薪酬提升，動力才會提升，只有讓員工有暴富的機會，才能激活員工做業績的動力。

企業在創業階段靠什麼？

靠的是一群膽子最大、衝勁最強的人。

作者丨陳平

來源丨《系統革命》

領導人最需要給團隊注入無中生有的精神，什麼是無中生有？

所有創業型的企業都是無中生有的企業，你沒有強大的硬件和軟件，沒有頂尖的產品，沒有競爭力的品牌，沒有高端的銷售渠道，這種階段依靠什麼力量去市場競爭？

在沙漠裡要建立起綠洲，就要靠一群無中生有的人。企業應該給無中生有的人暴富的機會，所以企業創業的過程就是成就一部分人的過程。

沒有暴富的機制，就不可能引爆團隊全力以赴的鬥志和敢於亮劍的精神。

1.成長型企業薪酬設計矛盾

對於成長型企業薪酬設計，需要覺悟兩方面的矛盾。一個是公平和效率的矛盾；二是利潤和規模的矛盾。

1.到底追求公平，還是追求效率？

沒有效率的公平是集體貧窮，那是最大的不公平。在成長階段，公平=死亡，曾經的平均主義大鍋飯，沒有實現社會大同的夢想，甚至是社會的退步力量。

改革開放就是效率優先，時間就是金錢，效率就是生命，讓一部分人先富起來，搞經濟特區，政策傾斜，所有這一切似乎都不公平，但發展才是硬道理，綜合國力提升才是硬道理，生活水平提高才是硬道理。

我們幫助很多企業設計薪酬之後，出現一個問題就是銷售系統暴富的機會比後臺部門要大，結果反饋回來的問題是，很多人反映不公平。

不公平就對了，所謂改革就是成就一部分人，不是成就所有人，但是所有人都有機會。改革就是要製造結果不均等，但機會均等的系統，自由、公平、競爭、保護強者，才是真正的公平。

如果因為銷售的薪酬激勵體系，大家覺得不公平，那我們把銷售的崗位開放給所有的人，只要你有銷售的企圖心和能力。

在微觀學社，全公司的年度激勵政策中，只有銷售線的年度激勵會獎勵汽車。談論哪個部門更重要，是不成熟的表現，任何部門都一樣重要。

而事實上，我們要把重點放在突破點之上，何況在銷售體系，也只能是一部分創造卓越結果的人才能擁有暴富的機會。

2.企業先重利潤還是規模？

追求利潤還是先追求規模，針對成長型企業，在創業發展階段，需要有相適應的方法和策略，如果只能照搬商學院或者500強的管理思想，很多成長型企業會痛苦萬分。

科學最重要的特點就是掌握節奏，就像同樣是鍛鍊身體，不能讓小孩子天天舉啞鈴。不能掌握節奏的就不是科學，是理論，學的不是先進，是先烈。

凡是把利潤放在第一位的企業，都很難做大做強。噹噹網做了10年，賬面利潤是零，沒有賺取利潤。

但十年磨一劍，建立了以實惠圖書用品為中心的銷售和客戶網絡平臺，之後在美國上市，融資達幾十億元，這就是說規模比利潤更重要。

百度、QQ、Facebook這些最開始完全不要錢的公司，現在都成為最賺錢的企業。人氣=財氣，規模創造利潤，沒有規模擴張前提下的高利潤就如夢幻泡影，經不起市場的競爭。

所有的商場都是免費讓客戶進入的，進來的人多了，自然就會產生高額利潤，如果哪個商場收門票，我想一定是第一個倒閉的。

大家再瞭解一個詞：能量場。人都是環境下的產物，什麼樣的場，人就顯什麼樣的相，所以要改變人生，首先改變“場”，最簡單的方法是選擇“場”。

深圳員工走路速度比西安員工快，職業化程度也可能有很大差別，烏魯木齊跟西安的水平又有差別，因為場不一樣，而能量場最直接的因素就來自於人氣和規模。

2000萬人口的城市和1000萬人口的城市，能量場就會有很大差別，直接導致人在其中的表現有差異。帶團隊就有體驗，帶30人的團隊能量場就自然比3個人的團隊大。

為什麼你說話沒人聽？為什麼你的PK競爭做不起來？為什麼員工都沒有狀態？

如果企業的規模很小，員工人數很少，自然就產生被動、冷漠、沮喪、低潮的能量場。所以領導人要改變場，只要是團隊型企業，就一定要先做大規模。

3.讓員工有暴富的機會

如何讓員工有暴富的機會？如何通過分錢機制的創新，來增長企業擴張的能量？

我們分享一個客戶案例：有一家學員客戶企業是做印刷包裝行業，老總是當地包裝行業協會的會長，這個企業在當地做了十幾年。

企業的規模是1.2個億，擁有很大的倉庫，生產設備先進，但產能只釋放了三分之一，還有三分之二的產能是閒置。為什麼閒置呢？

因為沒有訂單。企業有一個業務員，這一個業務員，就是老總，還有4個客服，就是負責跟單服務的。應收賬款很高，最高能達到70%，毛利率20%。

老闆一直想突破企業的發展瓶頸，因為有很好的生產設備，有很好的倉庫，也就是硬件能力比較強，可惜是沒有足量訂單，依靠老闆自己做銷售，都是關係客戶，自然應收賬款下不來。

老闆曾經嘗試過打造銷售團隊，但基本上留不住三個月就跑了，員工留不住。

看一下他設計的薪酬機制，關於銷售提成，大於10萬元的訂單員工提成5%，小於10萬元的無提成。如此薪酬機制也就意味著，如果是一個9萬的訂單，員工會不會努力拿下？

自然就不會，無法給員工帶來原動力。當然如果員工接到一個10萬的訂單，能夠獲得的回報是5000元，坦白講，對於銷售人員沒有實現暴富的機會。

銷售團隊打造不起來的兩大原因：一是產品的銷售門檻太高；二是員工沒有暴富的機會。

這個企業，以上兩個原因都佔據了，所以十幾年，老闆都沒有辦法建立銷售系統，而是依靠自己衝鋒陷陣，苦苦支撐。

如何改變？當然必須從機制上去創新。關於提成機制創新，公司要增加銷售額，只有四大方法。

第一種方法，增加客戶數量。沒有客戶數量就不可能有好的業績，這就是我們剛才強調的規模。

全世界所有好的公司，麥當勞、肯德基、可口可樂、沃爾瑪、中國石油、中國電信、中國移動，都是客戶數量非常龐大的公司。

第二種方法，增加客戶的單次單價。也就是提高客戶的消費單價，大家在KFC消費，經常會被問要不要加3元多食品，在屈臣氏加10元換購，在商場滿288送禮券，全部都是增加客戶消費單價。

客戶要的不是便宜，而是要佔便宜，值得營銷系統去認真設計。但這裡要提醒的是，提高消費單價是以保障客戶數量和規模為前提的。

第三種方法，增加客戶重複消費。怎麼讓客戶一生一世地跟我們走，而不是一生一次地跟我們合作。

全世界所有優秀的公司都是重複消費做得很好的公司，阿里巴巴的重複消費率80%，肯德基把客戶重複消費作為最重要的經營指標。

重複消費是建立在服務和新價值基礎之上的，尤其是產品的升級。不斷地開發新產品賣給老客戶，不斷地升級老產品賣給新客戶。

這就是產品系統的核心要點，蘋果公司之所以強大，就在於產品升級和延伸，老客戶的持續重複消費。

第四種方法，增加客戶的轉介紹。老客戶是最好的銷售員和廣告員。對於這家公司，提升業績的根本渠道，首先還是第一條，增加客戶的數量。

我們可以採用首次高額提成法來實現，改變的機制如下（前文印刷包裝公司為例）：

小於3萬元訂單，無提成；（降低門檻）。大於3萬元訂單，首單提成20%，翻單之後提成5%。（暴富機會）如果第一單成交10萬元，那麼可以獲得的提成是2萬元，這就是暴富的機會。

當然公司把毛利都給了銷售人員，那麼企業利潤從何處來，這就需要依靠後面的客戶重複消費和增加客戶消費單價了。

宣佈規則的當天，生產部門、採購部門、保安部門，甚至後勤部門的員工全部跑過來找老闆，表示願意嘗試幹銷售，最有趣的是送貨的司機都問：“我能不能一邊送貨，一邊賣貨？”

你看，這就很好嘛，實現了全員銷售，很快公司的銷售氛圍和團隊就出現了，徹底顛覆了企業傳統的成長模式。

要打造賺錢系統，先建立分錢機制，大家已經深刻理解到薪酬、機制對一個團隊的系統有多麼重要，我們有一個石油機械行業的學員企業，2003年這家公司的整個團隊的銷售額達到8000多萬，整個公司的員工就已經超過了100人。

當時這個老總一次性就提拔了兩個副總2003年，老總就給他們5000元的底薪，而且給這兩位副總都配了一輛奧迪A4的汽車，購置了住房。

應該說無論是薪酬還是福利，都是無可挑剔，應該要感恩戴德工作才好。

到2010年，這家企業找到我們合作，此時員工總人數已經從當年的100人，變成了現在的不超過20個人，他們的營業額從8000萬，已經變成了不到2000多萬。

為什麼下滑得這麼嚴重？通過企業諮詢調研，我們發現了一些真相：當年的兩個副總，其中一個副總因為不滿待遇離開了，另外一個副總，每天在公司跟其他人合不來，工作狀態極度低迷。

我們瞭解了相關的高管薪酬，從2003年開始，這位副總的工資一直都是5000元，其他的待遇都沒有變。

8年時間沒有任何待遇和職位的變化，結果只能是兩種，要麼不滿離開了，要麼接受消沉了。

為什麼不給漲工資呢？老總認為當年給5000塊錢，已經夠高了，現在公司業績在下滑，何況這種工作狀態，公司怎麼給他漲工資呢？

所以兩頭都在互相猜疑，一邊想著加工資，一邊想著你不幹活我怎麼給你加工資，公司業績不上漲，我怎麼給你加工資。那根源在哪裡？

也就是2003年這家公司老總給這兩位副總設計薪酬的時候，完全是憑著個人感覺和兄弟義氣，沒有經過系統的規劃，也沒有經過系統考核和績效的調整，直接給了他這麼好的待遇。

當年的狼已經變成了今天的羊，當年雄鷹的心態已經變成了今天小雞的心態。一個公司副總級別的員工沒有鬥志，沒有衝勁，那可想而知，這個公司業績下滑是理所當然的事情。

所以說公司利益機制和分錢機制的設計，對長遠的規劃是絕對不可以小視的。