥：小米的創始人雷軍花費80%的時間來招人，20%的時間來用人，這讓小米從一開始就擁有8個各擋一面的事業合夥人，根據媒體上公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制；而其餘初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的原始股東。
第二，充分授權的扁平化組織：小米事業合夥人的“夥計們”各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是隻有三級：合夥人-新主管-員工。
第三，一流人才的保障：事業合夥人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對於事業合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其事業合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。
雷軍
中小企業做股權激勵不如用合夥人模式
不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
-
與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
更多互動：私信“聯繫”與王老師交流
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
歡迎在評論區留言、評論、交流！
閱讀更多 王剛談績效 的文章
