礪石導言：關於噹噹可謂哀鴻遍野，大家一邊批評著李國慶的格局不夠，一邊議論著妻子俞渝對公司的控制導致這場並非如他所願的收購。昨日輝煌依然歷歷在目，在這場“loser”妻子賣了“兒子”的故事裡，李國慶輸的好像有點慘。
金梅 | 作者
從中國的“亞馬遜”、首個美股上市的B2C企業，到市值縮水四分之三退市私有化，再到今天的被收購，關於“噹噹”可謂哀鴻遍野。大家一邊批評著李國慶的格局不夠，一邊議論著妻子俞渝對公司的控制導致這場並非如他所願的收購。昨日輝煌依然歷歷在目，在這場“loser”妻子賣了“兒子”的故事裡，李國慶輸的好像有點慘。
不容否認，噹噹發展之時，搶佔先機、成績驕人，那時候騰訊還是一個剛剛成立一年的小企業， QQ用戶剛剛突破100萬，阿里巴巴剛剛成立兩個月，而百度還沒有成立。到今日經過無數次被動戰役後，其基本永無重回第一梯隊的可能性，確實值得惋惜和深思。
善於“沒事找事”的“李大嘴”，確實惹來了不少麻煩。可這個學不來周全和圓滑，身體裡燃燒著 “憤青”激情的人，其實也“傻”的有點可愛。他就單純的想要做好圖書細分領域，想要“穩穩的幸福”，想要一點“文青”的傲骨，驕傲純粹的對資本昂著頭，面對戰役老老實實的防守而不是進攻，對於“兒子”自己養著無論結局如何而不拱手送人。然而，這個溫情的訴求，在資本領域變得奢侈甚至不可原諒。
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北大畢業的李國慶，在圖書出版領域摸爬滾打了10年，與國內200多家出版社建立了信任關係，行業把握遠超常人。他與美國金融MBA背景、在華爾街頗受認可的妻子俞渝在1999年創立了噹噹網。噹噹上線三個月後，拿到第一筆風投，兩年後拿到科文公司、美國的IDG集團、老虎集團、盧森堡劍橋集團等第二批共計800多萬美元的風投。
噹噹充分汲取了亞馬遜的經驗，三年間，建立累計超過20萬名錄的數據庫。完整的書目搜索、文檔數據庫的建立，讓噹噹擁有了同行可望不可即的資本。2001年，噹噹訪問量超過50萬人，一年後突破300萬，2003年非典期間正常服務。2003年英國《經濟學家》稱噹噹為中國的亞馬遜，美國《紐約時報》稱噹噹網實現了電子商務的飛躍。
曾經的圖書市場經驗積累和噹噹網的前期成功，為李國慶夫婦提供了充分的自信，也堅定了他們在細分領域做大做強的信念。李國慶對圖書市場的執著，是顯而易見的，甚至有人提出，只要李國慶不賣掉噹噹重新創業，無論怎樣轉型，都無法避免新的業務淪為圖書電商附庸品的命運。
深耕圖書市場的戰略定位有問題麼？當然，圖書B2C市場逐步萎縮是噹噹出現頹勢的原因之一。但亞馬遜的Kindle閱讀器和掌閱APP帶來的電子圖書市場擴張，噹噹為啥沒趕上？
在國內沒有成熟的數字版權機制下，噹噹網承擔的電子書製作的一大部分成本，再加上電子書定價之困，很多電子圖書都是以贈送或極低的價格來呈現的。這使它想要複製亞馬遜模式並不容易。2012年，噹噹網電子書收入300萬 ，轉檔成本卻要500萬。
數字時代，噹噹並沒有及時推出自己的電子閱讀設備，沒有kindle，只有手機閱讀APP，沒有海量電子書資源，不及時的移動客戶端噹噹閱讀無法獲得原有的深度閱讀用戶青睞，也無法吸取龐大的碎片化閱讀讀者，噹噹錯失了數字閱讀這個巨大的風口。
儘管要深耕細分領域，但我們不得不疑問，噹噹的細分市場是不是有點太細了，因為在文化領域的上下游佈局上，噹噹的心思顯然不夠。網絡文學成為了主流的閱讀內容，轉檔成本等問題可以被拋在腦後了，噹噹依然沒有抓住這次機會。閱文、掌閱悄然興起，崛起為專注網絡文學的兩大巨頭。2015年，噹噹網投資的原創文學品牌“豆瓜網”突然停止運營，讓平臺作者措手不及，不少作者紛紛發帖索要稿費。在2017年，一直只出售出版書的Kindle及時調整了策略，和咪咕合作推出了網文版Kindle，而噹噹網又錯失了網絡文學的風口。
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2010年，噹噹美股上市，敲兩下鍾到底是不是命運預言不必多說，上市之後噹噹的路確實不好走，是不爭的事實。
噹噹上市後，京東推出圖書頻道，表示三年內不準賺一分毛利，五年內不準賺一分淨利，否則開除整個部門人員。噹噹在圖書主戰場宣佈應戰，彼時京東的圖書體量僅為噹噹十分之一，這場仗直接打，噹噹必然面臨十倍虧損，上市身份會使噹噹股價低靡、士氣上又輸一截。京東創立以來一直在主動進攻，而噹噹完全是被動應戰，讓戰火燒到自己的主戰場，還沒在對方的3C領域造成殺傷性傷害，落得市場份額被瓜分、市值大幅縮水的局面。
一方面，噹噹忽視了“燒錢”背後巨大的商業價值、流量變現的電商邏輯。
2007至2008年，噹噹開始嘗試轉行，在擁有多年顧客消費習慣信息數據的基礎上，並未對戰略進行實質性的轉變，仍以低單價的圖書為主要收入來源，錯失了從專業電商門戶，轉為綜合網上商城的機會。噹噹網的商業模式始終停留在傳統的賣一件貨賺一份錢的模式上。而建立在互聯網上的電商模式是流量變現模式，噹噹沒能及時認識。在噹噹不斷宣佈盈利的時候，阿里巴巴宣佈淘寶“三年不盈利”“再免費三年”，京東則創造著越來越大的虧損。
2011年，李國慶在互聯網大會上公開表示，“噹噹網做3C產品只是權宜之計，若對手放棄噹噹也會放棄。”足可見，噹噹沒有真正多元化的內驅力和戰略構想。被動的防守姿態和為解決虧損為目的而進行的新業務嘗試，讓噹噹反應遲鈍、不斷錯入“紅海”，加之保守的資本運作，困在“佈局新業務－資金耗空－撤出”的惡性循環中。無論是時尚服裝市場，還是移動閱讀、原創文學、跨境電商市場，在噹噹網進入併發力投資時，都已經處在多家實力企業的反覆拉鋸戰之中。
遠離資本圈、遠離銀行，缺乏除融資外等資本運作手段使噹噹錯失很多發展良機。在噹噹網仍在宣傳致力於通過新產品類別提高銷售額，並聲明自己沒有向任何銀行貸款時，資本方卻更關心正在爭奪市場份額的京東商城、唯品會和阿里巴巴。
另一方面，對虧損招架不住的李國慶夫婦，手裡攥著大筆投資，卻並未在物流、技術建設這些短期賠錢卻長期利好的事情上發力。有業內人士說，噹噹網一出現虧損，李國慶就受不了。但那時，噹噹網一年虧損的錢，都比不上京東一個月虧的錢。京東虧錢不是經營問題，而是大量投入基礎建設。
噹噹是自建倉儲中心，物流配送與城市物流合作的模式。在倉儲面積以及覆蓋區域等方面，遠遠不及蘇寧和京東，加之第三方配送，使自有圖書到達南方的時間要比京東慢一到兩天。京東通過標準化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競爭優勢。圖書只是一個流量入口，用戶還可以在京東購買更多的商品。
與亞馬遜相比，噹噹在物流成本管理方面存在很多不足。倉儲物流費用在運營費用比例高達60%。當部分網上商城通過倉儲物流為企業來創造利潤和價值時，噹噹網卻即將面臨怎樣擺脫第三方物流價格上漲的困境，不自建物流直接斷送了其成為真正巨頭的機會。
亞馬遜擁有強大的技術平臺，利潤的7成來自於服務性收費，如雲計算、雲存儲。噹噹網雖然也有自己的ERP系統致力於實現數據、流程、決策的信息化，但是與京東、蘇寧等相比前瞻性、建設性明顯不足。
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對待燒錢發展的態度，噹噹和京東存在著巨大差異。除了剛才理念上的原因，還有些客觀因素也被反覆提到。由於噹噹經歷過2000年的互聯網泡沫時代，遭遇過上市無望、期權變為廢紙、團隊成員陸續出走的窘境，李國慶深挖洞廣積糧的策略曾經救過當當，所以對燒錢大躍進排斥，就有點像受過苦的父母怎能容忍月光，甚至月月負債的生活方式。
電商是一個燒錢的行業，倉儲、物流、供應鏈需要持續性的大量的資金投入，投資人、股民是重要的資金來源。然而，噹噹和美國資本溝通不暢，儘管在美國上市，但是不願意思考美國股市的規則和市場管理方法。股票價值被低估，導致資金流量十分緊張。而後，在噹噹退市、私有化後對風投資金的依賴度降為零，儘管有可能融資再發展，但此時的當當已經不具備與京東等的競爭能力。
“李大嘴”的名號由來，源自於李國慶對資本的天生敵對態度。也許是骨子裡對資本的不屑和文人的自恃清高，他不願意趨炎附勢，更學不會阿諛奉承，李國慶對資本的公開罵戰自然不會為噹噹帶來正面的影響。為了不被資本奴役，他的花錢方式自然就不會向京東看齊，因為燒錢必然要融錢，這一點，桀驁的李國慶做不到。當然他的妻子俞渝顯然也秉承著這樣的態度。俞渝和李國慶的想法都很保守，拒絕盲目擴張，所以多年之後噹噹上市，曾經有人評論說，噹噹省吃儉用了11年。
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2016年9月，噹噹從紐約交易所退市，成為一傢俬人控股的電子商務企業，市值不及上市時的四分之一。私有化使李國慶夫婦掌握了更多的權利，這種程度的集權制，使噹噹外部智囊或者團隊裡面的戰略分析難以形成。夫妻雙方的勢力範圍儘管進行了劃分和界定，但有些問題上，員工除了要考慮業績更要考慮兩個老闆的關係，給員工的工作造成不必要的麻煩。
夫妻店的模式和對控制權的過分執著，一方面難以擴大融資。謹小慎微地守著自家一畝三分地，拒絕犧牲股份換取外部資源做大做強，在講究合縱連橫，跑馬圈地奪取用戶的互聯網，顯得過於促狹。
此外，一個人的視野和思路限制，以及風險偏好，使有創意的項目也無法得到財務預算。噹噹曾經計劃收購紅孩子，但是由於李國慶夫婦過於保守最終計劃擱淺，最終被蘇寧收購，成為噹噹網在母嬰市場上的競爭者。曾經在噹噹網任職的戴政發現了消費者需求，提出開發線上預訂機票、酒店的服務，來拓展行業的空白，李國慶雖然同意該項目，但資金卻遲遲不到位，最終戴政離開噹噹自主創業，便有了今天的去哪兒網。
另一方面夫妻雙方缺乏制衡，造成決策困難。李國慶和俞渝都是在各自領域獨當一面的強人，在企業轉型升級的重大機遇之前，往往會因夫妻間的爭執和猶豫錯過機會。如果兩人意見不統一，方案會被推遲或擱淺。噹噹因為夫妻二人對公司的控制權和制衡問題，先後錯過三次重大的引資做大的機會——一次是亞馬遜，一次是百度，最讓人扼腕的是2014年拒絕了騰訊注資，結果騰訊轉而與京東結盟，噹噹在市場格局上從此失去主動。
不容否認，從企業發展的角度，我們可以講出100個噹噹做的不妥的理由，正如以上種種。但我卻無端的產生出一種疼惜。在企業責任、團體利益和市場的慘烈競爭中，確實容不得感性。可李國慶這樣桀驁的人，這樣純粹的坦誠還是值得被肯定的，當然噹噹這個溫情的教訓，依然值得我們反思。
儘管收購傳言出來，李國慶關於買刀和買槍的言論讓大家彷彿聞到了婚姻中的火藥味。但，對於噹噹說失敗也許還太早，儘管無法重回第一梯隊，只願他們還能繼續向前。正如李國慶所說，妻子還年輕，孩子已經大了，他有時間開始自己的第二春。
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