【編者按】從田間作坊到市值百億的企業，從中關村的街頭到納斯達克的舞臺。從改革開放初期“敢為天下先”的第一代企業家，到如今世界互聯網領域“追風逐浪”的第五代企業家。英雄輩出的中國企業家，正在用自己的雙手和智慧，助力中國經濟的前行與發展。
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11月13日，2019搜狐財經峰會在北京舉辦。峰會中，“搜狐財經2019十大年度企業家”榜單正式發佈。入選的十位優秀企業家有很多共性，他們履行社會責任、敢於擔當，積極投身國家重大戰略，為經濟發展做出了傑出貢獻。
本文為“搜狐財經2019十大年度企業家”系列報道第八篇，關注企業家為新華聯集團董事局主席兼總裁傅軍。
“我是湖南人，湖南有三點，‘恰得苦、霸得蠻、耐得煩’，這也是對民營企業的一種評價。” 在2019年搜狐財經峰會上，新華聯集團董事局主席兼總裁傅軍，講述著他對民營企業的理解。
在傅軍看來，民營企業“敢闖、敢試、敢犯錯，敢於走自己的路”。這既是民企的發展之路，也是傅軍29年商海浮沉的真實寫照。
投資秘訣：看得遠、選對人、守得住
1957年出生的傅軍，26歲就擔任了湖南省醴陵市外貿局局長、黨組書記；30歲，傅軍被調到省城長沙，擔任湖南省工藝品進出口集團公司副總經理。
在體制內順風順水的傅軍，卻在33歲時做了個“驚人”的決定——辭去公職，去“闖”南洋。
1990年，傅軍下海經商，遠走馬來西亞，成立新華聯的前身——華聯貿易公司，做和內地之間的貿易。
遠赴他鄉，白手起家，傅軍回憶，創業前五年是他最艱難的日子。
有一回，傅軍約定為湖南的一家工廠提供表背板貨源，在馬拉西亞尋找材料時遇到騙子，50多萬人民幣交付以後，對方人間蒸發，這幾乎是傅軍當時的全部家底。
為履行合同，傅軍來到貨源地原始森林，以尋求低於市價的原材料。歷經舟車勞頓、蚊蟲叮咬，最終迎來轉機，湖南的工廠得以如期開工。
“闖”出了一番天地的傅軍，在1992年帶著創業所得第一桶金，回國創業，涉足房地產行業，始於廣西北海，後轉戰湖南長沙。
創業之初，傅軍便在“試”著走出一條企業長久發展的多元化之路。
“搞一個產業，遇到週期性的變化你可能就死了；搞兩三個產業的，可能還有迴旋餘地，這個不行那個行。我不主張大型民營企業只搞一個產業，把雞蛋放在一個籃子裡。” 傅軍曾吐露新華聯集團多元化的初衷。
1994年，傅軍回到家鄉醴陵，合資組建湖南華聯瓷業；1996年，新華聯看準市場對製冷劑的需求，投資東嶽化工；同年，新華聯投資近3000萬元，與日本三菱汽車、
7319工廠合資成立湖南長豐汽車公司。1997年，新華聯進入白酒行業，起初代理“川酒王”，後與五糧液集團合作，生產“金六福”酒。
帶領新華聯成為業務多元化的範本，傅軍投資的秘訣是“看得遠、選對人、守得住”，也“敢犯錯，敢於走自己的路”。
對東嶽化工的投資，便體現了傅軍上述理念。1996年，傅軍來到山東桓臺，因偶然的機會見到了濟南化工廠桓臺分廠廠長張建宏，彼時東嶽化工還叫桓臺分廠，是一家處於困境和停滯中的鄉鎮企業。
在與張建宏對談半小時後，“敢犯錯“的傅軍果斷決定投資桓臺分廠，這背後一來是對製冷劑市場的看好，二來則是欣賞張建宏，認同他規劃的綠色製冷劑發展方向。
為了使張建宏充分發揮自主性，身為大股東的傅軍還將董事長之位讓於他。掌握了對企業經營自主權的張建宏不負所望，以工匠精神帶領東嶽化工不斷獲得技術突破，成長為亞洲規模最大的氟硅材料生產基地。
“敢闖、敢試、敢犯錯，敢於走自己的路”，29年來，在傅軍帶領下，新華聯走出了一條“多元化做大、資本化做強、專業化做精、品牌化做久”的經營道路。
管理心經：專業、共享、制度建設
從貿易、房地產起家，新華聯一步步走到現在，傅軍如何掌控跨度如此之大的業務版圖？
在1996年的大會上，傅軍強調，“要打造百年新華聯，創建一流企業，新華聯必須從能人經濟過渡到制度經濟，必須貫徹制度是第一競爭力的理念。”
不破不立，要建立起一套公司制度，家族的利益勢必受到影響。90年代，傅軍用考試的方法對公司內部的家族成員進行了一次大篩選，篩選的標準為是否擁有過硬的崗位技能。考場上，有人打小抄被抓到，當場被取締考試資格，請到財務室辦理離職手續，沒用通過考試的收拾行李回了家。
家族成員退出，新華聯得以引進一批新鮮血液，這也是新華聯多元化的支撐。傅軍曾在接受採訪時表示，新華聯內部有一個明確的規定：多元化投資，必須專業化管理。
在新華聯涉足城市燃氣時，因為沒有找到專業團隊，推遲了一年多才進入。最後傅軍把天津市燃氣公司的常務副總、石油管道局的兩個處長挖過來，心裡有底了才開始正式做。
有了專業化的人才，還要給予人才充分發揮的空間。“能不能放權，敢不敢放權，這是決定我們多元化成功與否的一個關鍵。”東嶽化工的張建宏、華聯瓷業的許君奇、金六福的吳向東均在新華聯展現了他們的才幹。
為了集團發展，傅軍放下的除了手中的權力，還有自身的利益。
1996年，傅軍即提倡“耕者有其田，經營者有其股”。從那時起，他將自己原本佔有的80%股份陸陸續續稀釋給集團骨幹。直到今天，新華聯將近400名骨幹成員享受到集團股份，傅軍的股份剩下40%。
“大手筆”留住人才，回報有時頗為豐厚。為了研發關鍵材料離子膜，東嶽化工為牽頭的張永明教授在1個月內建立起實驗室，研究經費佔到銷售收入的10%。
歷時8年攻關，2009年，東嶽離子膜成功下線，打破了國外技術壟斷，標誌著我國氯鹼離子膜實現產業化，此間東嶽化工在配套工程、人才和研究院等建設方面已投入了近10億元。
在多元化投資與專業化管理的加持下，新華聯已連續14年躋身中國企業500強和中國民營企業100強的行列，傅軍個人也因突出的經營成就和社會影響入選“改革開放40年百名傑出民營企業家”榜單。
回到新華聯商業帝國的原點，1990年，33歲的傅軍放棄一帆風順的仕途下海經商，在這個改變一生的決定背後，是一段關於貧窮的見聞體悟。
1990年，傅軍來到革命老區瀏陽搞思想教育。進入山區，傅軍被眼前農民的危房、破爛的家居、簡單的食物所震撼，心生悲憫。他對妻子說：“我不想這麼耗下去！我不想幹了！我見不得鄉親們受苦！”
自此，傅軍立下“實業報國”的志向，並貫穿在他創業經歷的始終。“人生的最高境界就是建功立業，企業的最高境界在於造福社會。什麼是造福社會？就是努力解決就業，為國家創造稅收。”
截至目前，新華聯集團已在扶貧、慈善公益方面投入了5億元。傅軍表示，新華聯集團今後在履行社會責任上也需要更上一個新臺階。新華聯集團將在資助教育、產業扶貧、扶貧濟困等方面開展更多的活動。
“如果只是為自己掙錢，我真的不用再搞企業了。一個人來到世界，我們能力所及，就要為社會實實在在做些事。如果成功了，那就要給更多的人提供平臺，與更多的人一起，做成更多對社會有意義的事。”傅軍說。
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