2020年將至未至，如火如荼發展了近10年的移動互聯網，依然在不斷的升級重構中。
移動互聯網的流量紅利確實沒了，最後的那一點點新增空間也是屬於巨頭公司們的。但是存量戰爭依然在繼續，而且十分激烈。
這個存量指兩部分，一個是針對現有用戶的爭奪，比如抖音vs快手，比如餓了麼vs美團；另一個針對用戶的留存時長，畢竟還有大量的網民只是偶爾用用微信、看看新聞。
想要爭奪更多的時長，過去互聯網產品層面引以為豪的工具性和功能性的東西已經不夠了，必須得有“服務”。從線上到線下，從輕度工具到重度服務，從自給自足到深入供應鏈，互聯網行業在增長和速度的要求下，也漸漸走上了傳統行業走過的老路：強化服務。
服務有兩部分的作用，一個是爭奪更多的用戶時長，讓用戶不斷留在你的產品裡使用更多的服務；另一個是幫助商業變現，經濟和資本寒冬之下，好的產品應該有隨時變現的能力，而用戶不會為簡單的信息資訊付費。
經緯張穎就認為，移動互聯網公司尤其是創業公司，應該停止追求無效的流量增長（或者說也搶不過巨頭），而是應該做深做重、聚焦垂直，然後做收入和利潤，才能阻擋巨頭的蠶食，未來甚至有可能有在A股上市的機會。
而移動互聯網公司想要提供足夠好的服務，過去基於信息層面的那種輕度服務顯然已經不夠了，純粹追求DAU或者用戶數的增長也未必能獲資本的認可，而是必須深入供應鏈進行整合或者重構，提供屬於自己的更多價值，才能在如今的經濟環境下獲得立足之地。
一、業務形態的重構與整合
今年火熱的直播電商，它的重構產生的能量就來自於流量+供應鏈的整合變化。
一方面，這發生在淘寶的內部流量生態。淘寶原本的賣貨路徑主要是逛+搜索，前十年以圖文為主的店鋪主要是在這兩條路徑上進行營銷優化。但是這條路徑多年不變，也造成了商家生態一潭死水，前幾年淘寶也曾想推短視頻帶貨，無奈短視頻在娛樂和廣告方面效果尚可，帶貨效率並不算高。
這個時候移動網絡基建成熟，直播+電商的模式應運而生，賣貨的瞬間爆發力讓平臺、賣家包括主播自己都驚訝不已。通過直播電商，原本店鋪自己的“貨”通過主播的這個“人”和消費者之間產生了新的連接，在倒計時購買鏈接的催化下形成了新的購買力。
另一方面是電商供應鏈的重構，這發生在淘寶外部。直播電商要求的是能跟得上客戶需求和時尚變化的小批量+靈活反應的供應鏈，比如女裝下單最少可能每個款式就幾件，但每天數百個款式，工廠生產線也必須馬上反應做得出來，這對原本的一個款式批量化生產賣好幾個月的供應鏈形態是一種根本顛覆，整個杭州和廣州的供應鏈都為之被改造了。
而快手電商今年強調的源頭好貨，則是另一種供應鏈的整合與重構。快手先是通過方便的工具+分享讓國內最低線地區的老百姓也能通過短視頻來表達和娛樂。而當其用戶達到上億的規模後，一大批自帶家鄉好貨的主播對觀眾形成強烈的需求刺激。
儘管，普通快手電動上達人的體量規模都不會很大，但這種把自己山區老家的土特產、花雕玉石或者是生鮮水果直接賣給一二線城市的用戶，越過了傳統模式的層層經銷商渠道，形成了一種整合與重構。
二、消費新人群的湧現與重構
2019年即將過去，在改革開放已經40餘年後，我們的消費者及其消費理念也發生了多次變化，新的人群和理念不斷湧現。這裡的新人群並非是指互聯網的新用戶，而是基於自己社會身份和精神狀態的轉變而形成新需求的人群。
比如剛畢業的大學生，原本可能是一個在線英語、考研培訓的重度需求用戶，現在轉變為職場技能類的知識付費的用戶；再比如工作後如果想養貓養狗，那麼這方面的內容和商品又將成為其一大消費點。
第一財經旗下CBNData最近發佈了《2019中國互聯網消費生態大數據報告》（後文簡稱為《報告》），從新人群、新流量、新爆款三大維度出發，解析了本年度互聯網消費的生態格局與變化。
《報告》認為，2019 年的消費舞臺上，有四大人群極大地推動了我國消費行業的增長，他們分別是下沉人群、Z世代青年、年輕爸媽和銀髮族。
這四類人群會成為新的消費推動群體，正如前面提到的學生開始工作一樣，無不是因為他們的身份在時間或者空間上處於某種轉換交接的狀態，因此最容易產生新需求。
CBNData與寶寶樹在數據合作中發現：從年輕爸媽這個群體的角度來說，生育的基本需求沒變，但是對於生育需求的“質量要求”已經發生了翻天覆地的變化，這直接推動了整個母嬰行業背後供應鏈的變化。
首先，年輕的父母們對於育兒的觀念已經不同。男性普遍視野開闊，女性追求獨立，他們的消費觀念更追求精細化和科學的育兒方式，因此推動了各種“母嬰專用”產品的誕生。
《報告》數據顯示，嬰童專用洗衣機、 電吹風、衣物清潔劑、食用油等線上“嬰童專用”新興 品類快速成長。
寶寶樹作為母嬰社區的入口，所處賽道的戰略位置有一個天然的優勢是，它佔據了一個人群切換自己社會身份環節的第一步，而因為有了這第一步，寶寶樹就能通過切入更深的供應鏈環節為有孩子的家長提供更長週期的服務。除了前面提到的各類產品，未來孩童的早期教育比如少兒英語 ，同樣是寶寶樹可以合縱連橫的產業。比如它已經投資了的AI在線英語啟蒙教育公司Littlelights，這是一家通過AI虛擬外教直播，為3-8歲的中國小朋友提供啟蒙英語教育的公司。未來，寶寶樹基於社區入口優勢和Littlelights之間的合作，將會很有想象空間。
《報告》顯示，在大數據和人工智能的風潮之下，編程和英語學習低齡化的趨勢也非常明顯，越是一線城市，接觸英語的年齡就越早，普遍都在4-6歲之間，而8歲以下就接觸編程的年齡已經佔到了三分之一，兒童早教也是一個十分巨大的市場。
同時，女性在獨立意識崛起後，導致她們在生完孩子的早期，也工作和生活都不想耽誤。這就讓兩方面的需求快速崛起：第三方輔助育兒和產後管理。 越來越多的職場媽媽們開始試尋求第三方輔助育兒人員的專業幫助，如導樂、保姆、育兒師、營養師等擁有專業技能的人員。
寶寶樹數據顯示：當今第三方服務在一線城市的90、95後家庭中滲透率較高，一方面由於一線城市50%為職場媽媽，需求較為密集與強烈，另一方面，與消費習慣有關，網生代的90、95更習慣與認可花錢買便利。
產後管理方面，媽媽面臨著在生育後，身體和心理兩方面的重建。以產後修復類產品為例，2019年，產後修復市場出現了激增，服務內容也呈現出了多樣性。線上產後修復類商品增速Top5分別是：妊娠紋護理產品、產後塑形儀、塑身連體衣、盆底肌修復儀和月子餐。
寶寶樹還發現，除了身體方面的護理，媽媽們也會報名職場專業技能課程、學習職場穿搭等，以此希望能快速適應職場環境，進一步強化自己的競爭力。關於女性職業規劃、重返職場心理準備課等細分化的需求與服務也開始湧現，一個以職場媽媽為核心的全方位服務業態正逐步形成。
基於這一代年輕父母的獨立意識崛起和眼界事業的開闊，也讓他們不只在國內選擇母嬰相關的產品。日本的快消產品大多做的更為精細化與功能化，更能滿足新生代用戶個性化的需求。而這部分產品國內可能現在還處於空白點，之前大家買通用類的電飯煲和馬桶蓋，或者是藥妝，現在對於日產的母嬰類產品也有了旺盛的需求。
作為國內第一的母嬰社區平臺，寶寶樹也抓住了這一趨勢變化。在前不久的12月16日，寶寶樹宣佈和東京首都電視臺（Tokyo MX）達成戰略合作，準備通過和東京首都電視臺的合作，整合雙方的媒體資源與內容生產能力，向國內輸入日本女性的生活方式和日本優質產品，滿足新生代家庭用戶對優質、個性、功能的需求與對美好生活的嚮往。據媒體報道，寶寶樹已完成了一輪內測，計劃明年主推一款日系產品：防曬霜，可以讓媽媽和6個月以上寶寶可以共同使用，媽媽寶寶親密接觸也不用擔心化學成分刺激，也填補了當今母嬰護膚類市場的一個空白點。
同時，寶寶樹也在做類似淘寶的流量重構和供應鏈升級。一方面，寶寶樹從App主陣地向更多流量陣地佈局，構建滿足更多用戶閱讀習慣的全網流量平臺；另一方面，寶寶樹將在2020年重點合作在育兒、教育等方面全網有專業意見領袖的機構和達人，這樣通過達人的意見，才能更好影響新時代的父母。
三、服務供應鏈的重構
到底是什麼叫重構？如果把傳統行業中的供應鏈節點上，原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前後某兩個點的順序，就稱為重構。
但在互聯網出現之前，傳統產業大部分已經發展達數千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優化得不能再優化了，大家比拼的無非是各人手頭上現有的資源，然後看誰在每一點上的效率做到最高。
但是互聯網的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能。第一波的互聯網大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發方式的重構。最明顯的例子是門戶網站、百度和微博微信們在信息層面上對傳統媒體行業進行的重構。人們發現他們獲取信息（信息聚合）的方式變了，過去一定要訂報買報讀報，包括各類期刊雜誌等等，現在統統不需要了，PC 或手機上就可以搞定。
而第二波的重構，也就是正在發生的，是對各行各業的採購、生產製造和交付等環節的供應鏈的重構。大家可以看一下一個傳統企業的全部商業經營活動，然後把它全部一一按順序羅列出來。比如一家餐館，它全部的經營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創新、食材採購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。這些活動裡，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯網，把能放到線上的步驟儘量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前後交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯網的特質對傳統行業的供應鏈進行重構了。
過去兩年出現的咖啡新業態，也是通過線上外賣+線下take-away，省掉了堂食步驟，也就是節約掉了對於很多咖啡館來說最重的場地成本，而對咖啡供應鏈進行了某種程度的重構。
據美國數據公司Thinknum發佈的消息，瑞幸咖啡在中國的門店數達到4910家，已經超過星巴克的門店數600家。而在今年11月初，兩家公司在華門店數打平，均為4200家。現在，Thinknum披露的4910家這個數字，意味著瑞幸咖啡提前完成了它此前設定的開店目標。
瑞幸的這種做法，甚至改變了星巴克在中國地區的競爭和營銷策略，讓巨頭開始跟進。比如去年瑞幸開始規模化大量鋪設線下店以後，星巴克也開始發力外賣業務，除了和餓了麼合作，星巴克自家app內的專星送的優惠和免運費力度也都紛紛加強了。
今年5月，星巴克還推出了名為啡快（Starbucks Now）的小門店，對標瑞幸門店——只提供少量桌椅甚至沒有桌椅，地處非熱門商圈或者熱門商圈的非核心位置，主要力推外賣服務。
儘管很多人對瑞幸的長期補貼模式嗤之以鼻，評價其“沒有未來”，但它的股價從今年雙11開始已經連續大漲了一個月，相比之前的低點漲了近兩倍，創造了股價新高36美元，市值達到70多億美金。
但是要注意，這並不能證明，瑞幸的模式已經跑通了，瑞幸就是新的互聯網咖啡的代表了，瑞幸模式就優於星巴克模式了。這僅僅只能代表，瑞幸在模式有一定創新的意思在裡面。至於重構過後的瑞幸模式在效率上，是否就一定優於傳統模式，還是會因為違背商業常識而導致無法止虧，還需要時間的檢驗。
結語
移動互聯網的出現，原本就是對整個通訊和信息行業進行了重構，所以有了社交軟件和信息產品的爆發，這在流量還有紅利的時候，已經足夠讓大家爭奪一番；但是，整個行業對用戶的完整服務價值還是不夠，當流量紅利枯竭的時候，大家需要共同面對新環境，去供應鏈中重構出新價值。
到了2020年，服務和賺錢將是主旋律，從不變的行業中找到可以重構的機會，是所有業內人最重要的命題。
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