导读：

如果说拼多多是移动互联销售的一批黑马，那江小白绝对是零售白酒行业的一批黑马，对于众多60、70后的人，他们对五粮液，茅台认可度更高，但是对于现在80、90后来说，江小白似乎更备受他们青睐。

江小白的成功不仅靠着准确的市场定位，扎心的情怀营销与现代都市青年共鸣，而更来自于公司内部深厚的管理内功。

江小白的老板陶石泉，未创业前一直在四川某知名酒业公司从事策划总监，这不仅历练了他对市场敏锐的嗅觉力，还练就了更多对人性的深度的洞察，使得他更懂得去激励人。在陶石泉的字典里，激励员工的方式不是让他们看到老板画了多大的饼，而是让他们看到，老板做了多大的饼，而且愿意跟员工分享。

江小白创始人陶石泉

管理革新

传统金字塔式的组织架构因为层级过多、层层审批，会造成组织的反应速度减缓，会造成组织的企业创新能力缺失。组织需要变得更加扁平化才能应对今天的互联网环境。而目前江小白有员工加经销商共300多人，其中内部员工120人，多数属于销售体系。公司架构扁平化，在CEO之下，只有一级管理干部。江小白拥有的组织管理创新活力，能够逆势增长，恐怕也来自于这样的“互联网+”的管理创新思维尝试。

薪酬体系革新

一、数据说话，结果导向，效果付费的KSF全绩效薪酬模式——适合管理层和业务人员

KSF是一种能体现管理者、业务人员和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

个人80%的绩效贡献取决于个人20%的核心岗位价值

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如销售额、毛利率、费用率、人效等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

本文所讲的：激励性KSF、PPV管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。

激励性薪酬设计的具体操作：

1. 将岗位原工资分解到核心K指标上

2. 每个K指标从数据分析找到平衡点

3. 每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4. 每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5. 从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6. 从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中。

每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

1. 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2. 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4. 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5. 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

二、PPV产值量化薪酬法——适用于二线和操作层岗位

PPV：让员工自发工作

1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。

3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。

PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：

1. 每个月应该付出员工多少薪酬的问题。

2. 员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。

3. 员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。

4. 员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。

5. 员工收入相互比较、衡量的问题。

6. 跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。

7. 员工关注利益的多次分配的问题。

这样设计有什么价值：

1、直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。

2、对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。

薪酬设计，既要按企业分类，还要按层次、岗位分类

下面介绍两个设计案例，供大家学习参考

案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计

案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计

特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的！