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商品定价是一门复杂的决策艺术。
孚日公司生产的三件套出厂价是410块，贴上爱马仕的商标被摆上货架，价格就变成了5000块。品牌溢价在其中发挥了最重要的作用。
影响商品定价的因素还有很多。一个常识是，一款商品从生产线到消费者手里走过的路越长，其最终呈现的价格就越高。于是，“工厂直供”成为很多消费者追求性价比时的首选.
12月初，当孚日公司99元的全棉四件套在拼多多官方旗舰店上线时，当天成交额相比上月均值暴涨1735%。这是拼多多新品牌计划的一部分，被纳入计划的，多是像孚日这样有顶级产品制造能力却缺乏品牌认知的生厂商。
在电商战争下半场，这是一个好故事：扶植新品牌的过程中，拼多多也能强化自身货优价美的形象，提升供应链管理能力。
同时，这也不是一个好讲的故事，类似事情网易严选也做过，但一方面，受制于品控能力等因素，这些产品所受争议不少,同时，国产品牌的成长并不那么容易。
当然，拼多多有自己独特的优势，商业模式鲜有对错之分，决定成败的关键还在如何执行。
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在迎来爆款之前，老牌纺织品制造商孚日的日子并不好过。
创办于1987年的孚日是典型的外贸型制造工厂，它生产了美国市场50%的中国毛巾，客户包括迪卡侬、宜家、无印良品、鳄鱼等国际品牌。
受大环境影响，“纯外贸+代工”模式越来越难走，孚日想转型国内市场，却因为缺乏品牌认知而举步维艰。
这样的困境并非孚日独有。孚日们撑起了中国制造的名声，但他们并不擅长营销与品牌，对国内市场也不够熟悉。就算接入电商，他们也只会简单地把线下零售搬到线上，无法进行本质上的升级改造。
拼多多“盯”上了这些企业。2018年12月，拼多多发起新品牌计划，利用自身的数据、流量和技术能力，帮助中小企业建立自己的品牌。
具体来看，拼多多会通过大数据计算给出研发建议，帮助厂商进行生产端智能化改造，再通过流量扶持，把产品推向用户，实现按需定研、以需定产，把产品与价格优势迅速转化为市场规模优势。
在拼多多内部，一支近200人的新品牌实验室团队会专门为“新品牌计划”提供数据支持。以安徽凤阳的德力玻璃为例，根据拼多多给出的数据，公司会对照产品库进行规划，从4000多款产品中寻找出最受拼多多用户喜欢的商品上架。
加入”新品牌计划“半年后，拼多多单月渠道的销量就占到德力玻璃全部电商销量的三分之一。
截至今年9月30日，“新品牌计划”正式成员已达85家，超过800家企业参与了C2M（Customer-to-Manufacturer，即客对厂）定制化生产。
计划本身也在不断升级。
12月初，高密市政府加入拼多多的新品牌联盟——这被视为新品牌计划的升级版。高密地区已经形成800亿级的纺织服装产业，还有劳保、食品等优势产业群，“新品牌联盟”推出后，意味着拼多多将由扶持单家企业变成扶持产业群，此前的定向培育模式也升级为开放式平台，能吸引更多企业加入。
也就是说，在扶植品牌这件事情上，拼多多写的不再是命题作文，而是围绕固定主题的自由发挥。
在此之前，拼多多推出的“老字号新电商计划”也让多家上海企业活力重现。
蜂花洗护用户曾经在全国消费市场占据极大份额，但随着联合利华等国际品牌进入本土而逐渐衰败。同济大学经管学院副院长程名望曾经指出，“大部分老字号品牌并非输在产品，而是输给了’沃尔玛+电视台’。”
蜂花在拼多多上找到了新出路。加入拼多多的“老字号”计划后，蜂花在4个月里的销售额增长近4倍，如今，这样的增长趋势还在延续。
拼多多显然乐意为孚日、蜂花们的往日重现提供土壤，它也具备这样的能力。拼多多联合创始人达达曾经提到：
“我们平台的特点是少么？少SUK，高订单，短爆发，不仅能够迅速消化工厂的产能，还能通过帮助生产商通过‘现象级’爆款迅速赢得消费者的信任，树立品牌形象。”
在上市前的公开信中，黄峥提及拼多多的未来，称要做“Costco”和“迪士尼”的结合体。融合游戏特征的社交电商基因决定了类“迪士尼”的娱乐部分，那么，类“Costco”的性价比部分，就要靠供应链去完成了。
新品牌计划、新品牌联盟、老字号新电商计划，这些组合拳指向的目标都是一个：供应链。
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毫无疑问，供应链是各家电商平台的命门。
好的供应链能为电商公司节约成本，提升运营效率和品牌形象。反之，当电商平台足够强大时，它又能反过来影响供应链水平。淘宝、拼多多、京东乃至小米有品、网易严选都多少具备这方面的能力，只是强弱程度不同。
黄峥在早期接受《财经》记者宋玮采访时曾经提到：
“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。”
供应链改造被他认为是产品升级的关键。
“新品牌计划”显然是升级的一部分。它如同一场双向“自救”。于制造商，这是真正树立品牌打开市场的机会；于拼多多，这是深入了解供应链的契机。
4岁的拼多多在头部品牌的争夺方面尚不具备绝对优势，选择孚日、蜂花们显然是聪明的：它们有着足够优秀的产品制造能力，亟需电商改造，有迫切的翻身动力，与平台合作，更容易产生1+1大于2的效果。
放在电商战场的大环境中来看，拼多多玩的是一场田忌赛马的游戏：通过腰部力量的壮大，弥补头部力量的不足。
“未来在拼多多上会诞生十万个单体规模一年几个亿的中型品牌出来”，达达曾经提过。
当然，在这条路上，拼多多不是独行者。
网易严选主打的也是腰部产品，区别在于，它采用了ODM模式，由制造方完成研发、设计、生产、后期维护等全流程，网易严选拥有品牌，并负责销售。
也就是说，网易严选售出的每一款产品，其中都有它自身的品牌溢价，制造商的出身只保留在产品介绍里——这意味着网易严选需要独自承受产品质量问题带来的争议。
网易严选吃过亏。
曾经有顾客在网易严选购买一款锅，生产商是国际知名品牌TESCOMA代工厂，结果，榉木锅柄刚用就开裂，网易严选给换了很多次，始终有毛病，最严重的一次，开裂时锅里有热水，差点烫伤人。
他由此质疑ODM模式：如果网易严选委托富士康做了一款手机，搭上“iPhone代工厂直供”，就可以保证这款手机拥有和iPhone一致的品质？
存在即合理。
网易严选的ODM模式能满足用户花小钱买到大品牌同厂品质的需求，让用户逐渐形成路径依赖，并接受网易严选的品牌定价。
走C2M 模式中的拼多多，可以专注平台建设而不用花费过多精力用于仓储、库存、物流等重资产，轻装上阵。同时，它也可以更深介入供应链管理，通过用户消费习惯数据分析去反向影响供应链，降低成本。而供应商也可以保留自身品牌，也有更多动力发挥自主性和创造性。
两种模式各有优势，但可以确定的是，野心更大，难度也更大。
越来越多的电商平台在尝试C2M模式。除了淘宝刚刚起步的C2M事业部，京东也在显示器等行业发力C2M反向定制。
其他玩家中，比较成功的还有Club factory，这是一家中国出海的B2C电商平台，整合了数十万家供应商，将国内非标及中低端产品销往国外，包括欧美、中东地区的29个国家，印度是其中最大市场。
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Costco以优质低价著称，其核心手段包括精简SKU。有数据显示，Costco门店平均拥有3800个活跃SKU，而同等规模的美国超市基本保持在4.5万到14万个之间。在每个细小商品分类中，Costco都只提供1-2种SKU，以确保高销量和高库存周转率。
SKU的选择，成为Costco 商业模式的根基。
同样的思路也适用于“新品牌计划”。其中，决定成败的关键就在于爆款的挖掘与运营能力。
理论上，被选入计划的厂家都应该具备制造爆款的能力。拼多多的数据分析是否足够精准？产品匹配是否合适？都是会影响最终成绩的关键因素。
说到底，品牌能否“出圈”将直接考验拼多多的运营能力。如之前的“淘品牌”，虽然在其主场做得有声有色，但脱离淘宝语境后，立于大众消费市场，他们依然是陌生面孔。
在“新品牌计划”中，拼多多的核心优势在于持续增长的用户体量与成交额。
众所周知的，这家年轻的电商公司正在高速增长期。
虽然距离新年还有半个月左右，但拼多多今年GMV（成交总额）达到10000亿已经没有悬念——它在前三季度的GMV已经达到8402亿元。而这是京东等老牌电商平台花了十几年才实现的成绩。
但拼多多也需要面对解决C2M模式中的那些固有问题，比如反向定制（预售）导致时效性的缺失、对产品的质量监测、用户消费习惯在短期内难以扭转等等。
此外，作为后来居上者，拼多多已经遭遇围攻，它的打法被研究甚至复制，对手们也在加固各自的护城河。尽管拼多多的增长与流量红利还在继续，但身处硝烟四起的电商战场，它注定无法高枕无忧。
所以，抢在增速放缓之前练好内功，在稳住基本盘的情况下为平台提供更多燃料，是“新品牌计划”的使命，这不会像百亿补贴一样刀刀见肉，增长肉眼可见，而是会起到夯实根基的作用。
从长远来看，这更重要。
正如罗振宇在2018年跨年演讲中提到的：只有长期主义者，才能成为时间的朋友。
当年冲入电商大战时，性价比产品和社交玩法成为拼多多的武器。当它在战场中攻下城池建起堡垒，修建护城河就成为极其重要之事。
或许等到多年之后再回看，这条护城河的基石里，就会闪烁着“新品牌计划”的影子。
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