華為能夠將產品賣到香港歐美，這很讓國人自豪。任正非說，我不在乎別人怎麼看我，最重要的是帶領華為兄弟們走出去。
——餘世維
中興10億罰款和華為豪華食堂
“中興事件”終於告一段落——6月7日，中興通訊在美國商務部的和解協議上簽字，用10億美元罰款以及更換董事會及高層的代價，讓美國政府刀下留人，解除禁令。
從4月美國突然宣佈封殺中興，事件持續發酵，再到如今塵埃落地。這兩個月，對中興8萬員工、31萬股東，甚至對無數國人來說，都是一個煎熬的過程。
而回看這兩個月，與中興一樣撞在美國槍口，同樣身為中國通信巨頭華為來說，倒是並不難熬。
雖然赴美上市又雙叒叕受阻，但華為依然不斷拿出好成績。比如手機銷量牢牢佔據中國市場第一位，比如P20、榮耀Play等讓人眼前一亮的手機，比如“雲電腦”“GPU Turbo”等黑科技……
而前段時間華為又一次強勢刷屏，讓世人見識到華為人不僅敢想敢做，更敢吃。
最近，華為心聲社區曝光了華為員工在沙特的食堂伙食，雖然身處沙漠，華為員工卻可以放肆吃海鮮、烤魚和串串。華為海外食堂還堅持每日都不重樣，每天都有特色菜，秒殺國內大半高校食堂。
華為“狼性文化”聲名遠揚，而華為也沒有辜負這群“戰狼”員工，讓他們爽快地大口吃肉。
豪華伙食不過是華為高待遇的冰山一角。 網絡上流傳的華為2015年年終獎文件顯示，年終獎標準是：畢業生3年待在華為的，有15—20萬左右的分紅，如果是17-18級員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小几十萬股，稅前分紅大約60-70萬。如果是2000年前來的，分紅能過100萬元。
華為為何願意給員工如此高的待遇？又是如何成長為科技巨頭，成為國人驕傲的呢？
華為，究竟是一傢什麼樣的公司？
硬
實力
華為，不僅是中國的華為，更是世界的華為。
目前華為在多個國家建立了分支機構和合資企業，交換、傳輸、數據、移動等產品遍佈全球170多個國家和地區。在歐洲、中東、非洲、亞太地區的佔比已經超過中國業務，同時保持了20％左右的增速。
華為四大業務：
l 運營商業務
華為主營業務，主要產品是那些保證固話和手機能正常通信的發射器、基站和路由器等，市場佔有率在全球數一數二；
l 企業業務
主要是做防火牆交換機等產品，屬於近幾年新投入的部門，正在搶奪市場份額，最近3年平均增長率達到了45%，華為企業網絡已連續三年蟬聯中國市場額第一；
l 無線業務
主要是4G、5G業務研發，目前在5G市場上，已經取得領先地位，還發布了全國首個5G業務體驗園區；
l 消費者業務
就是大家熟知的手機等產品。
華為四大業務，每一項都風生水起，離不開強大的人才和研發。
華為2017年營收高達6036億元，而華為僱員費用高達1403億元，每人平均年薪約合68.9萬元；研發費用達897億元人民幣，排名全球品牌前六名，趕超蘋果。
華為每年從各大頂尖高校招聘的人才將近三千多人。員工進入華為後，根據能力和貢獻晉升，優秀的員工能獲得更豐厚的回報。
華為輪值CEO胡厚崑在2018新年獻詞中講到：2017年華為完成了對4500名員工的破格提拔，2018年將繼續對6000名員工破格提拔。
華為研發人員約八萬多人，佔全部員工一半，研發基地和實驗室遍佈全球，是典型的全球研發公司。
華為擁有的專利技術非常多，非常強，在ICT領域是世界級技術公司，交換機、光網絡、服務器、儲存、芯片、雲計算基礎、AI等技術享譽全球。
華為也是少數擁有核心技術的國產手機廠商之一，研發的手機芯片“麒麟”，尤其是麒麟970人工智能芯片，獲得了世界關注。
軟
實力
除了大量高端人才和鉅額研發經費，華為更為人稱道的是其背後的驅動力——文化。正如任正非所說“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”
狼&烏龜&眼鏡蛇
狼性文化
發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。
“狼性文化”可以用這樣4個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮鬥精神。
烏龜精神
不是像烏龜一樣老態龍鍾，而是像烏龜一樣朝著既定方向，持續努力。華為的“烏龜精神”要求上上下下拒絕機會主義，認定目標，心無旁騖，跟著客戶需求一步一步地爬行。
眼鏡蛇特質
時代變化太快，流程管理要跟上時代變化。華為需要實現流程化，流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。
華為管理層合影
灰度管理
一個企業的文化與創始人的性格密不可分。任正非是一個矛盾集合體：既脾氣暴躁，又靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既嫉惡如仇，又寬容妥協……他本人也崇尚灰度哲學，摒棄“非黑即白”，倡導開放、妥協、灰度的企業文化。
在華為的產品研發上，他提出“領先三步是先烈、領先半步是先進”；
在華為組織內部，專門設置藍軍與紅軍“唱反調”；
在員工激勵上，用人性的貪婪和慾望來對抗人性的懶惰和懈怠……
永遠的危機感
任正非很“怕死”，也常常公開談論“華為危亡”。
比如，
“華為必死無疑。”
“華為已前進在迷航中。”
“三十年河東，三十年河西，華為大限快到了”
而在外界看來，華為近年來營收連年創新高，2017年營收更是比BAT三家總額還高，任正非未免有些“杞人憂天”。但回顧任正非的血淚創業史，就會明白他的危機意識才是華為屹立不倒的基石。
30年前任正非為了養家餬口，拿著2.1萬元註冊了華為公司。十幾張床挨著牆排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這裡住。
1991年，任正非發誓“如果研發不成功，就從樓上跳下去”，當時他經歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養育的困惑中年。
2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑鬱症，常常半夜哭醒。任正非坦誠，自己曾是一個嚴重的抑鬱症、焦慮症患者，還因癌症動過兩次手術……
這些經歷，讓任正非明白企業的存亡往往只在一瞬間，他拒絕盲目驕傲和故步自封，無論成就多麼高，都始終關注著失敗。
他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
華為從不提什麼“全球第一”、“世界500強”。當華為進入世界500強行列時，沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞慶典。實際上，華為成立30年來從未搞過週年慶典活動。
每年臨近春節，大大小小的公司都忙著準備年會，而華為卻顯得極為平靜。只是在節前，任正非會和部門主管們坐下來，聊一下這一年的感悟得失，聊聊存在的問題和明年的想法。
華為全體上下的危機感，是華為能夠走到今天的關鍵。危機感讓華為掀起一場又一場變革，保證了公司的高效運轉；危機感讓華為在不斷開拓海外市場的同時，不忘自主研發核心技術，避免受制於人；危機感讓華為關注未來，而不是沉迷過去的輝煌。
正如任正非所說“華為沒有成功，只有成長”，實際上，華為根本就不care成功。
閱讀更多 世維學社 的文章
