在人員調整背後，是好未來整體戰略格局下的局部競爭。創新業務會持續做，但要更精細化地運作下去。
文 |《晚點LatePost》記者 陳晶
11月22日下午2點20時，一個12人的教研團隊就地解散，一部分人離開了公司，另一部分人則內部轉崗。他們隸屬於好未來智慧教育事業部(SEG)。前後幾天，人員調整波及智慧教育事業部小學、中學項目組、智慧教育解決方案項目組與後端研發團隊等，包括教研、商務與研發共幾十人，多位中層離職或被調至其他部門。
一位接近智慧教育事業部的員工告訴《晚點LatePost》,好未來做事雷厲風行，人事決定下來後HR與員工們當即進行了溝通，不少員工很快就收到了解約通知。好未來方面回應稱，公司以高出勞動法規定標準給予了部分員工補償，接下來將繼續招人。
風暴起於微末。今年年初，智慧教育事業部定下了1.2億的營收目標，年中將這一目標下調到了7000萬，而11月結束完成的營收為5000萬。相比之下，今年智慧教育事業部搭建團隊擴展市場的成本已經過億。
《晚點LatePost》獲悉，此次人員調整的主要原因是今年未完成年初營收目標，一位管理層在內部會議上提到，“智慧教育是公司的創業事業部，需要自負盈虧。”內部曾提出，在主產品線雙師大班課上要做到毛利50%以上，但目前遠低於該指標。此次裁員砍掉了部分虧損產品線，如題庫與教研雲，旨在為明年的營收目標蓄力。
2018年，好未來將智慧教育事業部提到了核心戰略地位，成為公司主體業務之一。目前C端（學而思培優、學而思網校等）、B端（開放平臺）、G端（智慧教育）三線並進，G端業務對於好未來的意義在於：在國家教育信息化2.0的大背景下，進入公立學校預算系統；同時從內容提供擴展到硬件+軟件+內容的多方面資源提供，拓展付費賽道。
智慧教育事業部於2018年初啟動，兩大核心業務為教學服務與信息化集成。前者通過雙師大班的模式為公立學校提供教學內容，後者通過硬件設備和軟件搭配教學資源為學校提供教學服務。啟動初期即大量拓展線下市場，一年半的時間內即拓展了數百家合作學校。此次調整意味著內部反思此前的對公業務的快速擴張，開始探索創業業務發展的可持續模式。
好未來集團總裁白雲峰在接受多知網採訪中曾表示，好未來對於創新業務的試錯成本控制在集團盈利的20%以內，這是好未來在主營和創新業務之間尋找平衡點的方式。在今年學而思網校大規模投入的背景下，控制其他創新業務的成本則成為必然。
由輕到重
快速鋪面戰略
2012年，國家提出教育信息化任務，開放對外採購教學資源。好未來初期主要以課件、教師輸出的方式與地方學校合作，並未獨立成為部門。隨著新東方、高思教育、科大訊飛等多家競爭對手進入，好未來感受到了壓力。2018年專門成立智慧教育事業群，將其作為核心創新業務之一。
創立初期事業部輕裝上陣，教研、師資及技術均由集團C端部門和中臺支持，事業部主要負責銷售課程，第一年就實現了盈利。
事業部總裁王偉上任後，搭建起了教研、教師與技術團隊，建立起了自主教研與產品體系，事業群規模擴張了幾十人。王偉告訴《晚點LatePost》,此前輕運營的模式能帶來盈利，但C端部門的教研內容並不能滿足公立學校的個性化需求，教研內容與產品要做到本地化、系統化就必須“做重”。
在產品上，王偉搭建起了師資培訓、中學、高考、自主招生四條業務線。其中高考衝刺產品線毛利最高，在內部進行了多次迭代：從原本的一位主講老師帶一個班級，轉向後來一位主講老師同時向多個班級直播；過程中部分班級反映難度過大，學生跟不上，選擇了退費。
在內部總結會議上，用戶分層設計欠缺、課程互動性不足被認為是退費的部分原因。王偉表示，接下來將對學生進行測試，對成績水平不同的學生進行分層輔導；此外，將運用課堂檢測、互動答題的方式增強課程互動性。
在地方上，智慧教育事業部成立一年多的時間內拓展了百餘所合作學校，其中北京、上海、河南、山西、山東等地滲透力強勁，但在四川、廣東等地與競爭對手持續拉鋸。今年9月，四川地區智慧教育研發團隊整體裁撤，目前保留上海與北京的研發團隊。王偉表示，多地協作困難為裁撤主要原因。
一位接近智慧教育部的人士表示，與地方學校合作的關鍵在於說服當地教委。各地學校的教材、教學風格與設備配置差異極大，需要公立學校與教育公司進行長期磨合；而好未來的問題在於鋪的面過大，在部分地區與本地教育機構競爭較難。
盈虧自負
創新業務探索健康模型
部分退費情況出現後，一位總裁級別高管空降智慧教育事業部，任教學服務小學項目組負責人。本月底裁員前，這位高管在曾在內部表示，智慧教育事業部是創業事業部，需要自負盈虧。
這意味著好未來對於創新業務的成本控制加強。今年年初，好未來總裁白雲峰在管理者大會上提出了內部四條原則：大中臺小前臺、不斷分工協作、整體大於局部、內部組織競合。這體現了好未來投入創新業務時的態度，在局部業務內部競爭試錯後，再在整體格局下調配資源。
這一點同樣體現在學而思網校上。今年暑期學而思投入數億招生，招生規模達到百萬。一位接近網校的人士告訴記者，張邦鑫暑期曾在內部開會分享競爭對手課程值得學習的地方，包括產品設計、課後服務等；並且特地要求教輔老師換成統一微信頭像，以對外統一形象。
到了秋季學期，網校轉向精細化運作，教輔老師從暑假一對一千多學生輔導，到秋季降為一對數百輔導，強化教學服務；此外，今年學而思將更多教輔老師辦公點設在二三線城市與北京周邊，目的是降低成本。
在接受多知網採訪中，張邦鑫曾說過“所有看得見的對手都不是真正的對手”。在創新業務的發展上張邦鑫採用的一直是內部賽馬機制，如早期多個直播項目競爭中跑出了“在線雙師直播”模式，智慧教育產品線的內部競品則為未來魔法校，該項目主要面向B端機構，為中小培訓機構提供教研與服務。
王偉對《晚點LatePost》表示，集團對智慧教育業務給予足夠的耐心和時間。相較於深耕部分學校做盈利，好未來更願意以普惠價格加高質量產品鋪開更多學校；短期內不要求高回報，但是要走出可持續的、健康的模型。
此次人員調整對於好未來來說意味著在整體戰略的格局下進行局部調配，創新業務會持續做，但要更精細化地運作下去。
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