第一期： 到底什么是运营 ？
1 运营的本质是什么？
运营的本质就是通过各种打法和策略达成目标的过程。
简单来说就是你对什么样的结果负责，就是什么样的运营，比方说一个小二需要负责的是卖家的数量，他就是典型的卖家运营； 如果一个人需要对整个网站的安全负责，那就是安全运营； 如果我需要好文案维护好一个社区，我就是社区运营； ——对什么结果负责就是什么运营，负责的结果越大能力需要越强。
简单来说一个公司的运营分为3个层面，战略、战术和执行层。
战略层运营主要对公司的核心业务发展目标负责，就是公司整个全年到底是以什么为发展目标的核心价值判断，作为公司生死存亡的那个目标。 如果公司有1000个人，负责战略运营的是3个人左右，不会超过5个人，去制定战略方向。
战术层运营针对一个核心的关键词叫做路径，基于对公司未来方向的理解，我怎么样去设计路径去走到那个未来。如果公司是1000个人的话，负责战术运营的基本在15-20个人之间。他们要对抗的是更多的不确定性，就是怎么样能够有效的达成战略目标。 或者在方向已经定了的情况下不断的去优化这个目标，它与战略目标是一个良性互动的过程，——战术运营需要把战略实现，变成确定性的东西
执行层的运营包含很多了，包括客服、销售，论坛，文案等等这一套的东西，1000个人中大约有980个人处于执行层的位置，当然也包含开发和产品，他们负责的是一个确定性的东西，在确定性的方案下寻找一个最优的解法，
运营是一个实证科学。你是否能解决这个过程中的问题？这才是最核心的。 意味着一个人说我负责的是一个活动页面，我的流量是多少，用户数是多少，转化率是多少——活动运营； 有人说我的文案点击率是多少，教你如何写好一条文案，这都属于基础运营的范畴； 另外一个人说我负责的是电商，我负责的是成交金额，其实他负责的是一个更大的区块，其他所有的流量、招商、社区，用户，这都是他运营的手段而已，——实际的解决了问题才是核心。
判断运营属于哪一个层级，就看他对什么样的结果负责。
虽然做的很顺但可能你感觉价值没有想象中不大，属于运营的初级岗位的问题；
有些朋友在30岁左右，说我做运营运营的几个线感觉挺好的，但是我并不知道整个公司运转的全貌，他可能运营的是公司的分板块。
再往上走是大运营，比方说某一天老板说，我要什么样的目标，你是否能够设计出来充分、有效、且持续有效的核心策略？这才是运营的核心。
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第2期 | 大公司和初创公司运营的区别是什么？
在大公司做运营，难点在于：
1 我能否对未来趋势有清晰的判断。就是所谓方向层的东西。
2 我必须对我的团队、我手里已经有的子弹、所有的资源有着系统的理解和盘点，进而设计出一个我们可以走的通的路。 从理论上很多想法和概念都是没有错的，甚至很领先的很好的，但是在这个时间窗上做是很不合适的，理论正确并不能达成结果，所以衡量一个人是否对运营是否有清晰理解的标准只有一个，那就是结果。就是你年初的规划在年底是否真实达成了，是否达成了你签订的那个契约。
在这种情况下稳定性是很重要的，兵熊熊一个，将熊熊一窝。 一个老板往往战略层是没有错的，想法是非常不错的，判断也不错的，但是我的公司能不能走到那里去，能不能走的通，这就是路径设计层的问题了。
别人爬山所遇到的阻碍可能就是我们自己前进路上遇到的困难。
所以大公司运营重在:
1 判断准确，这条路一旦赌下去了，必须保证路径的稳定，不能像初创公司一样，经常调整方向；
2 数据化运营。和小公司相比，大公司是有一定的路径依赖的，或者说基因是确定的，有一定的数据沉淀了，用不好数据就不要谈是运营。
3 运营上有个重要的东西叫做协同。每个部门对事情的轻重环节和落地的做法都有自己的思考，那么你发现大公司最缺的是中枢型的人才，老板下一个指令你去做把，需要这样一个人，围绕老板下的使命，我怎么样把所有的产品、技术、前端、开发，运营、市场，穿成一个整体去对外进行有效的战略组织和回应，这点是至关重要的。 大公司必定会有部门强，好难，我说一个观点：因为大公司所有人都很优秀，有自己独立的判断和认知，那么如何站在更高的视角去协调统筹这些杰出的思想，这是一个人的能力问题。所以大公司运营除了数据外，缺的是中枢型的人才。
在大公司沉淀的数据、打法和策略，可能都用不上。因为没有那么多人需要你去协调。也没有那么多的数据累计供你做判断，而且在路径选择上你可以快速的调整，
小公司运营难在2个地方：（这里的运营不是说做具体的事，而是整体的大运营）
1 方向判断。某种程度上一个公司的ceo就应该是最大的产品经理，也是最大的运营。因为公司没有办法把核心能力外包出去。大运营要做什么，战略，我这个方向要对。案例是了解运营精髓的最好方式，否则理论、框架、哲学等听起来觉得很热闹，可真的返回到工作中会发现没有什么卵用。初创公司运营难在做什么？这个是最大的判断。
大公司是已经有的流量怎么高效变现，拓展已有用户的使用场景，延长用户的在线时间，这是大公司运营的核心。
初创公司难在用户怎么来？特别是在流量越来越贵的情况下。冷启动的事情比任何事情都难。这就给运营提了2个难题：1 我怎么最低成本获得用户，这是重中之重 2 用户来了之后我怎么样对他进行留存，把他留下来不再流失，这些就是运营需要解决的核心问题。
类比： 初创公司像是一个独立出海的小木船，它很快很方便，但是大公司像是一个航母战斗群，所面临的指挥体系、交流方式，运营策略可以说是迥然不同的，如果用创业公司的打法去打一个大公司的仗，不work，环境变了，反之也是不行的。
2 还有就是怎么做。
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第3期 | 做运营需要了解产品吗？
运营的使命就是要去面对用户啊，大量倾听用户的声音，去听用户，去感受用户，这是基本工作；
产品是什么？产品就是把运营所提出的想法提炼抽象成一个prd（Product Requirement Document，产品需求文档），并且形成视觉稿，再传给技术档，而技术就是一个治理性的东西。 所以一个好的产品经理是非常难遇到的，
初创公司虽然什么都缺，但是99%的初创公司最缺的其实是好的产品经理。
越往上走的大运营，越是需要支撑起整个公司的运营，越往上走的时候就会发现运营和产品不分家。运营需要明确的具备产品经理的思维。产品经理也需要保持对用户的关注。这样才能真正的对公司的业务目标承担起自己的责任。
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三星note7爆炸的3点启发 ：
1 无论对一家大的企业，还是一家小的创业公司而言，你会发现企业整体所追求的是战略层的成功。
完成一个部门的KPI并不等于完成整个公司,所赋予他的使命和责任.那么无论对一家大的企业，还是一家小的创业公司而言，你会发现企业整体所追求的是战略层的成功，那么打个比方来说，可能一个基础的一线员工说你看我文案写的特别好，用户写入率特别高，或者是我这张页面设计的特别棒，我引入的流量、点击率、行动率，各式各样的这个比率、那个比率都特别棒，再或者说他的主管会告诉公司的CEO讲我的这条业务线结果还不错的，这个产品线、业务线做的都很好，但是整个公司却输了。
这就是员工跟老板之间的区别，那么比方说像阿里有一个产品，叫做“闲鱼”，就是如何评价这个产品，战术和战略上的分歧就在于，战术上是什么，你看我这个产品日活度很高，有没有搞错，做电商的依托阿里这么大的电商平台，只要与电商搭边，日活数它的整个活跃率当然高了。下载数或者是说我的社区氛围有多么浓厚，这就是所谓的战术上的成功。
拿这次三星来说可能任何一个部门他都有自己的共性和创造，但是对三星Note7这款能够事关整个公司生死成败战略级的产品上来讲，整体是败了，覆巢之下焉有完卵，所以说我觉得运营大于营销，心里揣着的是整个公司的发展而不仅仅是自己这个位置或者这个部门的绩效指标。
2 第二个观点，我的想法是属于那种细节，当一个公司越大，几万人、十几万人的时候，他所需要协调的部门，分工就越来越细，那么越是这个时候越容易出问题。实际上对一个大公司的角度来讲，他的战略方向已经定了，走了这么多年，这么多人的团队的磨合，已经属于彼此相互锁定的状态，那么这个时候决定一个企业生死成败的并不是做出判断，我要做出一个什么样的产品，而是用户需求的调研，每个细节、各种技术领先的优势，而是说那些最不起眼的地方的核心细节。
在这个高速变化的时代里一枪打错了，失去的也许就是整个赛道，因为时间窗留给每个企业的并不是很长，运营的核心在运营产品，你想想看一旦这个产品的核心细节出现问题，带来整个产品价值失去的时候，所有的品牌、营销又能怎么样，其实这个岔开去找个时间可以详细的讲一讲，品牌作用到底有多大。在这个时代里，其实现在的话因为社会分工的发展，运营一直强调品牌营销、运营推广之类的，其实归根结底那个价值的载体还是产品本身，产品价值决定了运营最后的价值和高度。
那么举这个案例来讲，无论你做了怎样的渠道政策，返点、销售说词、卖场布置、品牌传播、括像广告、模特等等，当你的产品出现问题的时候，一切归零。甚至从论坛上也被小小的帖子累积多了，哇，一个手机会爆。当很多，美国、欧洲、中国的航空公司写着Note7手机禁止带上飞机的时候。你所有的运营是归零的所以说你会发现运营需要充分的关注并且体验产品。
3 第三个观点，运营该怎么去做。
一个是任何一个大公司，公司所需要的第一类人是能够把自己的工作做到极致好的运营。第二类人的话，是那种中枢型的人，如果第一种是把本职工作做好，那么第二类人就是那种协调性工作的人.
俾斯麦说的：蠢人会说我从自己的错误中去寻求成长和教训，那么聪明人会从别人的案例中去寻找教训。所以我希望每周通过一个案例，通过不同层次、不同视角、不同高度的案例，来去共同破译，面对下一个五年、十年的运营策略。
那么这一期的核心结论就是产品价值是一切运营方法和策略的根基，当产品本身价值出现问题的时候，文案、策划、创意、推广、渠道、预算都显得如此不堪一击，
运营解决的是让更多人知道并且使用。产品解决的是使用的价值本身是什么，皮之不存，毛将焉附。所以说运营必须要懂产品。每个部门把本部门的工作细分责任界定会非常清楚，又有充分的资源去解决问题，但是部门与部门之间的结合点特别容易出问题。
你会发现一个大的公司在一个高速变化的时代，它的战略级的赌局一旦赌错了也会是致命的。
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第6期 | 知识变现之路.
我个人的答复是这样的，知识它一定是有用的，知识分广义的、狭义的这些概念我们就不用谈，但我们起码一个最基本的与我们每个人相关的是，我学了这些知识，我真的用心去学，它真的可以改变我们的生活吗？让我生活的更好一点？让我在北京上海买的起一套房？让我能够给我的父母和家人很好的照顾，我想这才是知识真正的意义和价值吧。所以说真正的知识，它并不是远在天边，虚无缥渺的道理，而应该是走进我们每个人生活近在眼前的现实
逻辑思维的变现，它是通过哪几个过程。首先一个大的基础是，我是讲罗胖，他通过非常精心的内容安排和卓有表现力的那种讲述，让他积累了大量的用户群，当然任何的变现都是以用户数和用户黏性为基础才可能探讨的。
那我们看一下印象中逻辑思维尝试过哪些变现之路呢？
一条线做电商，据说卖粽子，还是月饼，希望做电商的变现后来就暂停掉了。再后来的话卖过广告，插播过各式各样的广告，像有道云笔记或者像喜马拉雅等等。那么第三个阶段卖书，每期卖一本书，以此来收一些版税，其实你会发现从过往每一种变现之路的尝试，为什么尝试了又没有继续呢？核心原因只有一个，这就是收费产品运营的，所有收费产品运营的一个非常核心的关键点——变现效率。
大运营的本质是什么，是解决一个商业模式最核心的逻辑设计。我们把那个最核心的主轴抓住，谁对那个公司最大的结果负责，他才是公司真正需要的人，我们往高了走去看。
如果我们预言的对了，那当然说明我们的认知，我们所谓的得出的方法论与这社会的实际发展是能够mesh上的。
每个人、用户的行为是有其明确的场景化的，当你所销售的，无论是虚拟的还是现实中的服务，跟用户此刻的核心价值的场景，关联度越高它的变现效率就越高，所以你会发现当其他人所谓的大咖，逻辑思维，罗振宇同学一直尽他所能在背书的那些所谓的大咖们背书之后了，他们所讲的内容丰富起来了变现效率跟逻辑思维本身的用户群，是有其明确的相通之处的。
如果说当期望值被拉高了的用户群，他花了钱去买的时候发现是物超所值的，还是物所不值的，那么我只能个人讲我个人的理解是，因为罗振宇表达能力太强了，他这个尺度，参照系太高了，那么会显得其他的付费的内容含金量没那么高，这是第一个风险，倒挂的风险。
他的续费率，就是第二年还来订购这门课程的人是有多少。他是在持续的创造用户的价值，还是在透支听众？对于逻辑思维的信任，这是两个不同的节奏。
当这个验证环节过不去的时候，续费率会存在一个致命的问题，其导致的结果就是今年两个亿，明年甚至很高的风险，不但可能没有增长还可能会有下降。
一个知识本身就是无限的，吾生也有涯，而知也无涯，那么现在这种所谓的被验证过的大咖，大号，大V的方式，他是没有办法满足多元化、细分化、个性化这个时代的需求的。
平台化可以保证知识的丰富度和个性化的需求，但集中精力的大V他可以保证质量，但是某种程度上在很明显的扼杀这种多样性和个性化，就像淘宝体系中的聚划算和淘宝一样。
我觉得运营的方法论其核心在于做出判断，这判断是否足够准确，十块钱它更多是一种验证和等待，但如果错了我也承担责任，我赔十块钱好了，同时的话我也打自己脸一下我的判断是错的。因为实际上大运营的核心就必须做出判断，在不确定下做出判断，利用你已有的知识体系，那么这个预言所支撑的三个支撑也是现有的商业模式的风险。
一、倒挂风险。免费的品质与收费的品质之间一定要形成明确的品质区隔，一旦发生价值倒挂，那么收费产品就会非常尴尬。第二的话，验证风险。收费得人钱财替人消灾，既然收这个费得解决人的问题，那么这个产品的核心价值可以通过后面课程之间的订阅人数和同一个课程之间的续费率来去体现，那么第三个就是个性化和多元化的风险，这是所有的专做大V这种商业模式的硬伤。
运营是一个实战科学而不是理论科学，你必须坐在那个position上面对经历很多痛苦的纠结的困难的判断，而后带领团队进行尝试，最后验证结果你不止一次的很多次的经历这种纠结振荡和轮回的时候，我们才可能对运营有着很深的理解。
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