優衣庫創始人柳井正提出

一個好的公司，是所有員工都把工作當成"自己的事"來做。

不好的公司，是所有員工都把工作當成"別人的事"來做。

如龍舟比賽一樣，只有全體成員目標一致，才能為勝利打下基礎。小微企業，如何才能打造一支"戰鬥力超強"的好公司呢？

對於一個團隊而言，首先要做的就是目標趨同，如何讓所有成員都清楚員工與企業共同的目標是什麼？

老闆要考核、員工要激勵、老闆要盈利、員工要加薪；老闆要敬業奉獻、員工要實在的東西。

1、沒有利益趨同，就沒有思維統一；

2、沒有誘人的激勵計劃，就沒有賣力的行動計劃；

3、沒有人願意被考核，但人人都喜歡考核別人；

4、管理可以更簡單，但激勵一定要多元化；

5、快樂也是一種生產力，且是可持續的凝聚力

如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什麼而工作，於是工作就變成了機械的操作。還有可能會消極怠工。

早在2013年，優衣庫創始人柳井正就提出，計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額。

其中一項任務，就是在7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長，培養出3-4位與自己水平相當的新人。

優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓；

②集中培訓（OFFJT項目）共有三次：

第一次學習優衣庫理念和價值觀；

第二次學習培養新人和營銷；

第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。

③店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。

只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

現場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我啟發同時進行，形成持續進步力。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”

當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。

優衣庫的員工培訓晉升

1、激勵型任務評價體系

優衣庫在每個休息室都張貼了一張任務評價表，對應每一個級別員工的能力要求。這個表的作用是明示員工，讓他們清楚努力的方問。李臻說：“在優衣庫，這並不是某種約策或者要求，反而是證明和激勵。”

新員工加入優衣庫之後，會經歷繁複的培訓、實施、指導，然後再培訓，再現場實施，再店長反饋的一個螺旋上升過程。店長會在評價表的相應位置畫圈，只要員工完成級別要求的70%以上就能參加升職考試。

2、快速晉升帶來的快速加薪

升職和加薪是聯繫在一起的，也是所有公司激勵員工的有效手段。優衣庫更加快了這個頻率。優衣庫的發展體系能夠使員工每三個月到半年就有一次晉升，所以加薪的速度也相應變得很快。

一位前優衣庫員工告訴《第一財經週刊》，如果一位店員通過自己的努力用一年時間從新人成長為店長，他的收入可能會是新人店員的2倍至5倍，旗艦店長則可能達到10倍。

3、透明的晉升通道為員工造夢

新入職員的P級員工半年後就能考下一級別的PN級，三個月後就可以進行再進一步的AP級高級員工考試。當下一階段的能力也都畫上圈後，通過培訓就能考店長候補，再下一步是考店長，而這之後，還有管理層的更廣闊空間。

這個發展的方向被寫在了每一份優衣庫的招聘手冊中，員工從一開始就能夠清楚地看到自己的將來，找到自己的夢想，同時，優衣庫奉行實力主義，每一個人面對的機會均等

4、海外工作機會的激勵

對於優衣庫的員工來說，“只要能力達到要求，你可以去巴黎、紐約做店長。”李臻說。這還意味著你的薪資會變成“當地標準”，並配以各種補貼。優衣庫這幾年龐大的開店計劃，也帶來了大量的職位空缺。對於有海外工作夢想的員工而言，這點相當有吸引力。

優衣庫的薪酬激勵模式確實值得我們去學習，但對於我們中小企業來說，要建立這樣完善的福利機制和快速加薪成本太高，所以我們更需要的是怎麼樣去最大化的激勵員工但不增加企業成本的績效模式。

為此，我推薦中小企業採用KSF薪酬激勵模式，PPV管理模式，企業合夥人

一、KSF薪酬全績效模式：——適合高管

這種模式，是針對管理層員工。其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。

所以企業做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：

1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。

2、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬。

3、為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長；

反過來看，如果員工做出了更好的結果，企業也應該為其加工資。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個例子，某門店店長KSF工資模板：

• 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元。
• 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
• 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
• 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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2、PPV

即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？

推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式

PPV設計模型：

底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎

底薪：保障員工基本生活；

結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；

效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；

特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。

PPV設計的三大原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

員工收入從哪裡來：

從團隊產值中來：分解，搭便車

PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。

PPV簡易型設計（人員優化）

• 1．可以優化多少人；
• 2．優化人員的工作進行量化；
• 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
• 4．定價工作進行內部招募。

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