親愛的讀者們，感謝您一年來對華夏基石e洞察的關注和陪伴！管理是一門深刻又樸實的學問，它關乎社會組織的進步，也關乎每一個個體的自我成長。辭舊迎新，我們特別開闢了2019年度華夏基石e洞察作者管理金句精選回放的欄目，作為一份小小的新年知識禮物送給大家，希望您能喜歡。
- 施煒：2020，給實體經濟企業家的十條建議
一個男人老說老婆這也不好那也不好，不是很可笑嗎？因為老婆是自己找的。很多企業缺人才、缺團隊是個不爭的事實，但這恰恰是企業領導人造成的。有了這樣的問題，著手解決就是了：招點大學生，引進一些外部人才，逐步調整人員結構。關鍵管理人才和技術人才，要立足於自己培養，不能天真、投機地認為外面一定有能解決自身問題的天才牛人。一定要堅信“三步之內必有芳草”，先把內部的人才選出來、用起來。在人才問題上不能葉公好龍、患得患失，要敢於投入、捨得發錢。許多企業家需要改變重視事勝過重視人的習慣。
- 肖知興：為什麼做企業海歸往往做不過農民？
關於企業文化，我覺得所有人講的都不如寧高寧一句話講得透徹，什麼叫企業文化？企業文化就是大家開會說的話，和開完會之後在走廊說的話是同一套話，這叫企業文化。我不管你的內容是什麼，只要你說的是同一套話，就是企業文化。任正非在華為要建立的就是這麼一套系統，即不讓雷鋒吃虧的系統，要讓大家心裡想的、嘴上說的和實際做的變成同一套東西。這個不容易，這是跟幾千年的歷史傳統做鬥爭，相當相當不容易。
- 阿里張勇：業務1號位要有殺伐決斷、影響力和擔當
任何生產力的創造，回到商業基本原理，都離不開生產關係。合適的生產關係會激發和創造生產力，反過來，再好的戰略途徑、業務策略、競爭打法，最終如果生產關係不對，基本上都是空中樓閣，就是內耗，一號位天天號召大家協同，但沒有效果。在阿里，我們旗幟鮮明地號召大家要協同，但是我認為，絕大多數的協同問題不是態度問題，不是團隊願不願意協同，而是生產關係到沒到位。要在一個扭曲的生產關係下，希望大家一起合作，本身就違反人性。
- 陳春花：2020年計劃要怎麼定？
我常常開玩笑說目標是拍腦袋拍出來的，拍出來的這個目標肯定是不合理的，如果你的團隊跟你說這個目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。設定目標的時候，並不是看企業自身具有什麼資源，具有什麼能力，這些企業是要考量，但是更重要的，是要判斷髮展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基於這些來設定目標，而是基於自身的能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。
- 包政，管理的任務：使企業有前途、系統有效率、員工有成就
各級經理人員在不同的管理層面上的精誠合作，是企業創造並獲取價值的源泉所在。所謂幹部是決定的因素。否則，爾虞我詐、虛與委蛇、弄虛作假、欺上瞞下就不可避免，致使企業退化為一個爭權奪利的場所。在經理人員職務晉升的等級階梯上，必須劃清高層、中層和基層管理職務的界線。各個管理層面選拔經理人員，需要設定嚴格的管理制度，並指定相應的機構按嚴格的程序進行審議決策。
- 吳春波：華為如何與奮鬥者分享利益？
“深淘灘”就是要強化人力資源管理，挖掘人力資源潛力，提高組織效率，對自己更“狠”一點。面對美國的制裁，面對輿論的譁變，華為真的很難。任總說，華為就像一個小西紅柿，被夾在兩個大國中間，不斷衝撞。近來對華為的輿論聲討，用90後的話叫踩在腳底下“摩擦”，用北京話叫被“盤”。但華為是個硬骨頭，沒有被嚇倒。美國之前制裁一個公司，那個公司放假了；美國製裁華為，華為繼續加班，這就是對自己狠。“低作堰”是和利益相關者分享利潤，也包括內部員工。
- 湖畔大學梁寧：人一通透，就不怎麼算小賬
馬雲講，湖畔大學應該是一個“研究失敗”的地方。為什麼？如果你能夠不敗，有兩個原因：
1. 你從來不跟別人競爭，處於競爭的真空地帶；
2. 你所做的事情，是在一個熟悉的領域。
但凡場地發生變化，條件發生變化，一定會有失敗的概率。所以只要是創新，只要是創業，只要你走在你沒有走過的路上，那麼失敗這件事一定像你的朋友、老師一樣如影隨形。如果你不能從失敗中獲得營養，失敗就會成為你的一個內心障礙，最後把你封在那兒。
- “雙料董事長”宋志平談創新：企業如何開啟“第二曲線”增長
在硅谷附近聚集了很多在創業的學生或社會人士，斯坦福大學的學生們在咖啡館裡面討論，當有了創意，大家就去創業了；美國許多著名的公司像惠普、微軟、谷歌、蘋果、優兔（Youtube）、戴爾等都是從車庫這樣簡陋的地方孕育出來的，很多人戲稱“車庫是美國IT業的搖籃”。所以，《世界是平的》一書的作者經濟學家弗裡德曼曾這樣說：你們中國人什麼都可以拿走，但是有一招你們沒學會我們就不怕，那就是美國民間的創新能力、創新文化。有人曾提出過這樣一個擔憂：中國亟須進行高速的本土創新，但到底中國是否有這樣一個文化能夠去推動大規模的本土創新呢？這個問題是需要全社會來共同關注的。
- 郭廣昌：經營企業就是做對的事、做難的事、做需要時間積累的事
馬雲給我說過一句話我覺得很有意思，他說“我對十年內能成功的事情，興趣不大”。那是七八年前跟我說的，我當時覺得他好狂，後來想想有道理。其實是這樣的，一個月能成功的事情，大家都能做；一年能成功的事情，做的人會少一些；要五年才能成功的事情，願意做的人就更少了；如果做一個事情要十年才能成功，基本上就沒人跟你競爭了。所以你到底要跟誰去競爭？你到底想要做什麼樣的事？這是最最重要的。
- 陸奇：如何解構一家企業？
要做好一個產品，我認為最關鍵的是文化，而不是人才。例如蘋果的產品經理、設計師到了微軟做移動產品一樣沒效果。因為內部文化和價值觀從根本上決定了這家公司怎麼定義和設計產品。此外，衡量產品的體驗好不好，以我個人經驗，只有一個不可替代的指標——NPS（淨推薦值）。
- 楊杜：企業家二十一條
緣分是可遇而不可求的，所以我把它稱為天緣。為什麼遇到這樣的上級、下屬或同事？為什麼會有這樣的客戶？這都是一種緣分，不是你什麼都可以選擇的。努力去理解、去做好就行了。有智者問：什麼人最重要？回答不是父母，不是孩子，不是閨蜜發小，而是隨時隨地你身邊那個人！人應該重視遇到的每一個人，每一個緣分都是很重要的。陳勝為車伕莊賈所殺，就是史上一個典型證明。
- 陳亮，揭秘阿里運行了15年的政委制：懂業務，人力資源增值，視人為人
政委的第一要務，是視人為人。就是怎樣把人當成人看。因為絕大部分的業務leader，特別是在那些不太成熟的業務leader眼中，員工就是幫助他完成業績結果的機器。但是我們知道人都是有創造力的，如何激發個體的能動性，才是驗證政委能力很重要、很核心的點。無論你處於HR崗位，還是處於管理崗位，激發員工個體的能動性，做好組織建設，同時讓員工獲得成長，才能在組織中有所成就。
- 任正非最新採訪：需要淘汰的是管理者，而不是普通士兵
西點軍校的老校長我見過，我對他說：“我年輕時候對美國西點軍校就非常崇拜，崇拜西點軍校的管理方法、教育方法，崇拜西點人的努力奮鬥”。我們在公司早期建設中大量引用西點精神和方法，特別是末位淘汰，但是以前末位淘汰的打擊面太大了，把普通員工也納入末位淘汰系統，過分殘酷了。現在才明白，我們需要淘汰的是管理者，而不是普通士兵。通過對管理者的淘汰，把壓力傳遞到他的管理工作上去，我們就進步了。
- 苗兆光，高層講混沌，基層要秩序
周鴻禕本人極度厭惡規則，強調互聯網企業應該是一種混亂無序的狀態。所以我跟他要企業組織結構的時候，他說互聯網企業混亂無序，所以如果我把組織結構給你的時候，可能組織結構已經改變了。他的運營方式和組織方式確實也是不講求規則的，雖然每個項目都有領導，但是項目的重合、交叉、協作又無法避免地交織在一起。在反覆地爭論之後，周鴻禕提出，既不要斯巴達模式，也不要保持混亂，我們要一種介於二者之間的方式，譬如叫“足球文化”，類似足球比賽的場景，目標靈動地跑，其他人靈動地跟。這就是他想要的不要特別講秩序的中間狀態。
- 王佳芬：年度預算管理，優化企業的最佳時機
預算的改變是從“想到、認識到”做預算的那一刻就開始的，不用等到明年。我在光明乳業工作期間，特別重視每年的改革計劃，我強烈地意識到如果沒有超過30%的改變，就不會有明年30%的增長，我會在每年預算報告中提出有針對性的突破改革措施。我記得我們在戰略中有一個重要的思想是“盈利支持增長”，我們在每年預算時有針對性地提出財務指標和管理指標，每年進步一點點，幾年後盈利的基礎就特別紮實。
- 對話阿里前總參謀長曾鳴：阿里強大的秘密
阿里是賦能組織的一個代表，賦能組織是智能時代最重要的組織原則。我把過去管理100年的演化劃分為三個階段：第一個階段是管理，第二個階段是激勵，第三個階段也就是未來的階段，我把未來的組織原則稱為賦能。現在“賦能”有些流俗了，好像讓別人多做點事兒就是賦能，但賦能是一套完整思路。智能時代、智能商業、智能戰略，再到智能組織，智能組織的核心就是賦能。
- 阿里前HRVP黃旭：阿里是如何做人才盤點的？
根據蓋洛普路徑理論，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而養成員工的敬業態度，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。也就是說，企業管理的水平決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。
- 廖建文：智能商業時代，戰略越來越變成一種平衡矛盾的藝術
如果我的判斷是對的，那麼對於未來的智能商業時代，前面上半場只是構建了下一個時代的基礎設施，這意味著所有的行業會走到一個拐點，這個拐點我認為開啟的是下半場。當然，不同行業改變的時間點不太一樣，這個改變的時間點取決於場景數據化的程度、數據協同的程度、網絡智能的程度。這三個階段——場景數據化、數據協同化、網絡智能化，我認為是不可逾越的。
- 陳春花8000字演講長文，講透長期主義、價值共生的底層邏輯
哈佛的兩位教授科特和赫斯肯特研究企業文化與長期業績之間的關係，他們發現二者之間有非常明顯的關係：
企業文化對長期經營業績有著重大的作用；
企業文化在下一個10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素；
對企業豐潤的長期經營業績存在負面影響的企業文化並不罕見，這種文化一旦存在，就極難改變；
企業文化儘管不易改變，但它們完全可以轉化為有利於企業經營業績增長的企業文化。
在過去的30年中，從對中國領先企業的研究中，我也得出了同樣的結論，企業文化與長期業績之間有著明顯的關係。
- 曹德旺：過冬，一定不能超負債運營！
一定不能超負債經營。我建議那些出問題的企業，不要總想著靠銀行貸款，銀行也不會貸給你，也不要做無謂的等待。賣掉一家公司，總資產降下來，換掉一部分債務，平衡資產，滿足保證金額度，銀行才會考慮給你貸款，企業才能重新盤活起來。
- 張百舸：數字經濟時代“滿足客戶需求”是一個偽命題
為什麼我們常說“得場景者得產品”呢？場景化產品正越來越受追捧，正如前述所言，找到場景就是找到客戶使用價值所在。此外，數字經濟時代，產品的認知正在發生改變：數字經濟時代產品的綜合性（即物理特性簡單極致，但軟件功能複雜、可延展）遠超工業經濟時代，企業很難用單一產品或產品單一功能去贏得客戶信賴。
- 日本管理大師河田信：豐田模式的關鍵是君子豹變和人本主義
豐田模式的一個關鍵點就是“剔塵除垢”，敢於把多餘的東西去除，讓“身體”更暢通，減少不必要的負擔。因為組織也像人一樣，通則不痛。企業的各種流——包括物流、信息流、錢流，還有人的心流（人與人之間心的溝通）都通暢起來，才不容易生病，生產力才容易提高。一旦企業能下定決心，把浪費的、多餘的東西去除掉，使整體的流變好，效率就會提高，賺錢就會是自然的結果。另一種情況是，你把沒用的東西都去掉了，整體流得很通暢，卻還不能賺錢，說明你的企業本身沒有價值。
- 房晟陶：如何打造百億級“真高管團隊”？
高管團隊區別於中管團隊或其他團隊最不一樣的地方就是“外部適應性”。如果說這個公司的高管團隊失去了外部適應性的視角，我覺得這個團隊不可能成為高效的高管團隊。所有內部的、風格上的、個性上、戰略上、價值觀上的矛盾，最後必須回到外部適應性，即怎麼為客戶、為市場貢獻價值，要從這個角度來解決。剛才來自亞馬遜的朋友介紹，亞馬遜要做世界上“最以客戶為中心的公司”，實際上說的就是這個意思。
- 周航：為什麼 CEO 們的脾氣總是很差？
首先，減少你喋喋不休的說，把“說”的機會更多地讓給你的同事。接下來修煉的是“聽”，這種聽不是你憋住了不說，看著對方做出聽的樣子，而實際上腦子裡卻在飛速運轉，想著接下來自己說什麼。要真真正正放下你那愛思考的大腦，用心去真正地傾聽對方的聲音，捕捉對方智慧的閃光點，從表達、說服、辯論到討論，進入一種彼此啟發、共同發現的狀態。作為 CEO，比起你喋喋不休地說，能問出啟發性的問題更能體現你的智慧。
- 馬雲：所謂良將如潮，就是“用人斷事”
企業家是不害怕複雜局面的。越複雜，越是有機會，都按部就班，輪到你幹嘛？人家大企業力量比你大，錢比你多，複雜的情況下小企業才有機會。好企業要花很多時間找人，把優秀的員工招進來，第二是訓練人，第三是敢於用他們。你如果招人招錯了這是大問題，做凳子的材料不能做梁，所以你把人招好，然後以各種各樣的方式磨練他、訓練他，讓他慢慢成長起來。
- 彭劍鋒：毛澤東的八字組織管理理論，企業跨越四大“死亡黑洞”的有力武器
我認為未來中國企業要真正活下去，歸根結底還是要做好自己，苦練內功。這個內功，還是來自於那八個字——“團結、緊張、嚴肅、活潑”。內部是不是目標高度一致、高度團結？是不是真正能夠把外部市場競爭壓力傳導到內部，讓每個人緊張起來，去承擔責任？是不是真正能夠建立組織理性？是不是能讓每個人發揮個性和創造力，為客戶創造價值？如果能夠做到這八個字，我認為這個企業是死不了的。
- 黃衛偉：華為的所有管理舉措都是在向企業的自發趨勢說不
我們說中國的大學為什麼不能出諾貝爾獎得主？中國大學生有800萬，但是為什麼平均質量和美國的大學生差距很大？我的看法就是因為缺乏淘汰機制，大學的機制連中學都不如。組織的責任就是逆人性自發的趨勢而行動，以利益分配為驅動力，反對惰怠的產生。組織不能無所作為，不能放棄或忽視管理的作用，若抽離了導向鮮明、措施有力的管理，組織最終會形成“熵死”。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
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