當電梯不再上升，甚至緩慢下降。一家公司的組織能力、管理者的戰略和戰鬥力，就顯得格外重要。
文 | 高洪浩 宋瑋
騰訊被認為是一家對員工寬容且優待的公司。在這裡上班，你可以享受50萬的首套房免息貸款，應屆生每個月有1000多元的房補，在深圳總部待滿一年可以有戶口，這裡有免費早餐、晚餐和大保健按摩，每個月還會給員工發30個Q幣，這裡還有上億的天價年終獎。
但是在騰訊，沒有粽子。
粽子的消失源於2014年端午節前後，有幾位員工在公司內網投訴吃了公司發的粽子禮包後吃壞了肚子。隨後引發了騰訊內網的一場討論：有員工認為發粽子禮盒重複包裝不環保；有的吐槽粽子不好吃；有員工提出要換供應商；有員工提出控訴，懷疑行政部拿回扣。在一些問題上，意見開始撕扯：有人質疑公司為什麼沒有清真粽子；反駁者則回擊，公司為什麼要出清真粽子搞差異化？
為了不讓爭議進一步擴大，騰訊的做法是，直接取消了這個福利，改在食堂向員工發放粽子。“消失得有些莫名其妙，”一位騰訊員工說，他每年都要向部門新入職的員工解釋，“為什麼公司不發粽子？”
有騰訊員工曾總結，這或許是為了避免不必要的風險和衝突，乾脆一刀切解決了這個問題。
關於華為有一個流傳甚廣的故事，一位華為研發投訴食堂伙食差、相關領導不作為。對此，任正非公開批示，不要把後勤服務當作宣洩的地方，幹部轉移矛盾給公司，應該調整崗位。
在類似的問題上，華為看到的問題是員工，而騰訊看到的問題是粽子；華為不希望縱容員工，而騰訊則默認人人有表達的權力。
“觀察一家公司文化的真實狀態，不是看企業自己主張的規則，而是看它默認的規則。”北京大學國家發展研究院教授陳春花在署名文章《騰訊「科技向善」並不是憑空出現的》中說到。
強調產品和創新精神的騰訊在意個體和人，和諧友好的公司文化、自在舒適的工作氛圍、尊重每一個員工，這些在騰訊被認為是極大的“政治正確”。但任何一種文化都有它的負面效果，要創新就需要包容的文化環境，但寬容有時候會成為縱容，想讓多數人滿意就必然會在很多事情上息事寧人，甚至用沉默來解決問題。
在這樣的環境和文化之下，創新也許會出現，但粽子必然會消失。
被異化的“政治正確”
粽子事件的前一年，騰訊發生了一個少有人意識的變化——從2013年起，騰訊人員擴張開始變得謹慎。那時候騰訊員工總數不足三萬，到2019年下旬，這個數字剛剛超過六萬。
在2014年的員工年會上，騰訊總裁劉熾平向員工展示了一張圖表，他把騰訊歷年來人均利潤率的變化做到了這張圖表上，像是對員工的一次交底。圖表顯示，從2012年開始，騰訊的員工人均利潤率開始逐年下降。
“Martin（劉熾平）的意思其實很明顯，公司要開始控制成本了。”一位在場的騰訊人士對《晚點LatePost》說。
據《晚點LatePost》統計，騰訊僱員總數增速2011年與2012年分別為63.17%與38.48%。但進入2013年，這個數字下降至13.79%，2014年只有0.72%。2015年僱員數的增幅再次回升，但仍是有公開記錄以來的歷史第二低，達10.66%。
“就在最順風順水的時候，騰訊事實上放慢了腳步。”上述員工說。
2013-2016年，騰訊發展進入快車道，“連接+內容”成為核心戰略。投資方面，騰訊入股了京東，並促成滴滴快的、美團和大眾點評合併；內容領域，騰訊推動盛大文學與騰訊文學合併，同時控股了合併後的閱文集團；包括騰訊新聞、QQ瀏覽器、應用寶、騰訊音樂、騰訊視頻等業務相繼成為行業領先，
“對於大公司常見的人浮於事、很多員工沒有有效產出的現象，管理層可能很早就意識到了。”一位熟悉騰訊的創業者說，公司最重要的不是人數總量控制，而是資源（人）如何分配，該擴的時候擴、該控制的時候控制。但說起來容易，完整的解決辦法並不是一朝一夕、甚至一年半載就能制定清楚並執行的。
所以，控制員工人數總量增長，在過去幾年是一個簡單有效的方法。但控制的同時，騰訊並沒有加強內部員工的優勝劣汰，員工流動開始顯著放緩。
“沒有一個公司是既鼓勵創新、出精品，又天天搞末位淘汰的。”上述人士說。騰訊福利好，員工安逸。但反面是，你做得不好也不會被及時開掉。騰訊員工流動率常年保持在10%左右。而多數互聯網公司在20%-30%。
一位騰訊HR（人力資源）告訴《晚點LatePost》，知識密集型公司保持員工創造性和自主發揮很重要。騰訊不主張“達爾文式管理”，而是更傾向內部活水，以力保團隊在一個安定、有歸屬感的環境下工作。
“逐漸，一種與世無爭的祥和氛圍瀰漫在公司的空氣裡。”一位騰訊的部門經理對《晚點LatePost》說。
另一位在騰訊工作了十年的員工說，他的孩子剛降生，已經習慣7點就離開公司。“有一次照常收拾揹包準備回家，抬頭一看，發現辦公室空了一多半。”這位員工說，他這才意識到，自己已經很久不加班了。
騰訊所倡導的“人文關懷”慢慢走向另一面。在騰訊，上級絕不會輕易開掉任何一位下屬。“如果這麼做可能就是破壞和諧氣氛。”一位騰訊原OMG（網絡事業群）中幹說，這是某些管理層心照不宣的共識。“你要是真的動了他，分分鐘可能會把自己搞得比較被動。”
在騰訊，員工可以匿名在OA（office automation）上發帖投訴。與阿里、滴滴等公司不同，騰訊內網的討論區採用匿名制。好處是保護員工，但另一面，員工會逐漸習慣匿名宣洩，而非在實際工作中當面與同事、上級表達不同意見。
“在管理者開除下屬時，輿論導向可能會變成質疑開人者自身管理能力是不是出現了問題。”上述中幹說。
2016年，騰訊市值一度接近2萬億港幣，成為亞洲市值最高的上市公司。一股“新風氣”在公司流行起來。
辦公室牆上有專門位置掛放文化宣傳海報，從2015年、2016年開始，這些位置逐漸被一些業務部門佔用，他們越來越多在這裡掛上了自己的業務宣傳海報。逐漸地，這樣的海報從辦公區蔓延到衛生間的牆上。
一位離職的騰訊人士說，他個人經驗是，能不能獲得這些廣告位取決於能不能和行政搞好關係。
部分接受《晚點LatePost》採訪的騰訊員工說，隨著公司的不斷髮展，他們還感覺過去常在員工間走訪的HRBP越來越少地出現在一線。與此同時，騰訊引入了越來越多成熟的管理工具，比如找諮詢公司做員工調查、敬業度調查。
潛移默化的，數字、指標和公司的最高信條成了高管與員工之間溝通的主要工具。
騰訊強調風險意識、強調作為一家企業的責任感，以至於在很多重要卻有風險，但同時也許能通過設計防範一部分風險的事情上，一些團隊直接選擇不做。比如在推動金融數據上雲、搭建金控平臺等過程就極其困難。
一位騰訊PCG中層告訴《晚點LatePost》，公司定下了“連接+內容”的戰略後，市面上如果出現了一款新產品，有團隊要是也想跟進做一款，他們會擔心被老闆認為“政治不正確”，即便大家都知道這或許是一個新機會。
這些“政治不正確”或許並不是總辦所認為的不正確。更多時候是他們的想法和意願沒能更準確地觸達員工，在層層傳遞的時候，被民間片面地理解。
這種傳遞和溝通，不僅在高層與基層之間，即使在總辦成員之間，或許也是不夠的。
北大教授陳春花在2018年12月底給騰訊做過一次文化診斷，在她的撰文中提到，“能讓總辦成員都發言已經很難，最後還要達成一致，他們覺得太難。”“大家潛意識裡普遍認為務虛沒啥用”“Pony的風格是先傾聽，最後才發言。”陳春花提到了在討論文化升級問題上，總辦的緊張、猶豫、擔憂。
一位接近馬化騰的人士告訴《晚點LatePost》，Pony出席活動有專人準備演講稿，有時候活動迫在眉睫，他依然不會告訴你他想講什麼，秘書也不會說。“他心裡有一個標杆，講什麼合適什麼不合適，但可能全部心思都花在業務和產品上了，留給其它事情的空間不多了吧。”他說。
一位常年觀察騰訊的人士說，Pony非常在意組織內部的穩定性，穩定是一家企業必經的發展階段，但一段時間之後，幾乎所有組織都會開始過分穩定。
在和騰訊總辦討論了四個小時之後，陳春花的結論是，騰訊不是要像別人說的那樣做“文化變革”或者“文化轉型”。其實，不需要變，也不需要轉，而是要思考，怎麼用更高的標準要求自己。
畢竟，文化的問題往往不在文化本身，所以單純改變文化是沒用的。
God與花園
核心業務和戰略共同塑造了騰訊今天的組織和文化形態。騰訊今天的戰略用一個詞概括，就是connect（連接）。如果把整個世界看成一個立方體，騰訊做的是整個立方體上面最薄的一層，這樣它才能實現連接面積和連接價值最大。
在立方體的垂直面中，騰訊做了人與人、內容與人的連接——這也是最適合騰訊做的；除此之外，騰訊把不適合自己做的都交給合作伙伴以入股的形式去做，比如通過美團連接人和服務，通過拼多多、京東連接人和交易，此前它還希望通過搜狗去連接人與信息等。
“這個戰略的存在意味著，你可以比它小，你比它專注，比它深入，但是你的廣度沒法比它大，這個戰略本身就是God。”一位騰訊被投企業的合夥人告訴《晚點LatePost》。
阿里巴巴的主營業務——電商，本質做的也是連接裡的子集——連接人和商品，但它做得足夠深、價值足夠大，它的體積或許比騰訊大，但無法比騰訊的connect更宏觀、面積更大。
一位騰訊投資部的人士說，管理層在13年14年對微信做過一個戰略思考，當時有兩個選擇：把微信變成一個更簡單的產品去國際化，去服務35億全世界人群；或是疊加垂直服務，把它做深，變成服務國內10億人口不同需求的超級APP。
騰訊選擇了後者。所以騰訊用支付作底層，用九宮格等作管理平臺，用合作而非主控的方式去疊加多個垂直業務。Facebook後來也嘗試做外賣、打車，但都沒成功，因為垂直生態疊加到它的生態上效果沒有那麼好。“每個公司都是根據自己的能力選擇了最合適自己的路。”上述人士說。
上述騰訊被投企業合夥人說，騰訊要構建的這個體系此前在商業歷史中並未出現過。人們過去能類比的關係往往是國家關係、人際關係等，而騰訊這種關係的本質是，它是一個產品公司，它擁有一個佔據最長國民時間的產品，它可以用產品化的方式，來構建過去構建不了的關係。
一位騰訊人士告訴《晚點LatePost》，騰訊在自己核心的社交和遊戲領域其實護城河很深，和大家理解的“社交總會變，零售很難變”相反，強大的社交產品會隨著大的技術變革所帶來的新的溝通方式，頃刻之間被顛覆，但在未知的顛覆到來之前，它會活得很好、很久。
《晚點LatePost》曾問一位騰訊管理層，如果騰訊把所有的錢用來投入公司技術和新業務發展，結果會有什麼不一樣？對方回答，即使不投資，全拿去孵化新業務，可能也孵化不出微信這樣的業務，因為微信不是用錢可以孵化出來的。
這些共同構成了今天騰訊的心態：一是非常有安全感，二是理解並選擇順應命運不可控和未來的不可知。
在這樣的心態之下，騰訊在很長一段時間，並不覺得他們有什麼敵人；他們通過投資構建與整個互聯網生態的關係，但這個關係是鬆散的、自由生長的。他們也不認為自己是上帝，不認為應該給未來設計藍圖，更不認為應該給投資企業制定統一策略，即使他們有著共同的對手——阿里巴巴。
一位互聯網上市公司高管告訴《晚點LatePost》，任何一個足夠大的組織，都是走極端的，因為組織很難同時把左和右、正和反兩個東西平衡好了再前進。都是一會往左走，走一段時間，出了問題，再往右走。
於是，對組織的考驗就在於，在走到一個極端、已經被優化得差不多的情況下，你怎麼能回頭，再去向另外一個方向去優化。
回頭來看，騰訊和整個互聯網生態的關係，經過了以下幾個階段：
第一階段是3Q大戰之前，騰訊幾乎不給生態空間，把能做的自己都做了；此後騰訊做了一次反向優化，進入了第二個階段，即微信崛起後確立的連接策略，這個策略獲得了很大成功，讓生態繁榮，讓很多創業公司得以生存壯大；但騰訊很快又走入另一個極端——給生態的空間太大了。
被投公司希望的是，騰訊可以把體系內的資源整合，和其他公司資源做加減匹配，產生化學反應。“在這一點上，他們做得是極其不夠的，體現在沒有公司意志，只有部門意志。” 一位和騰訊合作頻繁的被投資公司高管說，正因為此，才會有騰訊變成投資公司的質疑。
“如果是蓋個大房子，把網、電、水、煤氣弄好，外面的路也鋪好了，地下停車場休整好了，這樣就很容易繁榮。但現在是，買了一個十萬平的地，說，兄弟們蓋房子吧，然後他蓋一棟你也蓋一棟。” 他說，不願做頂層設計只做底層建設的騰訊，後者依然有很大改善空間。
組織和業務上也體現了兩面性：微信得以成長，甚至作為一個獨立王國存在，是因為騰訊強調個體創造、弱控制的土壤環境。此後又從微信成長出了微信支付、小程序。正是因為微信支付的存在，打破了整個互聯網生態被支付寶統一的可能性，才帶來了生態更大的成長空間和繁榮性——這種路徑非常符合騰訊的思路，不做頂層設計，讓一切順其自然成長，直至成為堅固的壁壘。
但另一面，正是因為微信的強大和獨立，使得騰訊短視頻做不起來幾乎成為必然。“如果微信肯做這件事情，戰爭結束，如果微信不做，戰爭必然失敗。”一位接近騰訊的人士稱，在一個新業務上，大公司和新銳競爭者競爭，是很難有勝算的，何況還不是用最優兵力和資源在作戰。
騰訊已經開始自我反思，有些業務應該回歸體內自己來做。今天從組織管理上、文化上、與生態的關係上，騰訊都在往回拉，但並不是走回原先的軌道上，而是做修正，進入一個新的軌道。今天騰訊進入了回調的第三階段。
老中醫式回調
2018年9月30日，騰訊終於展開了歷史上第三次全公司組織升級。但在變革真正結束之前，沒人知道這是明治維新還是洋務運動。
“930變革”帶來的核心變化是：員工開始有緊迫甚至緊張感了。“930的最大意義在於，騰訊終於從公司層面宣佈：我要改變了。這平息了很大一部分民間積累很久的怨言。”一位騰訊PCG中幹說。
騰訊仍然沒有“下狠手”。2019年上旬，騰訊進行了一輪幹部裁撤，但在公司內部沒有掀起太大波瀾，如果不是與被裁者同屬一個部門，幾乎少有人會意識到這次優化的存在。一位騰訊平臺與內容事業群（PCG）中層稱，名單毫無驚喜，被裁者基本都是大家早已心知肚明能力不太夠的人。
騰訊希望員工可以體面離開。按照方案，部分被裁者肯主動辭職，其手上沒有行權的股票全部可以行權，小到幾百萬，大到上千萬。“這對他們而言反而變成了一件開心的事情。”一位騰訊中幹說。
“騰訊改革用的是中醫思維”，騰訊COO任宇昕在2019年9月接受媒體採訪時稱，“雖然會比較慢一點，但要從整個系統來調優。”
騰訊內部有兩個主要事業群涉及核心的技術革新。一個是湯道生負責的雲與智慧產業事業群（CSIG），另一個是盧山執掌的騰訊技術工程事業群（TEG）。兩個老大都是公司的高級副總裁，兩個事業群之間有著微妙的關係。
TEG的很多技術如存儲、網絡由騰訊雲輸出，騰訊雲也有很多的技術在TEG，雙方要協同的地方很多。“盧山已經喊話會全力支持騰訊雲，但二者畢竟只是合作關係而非主導關係，落實還是比較難。”上述人士說。
《晚點LatePost》瞭解到，騰訊雲2018年的營收是91億，2019年目標翻倍到200億，但TEG在營收上沒有明確要求。兩個事業群目標的差異或許會導致在合作過程中出現步調不協調。
同樣的情況也存在於CSIG與企業發展事業群（CDG）。在這次改革中，原本屬於CDG的智慧零售被劃給了CSIG，但還有一小塊原本應該歸類到CSIG的雲計算出海業務，被隸屬於CDG的國際事業部（IBG）留了下來。
國際事業部負責出海業務，包括了騰訊音樂、騰訊視頻等產品的出海拓展。據瞭解到，在騰訊雲的國際化中，東南亞地區就完全交給了IBG，而剩下的歐美、東北亞則交由CSIG的團隊。
“有點像分地盤，國際事業部本身就是做國際化的，騰訊雲如果出海要是說和IBG沒有一點關係似乎也不太合適。”一位CSIG中幹說。“但兩位老闆可能也沒想過改革一次到位，裡面牽扯的利益太多。”
陸奇接受《晚點LatePost》採訪時說，大公司不能激烈變革，應該是一個全方位的、綜合的平衡解決方案。
另一家大公司的管理者說，每次公司面對面，都有人抱怨為什麼和其他部門合作不了。“其實答案很簡單，就不該合作，合作個P！”他說。公司體量越大，合作就越難，都不如自己做。
在一些騰訊的合作公司看來，騰訊過去只有部門意志沒有公司的意志，“我們從外部感受，部門KPI是高於一切的。”一位騰訊的合作者說。
“930改革”強調了公司意志。騰訊整體從2C到2B、2G（政府）的轉變，帶來了下級部門的轉向，比如騰訊在雲計算上的投入、比如騰訊在地圖的策略。這種變化同時傳導到了騰訊的生態合作伙伴上。
《晚點LatePost》曾報道，此前騰訊地圖的數據（比如路況信息）並不自己做，而是通過向四維圖新購買。今年下半年，騰訊意識到地圖的重要性——作為基礎建設而存在從而加大投入。這種變化直接影響到了被投公司，美團曾考慮自己做地圖，並洽購過電子地圖服務商凱立德，但隨著騰訊在地圖上投入加大，最終緩解了美團在地圖上的需求，對凱立德的洽購終止。
在與整個互聯網生態的關係上，騰訊開始進行適當收攏。
《晚點LatePost》獲悉，騰訊與快手成立獨立公司的方案被放棄，騰訊堅持由自己來做短視頻；有意整合虎牙、鬥魚與企鵝電競，從而對加強對遊戲直播平臺的控制力；甚至再度開始跨行業收購，擬斥資收購易車。
管理上，騰訊過去奉行自由生長。如今強化管理，比如對中高層幹部的考核，從過去一年一次改為半年一次；每年強制要求不小於5%的管理層下調或淘汰。
騰訊加強了對業務效率與損益的管理，內部戲稱“不做富二代”。據瞭解到，騰訊有意對騰訊視頻進行分拆上市；騰訊新聞的視頻節目過去沒有盈利要求，如今營收被列為了考核標準。一位騰訊中層告訴《晚點LatePost》，其中一個視頻節目的團隊年初定下了8000萬元的目標，後又被要求增加至1億。
賽馬競爭在主要議題上相對被弱化，內部越來越提倡協作。整個PCG（平臺與內容事業群 ）和CSIG（雲與智慧產業事業群）都被要求統一了工作流程與工作語言，各個部門被要求定期將會議紀要和工作進程互相同步。
以信息流業務為例。內部不再以QQ瀏覽器、看點快報和QQ看點等產品為單位施行彙報線和組織機制，而是以產品、運營、增長、商業化等業務線彙報，以在技術算法、商業化、增長等發動機上集中資源地助攻。據瞭解，目前QQ瀏覽器DAU（日活躍用戶）在1.2億左右、看點快報的DAU在3000萬上下、QQ看點表現最好為2億。三款產品去重DAU為1.85億，高於今日頭條的1.8億。
一位騰訊戰略部人士說，在PCG實行了獎罰一體的高管合夥人制度後，每次戰略會上，高層之間提出數據開放請求時，往往是PCG的幾位響應最積極。
文化上，適度鼓勵透明公開和狼性文化，比如員工面試晉升的自評材料過去全部保密，如今則要求部分公開接受監督；公司內部開始越來越多地舉行高管見面會，員工可以與高管面對面對話、表達訴求。
騰訊又重新開始加班了。微視成為了整個加班時間最長的業務部門之一，同時也是激勵最多、最頻繁的業務部門；一些有能力的人獲得了提拔，李朝暉、林海峰、欒娜分別在戰略併購、金融科技、廣告營銷三條業務線獲得了晉升。
老闆們的口徑也在發生變化。2018年底的員工會上，劉熾平提出希望QQ團隊可以開拓一些新的社交產品，讓他們去想想年輕人到底需要什麼樣的社交、下一波浪潮是什麼。“在過去做QQ就是做QQ。”一位原社交媒體事業群（SNG）員工說。改革後，所有人都會去想，我們是不是要做一些新的事情、去重估產品的價值。
“現在來看，我覺得這次改革偏明治維新。”一位騰訊人士說。
被誤解的組織能力和必然老化的肌體
2018年，微信事業群（WXG）和互動娛樂事業群（IEG）成了競爭對手挖角的重災區。社交與遊戲是騰訊的對手們無論如何也想撬動的板塊。
“字節跳動和快手的HR、獵頭每天就在騰訊遊戲的大本營深圳科興科學園樓下蹲人。”一位接近騰訊和字節跳動的獵頭說。
去年底，騰訊高級執行副總裁、微信創始人張小龍也沒沉住氣。多位在場人士告訴《晚點LatePost》，張小龍在年會上公開提到微信被挖角很嚴重。當時馬化騰和劉熾平也在現場。
“我們的理解是，微信也沒有足夠的錢和政策留住人，只能靠自己來。”一位在場員工說。騰訊每年一次的調薪在四月，微信團隊因為人員流失，在2019年的一月單獨又調了一次薪。
互動娛樂事業群（IEG）旗下天美工作室負責人、騰訊公司副總裁姚曉光則在IEG喊話，“有人傳我們《王者榮耀》團隊拿了幾十個月年終獎，我可以負責任的說，這是真的。”
騰訊曾針對王者榮耀“100個月年終獎”闢謠。一位IEG中幹告訴記者，騰訊多數老闆都願意低調行事，也認為這個涉及隱私。但Colin就是“不管這麼多了”，他就是要大方承認，用這種方式激勵手下的兄弟們。
不管是組織能力備受外界認可的阿里巴巴，還是組織能力受到質疑的騰訊，它們都面臨一個共同的命運——在很多方面應對新銳競爭對手時無還手之力。
按照“楊三角理論”發明者楊國安的定義，所謂組織能力，是一個團隊所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。不同類型的企業需要不同的組織能力，不可同一而論。
騰訊在自己最擅長、最核心、最賺錢的領域組織能力很強，比如遊戲和社交。微信支付的誕生和對支付寶的進攻就是騰訊一個巨大的成功。這是騰訊原來的創新能力，和既有能量的一次總爆發；騰訊組織能力不好具體體現在需要強運營、強競爭的行業裡，比如交易類。
一位接近騰訊的人士分析，騰訊組織上真正的問題體現在：過度相信投資，新的組織能力沒有提前去建設；正因為沒有提前建設新的組織能力，年輕一代很少有實戰空間，中層成長很慢；正因為管理層成長慢，一看到新的領域，再一看內部沒有領軍人物，於是想，還是投資吧。久而久之形成負循環。
拼多多打阿里，對阿里帶來了直接的經濟損失；字節跳動打騰訊，短視頻、信息流這兩塊業務本來騰訊就沒有或者沒重視，收入還未受到很大影響，但騰訊的收入主體是遊戲和廣告，長遠來看，收入被字節跳動侵蝕只是時間問題。
AT在過去多年作為中國互聯網的兩級存在，如鐵屑吸附磁鐵，大量優勢資源和力量被吸附在阿里騰訊身上。但這兩個超級大國突然間發現，小巨頭成長起來，創業公司越來越難駕馭，與此同時，他們正在失去那些理所應當的權威。創業者的恐懼消失了，聯盟也瓦解了。
“時代變了，互聯網行業水準顯著提高。以前BAT靠體能靠天賦就能跑得比別人快，現在隨便一個業餘選手都有可能與職業選手一較高下。”一位巨頭互聯網公司人士說，字節跳動、拼多多一出生就站在巨人的肩膀上。
一位風險投資基金創始人對《晚點LatePost》說，和巨頭競爭的好處在於，打不過理所當然，打贏了鼓掌，過程中鼓勵。“巨頭很吃虧，但是沒辦法。”他說。
正如騰訊未能阻擋字節跳動崛起一樣，阿里巴巴對拼多多也缺乏有效的遏制策略。
這些都是巨頭戰略和組織的雙重問題。但究其根本，是公司肌體不可避免地老化，而小巨頭們更加年輕。
過去，不管是勤於變化的阿里還是嚴謹變革的騰訊，這些做法的本質都是在一個上升的電梯做俯臥撐或者打坐。只要電梯還在迅速上升，你在裡面做任何動作、或者不做動作都沒關係。
而當電梯不再上升，甚至開始緩慢下降。一家公司的組織能力、管理者的戰略和戰鬥力，就顯得格外重要。但不管你做什麼，都很難阻擋下降趨勢。那些能抵抗慣性，甚至把公司再帶上一個臺階的，在整個人類商業史上，是極少數。
在公司鼎盛時期，一位騰訊的管理層曾說，我們對這個世界的認知是我們在世界演進的過程中去觀察和參與，而不是設定世界就應該長這樣，花就應該長五瓣。我們永遠不應該也不會扮演上帝的角色。
一位創業者說，隨著公司越來越大，他越來越喜歡騰訊，“我覺得騰訊特別知自己、知他人，換句話說，就是認命。”
通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇曾說，說到底，做生意就是了解賽場，都有誰參與其中，都有什麼優勢、有什麼弱勢，而你又有什麼絕招能超越他們、打敗他們，你永遠處於競爭之中。你要尋求創新、你要尋求跳躍、永遠不能自滿，這就是比賽的精髓。
騰訊20歲了，所有的老化、遲鈍、不作為都是正常的，騰訊今天面臨的，不是組織能力之戰，不是名譽之戰，不是與競爭者搶奪用戶時長之戰。騰訊面臨的，是一場意志之戰。
閱讀更多 晚點LatePost 的文章
