薪酬提升，动力才会提升，只有让员工有暴富的机会，才能激活员工做业绩的动力。

企业在创业阶段靠什么？

靠的是一群胆子最大、冲劲最强的人。

作者丨陈平

来源丨《系统革命》

领导人最需要给团队注入无中生有的精神，什么是无中生有？

所有创业型的企业都是无中生有的企业，你没有强大的硬件和软件，没有顶尖的产品，没有竞争力的品牌，没有高端的销售渠道，这种阶段依靠什么力量去市场竞争？

在沙漠里要建立起绿洲，就要靠一群无中生有的人。企业应该给无中生有的人暴富的机会，所以企业创业的过程就是成就一部分人的过程。

没有暴富的机制，就不可能引爆团队全力以赴的斗志和敢于亮剑的精神。

1.成长型企业薪酬设计矛盾

对于成长型企业薪酬设计，需要觉悟两方面的矛盾。一个是公平和效率的矛盾；二是利润和规模的矛盾。

1.到底追求公平，还是追求效率？

没有效率的公平是集体贫穷，那是最大的不公平。在成长阶段，公平=死亡，曾经的平均主义大锅饭，没有实现社会大同的梦想，甚至是社会的退步力量。

改革开放就是效率优先，时间就是金钱，效率就是生命，让一部分人先富起来，搞经济特区，政策倾斜，所有这一切似乎都不公平，但发展才是硬道理，综合国力提升才是硬道理，生活水平提高才是硬道理。

我们帮助很多企业设计薪酬之后，出现一个问题就是销售系统暴富的机会比后台部门要大，结果反馈回来的问题是，很多人反映不公平。

不公平就对了，所谓改革就是成就一部分人，不是成就所有人，但是所有人都有机会。改革就是要制造结果不均等，但机会均等的系统，自由、公平、竞争、保护强者，才是真正的公平。

如果因为销售的薪酬激励体系，大家觉得不公平，那我们把销售的岗位开放给所有的人，只要你有销售的企图心和能力。

在微观学社，全公司的年度激励政策中，只有销售线的年度激励会奖励汽车。谈论哪个部门更重要，是不成熟的表现，任何部门都一样重要。

而事实上，我们要把重点放在突破点之上，何况在销售体系，也只能是一部分创造卓越结果的人才能拥有暴富的机会。

2.企业先重利润还是规模？

追求利润还是先追求规模，针对成长型企业，在创业发展阶段，需要有相适应的方法和策略，如果只能照搬商学院或者500强的管理思想，很多成长型企业会痛苦万分。

科学最重要的特点就是掌握节奏，就像同样是锻炼身体，不能让小孩子天天举哑铃。不能掌握节奏的就不是科学，是理论，学的不是先进，是先烈。

凡是把利润放在第一位的企业，都很难做大做强。当当网做了10年，账面利润是零，没有赚取利润。

但十年磨一剑，建立了以实惠图书用品为中心的销售和客户网络平台，之后在美国上市，融资达几十亿元，这就是说规模比利润更重要。

百度、QQ、Facebook这些最开始完全不要钱的公司，现在都成为最赚钱的企业。人气=财气，规模创造利润，没有规模扩张前提下的高利润就如梦幻泡影，经不起市场的竞争。

所有的商场都是免费让客户进入的，进来的人多了，自然就会产生高额利润，如果哪个商场收门票，我想一定是第一个倒闭的。

大家再了解一个词：能量场。人都是环境下的产物，什么样的场，人就显什么样的相，所以要改变人生，首先改变“场”，最简单的方法是选择“场”。

深圳员工走路速度比西安员工快，职业化程度也可能有很大差别，乌鲁木齐跟西安的水平又有差别，因为场不一样，而能量场最直接的因素就来自于人气和规模。

2000万人口的城市和1000万人口的城市，能量场就会有很大差别，直接导致人在其中的表现有差异。带团队就有体验，带30人的团队能量场就自然比3个人的团队大。

为什么你说话没人听？为什么你的PK竞争做不起来？为什么员工都没有状态？

如果企业的规模很小，员工人数很少，自然就产生被动、冷漠、沮丧、低潮的能量场。所以领导人要改变场，只要是团队型企业，就一定要先做大规模。

3.让员工有暴富的机会

如何让员工有暴富的机会？如何通过分钱机制的创新，来增长企业扩张的能量？

我们分享一个客户案例：有一家学员客户企业是做印刷包装行业，老总是当地包装行业协会的会长，这个企业在当地做了十几年。

企业的规模是1.2个亿，拥有很大的仓库，生产设备先进，但产能只释放了三分之一，还有三分之二的产能是闲置。为什么闲置呢？

因为没有订单。企业有一个业务员，这一个业务员，就是老总，还有4个客服，就是负责跟单服务的。应收账款很高，最高能达到70%，毛利率20%。

老板一直想突破企业的发展瓶颈，因为有很好的生产设备，有很好的仓库，也就是硬件能力比较强，可惜是没有足量订单，依靠老板自己做销售，都是关系客户，自然应收账款下不来。

老板曾经尝试过打造销售团队，但基本上留不住三个月就跑了，员工留不住。

看一下他设计的薪酬机制，关于销售提成，大于10万元的订单员工提成5%，小于10万元的无提成。如此薪酬机制也就意味着，如果是一个9万的订单，员工会不会努力拿下？

自然就不会，无法给员工带来原动力。当然如果员工接到一个10万的订单，能够获得的回报是5000元，坦白讲，对于销售人员没有实现暴富的机会。

销售团队打造不起来的两大原因：一是产品的销售门槛太高；二是员工没有暴富的机会。

这个企业，以上两个原因都占据了，所以十几年，老板都没有办法建立销售系统，而是依靠自己冲锋陷阵，苦苦支撑。

如何改变？当然必须从机制上去创新。关于提成机制创新，公司要增加销售额，只有四大方法。

第一种方法，增加客户数量。没有客户数量就不可能有好的业绩，这就是我们刚才强调的规模。

全世界所有好的公司，麦当劳、肯德基、可口可乐、沃尔玛、中国石油、中国电信、中国移动，都是客户数量非常庞大的公司。

第二种方法，增加客户的单次单价。也就是提高客户的消费单价，大家在KFC消费，经常会被问要不要加3元多食品，在屈臣氏加10元换购，在商场满288送礼券，全部都是增加客户消费单价。

客户要的不是便宜，而是要占便宜，值得营销系统去认真设计。但这里要提醒的是，提高消费单价是以保障客户数量和规模为前提的。

第三种方法，增加客户重复消费。怎么让客户一生一世地跟我们走，而不是一生一次地跟我们合作。

全世界所有优秀的公司都是重复消费做得很好的公司，阿里巴巴的重复消费率80%，肯德基把客户重复消费作为最重要的经营指标。

重复消费是建立在服务和新价值基础之上的，尤其是产品的升级。不断地开发新产品卖给老客户，不断地升级老产品卖给新客户。

这就是产品系统的核心要点，苹果公司之所以强大，就在于产品升级和延伸，老客户的持续重复消费。

第四种方法，增加客户的转介绍。老客户是最好的销售员和广告员。对于这家公司，提升业绩的根本渠道，首先还是第一条，增加客户的数量。

我们可以采用首次高额提成法来实现，改变的机制如下（前文印刷包装公司为例）：

小于3万元订单，无提成；（降低门槛）。大于3万元订单，首单提成20%，翻单之后提成5%。（暴富机会）如果第一单成交10万元，那么可以获得的提成是2万元，这就是暴富的机会。

当然公司把毛利都给了销售人员，那么企业利润从何处来，这就需要依靠后面的客户重复消费和增加客户消费单价了。

宣布规则的当天，生产部门、采购部门、保安部门，甚至后勤部门的员工全部跑过来找老板，表示愿意尝试干销售，最有趣的是送货的司机都问：“我能不能一边送货，一边卖货？”

你看，这就很好嘛，实现了全员销售，很快公司的销售氛围和团队就出现了，彻底颠覆了企业传统的成长模式。

要打造赚钱系统，先建立分钱机制，大家已经深刻理解到薪酬、机制对一个团队的系统有多么重要，我们有一个石油机械行业的学员企业，2003年这家公司的整个团队的销售额达到8000多万，整个公司的员工就已经超过了100人。

当时这个老总一次性就提拔了两个副总2003年，老总就给他们5000元的底薪，而且给这两位副总都配了一辆奥迪A4的汽车，购置了住房。

应该说无论是薪酬还是福利，都是无可挑剔，应该要感恩戴德工作才好。

到2010年，这家企业找到我们合作，此时员工总人数已经从当年的100人，变成了现在的不超过20个人，他们的营业额从8000万，已经变成了不到2000多万。

为什么下滑得这么严重？通过企业咨询调研，我们发现了一些真相：当年的两个副总，其中一个副总因为不满待遇离开了，另外一个副总，每天在公司跟其他人合不来，工作状态极度低迷。

我们了解了相关的高管薪酬，从2003年开始，这位副总的工资一直都是5000元，其他的待遇都没有变。

8年时间没有任何待遇和职位的变化，结果只能是两种，要么不满离开了，要么接受消沉了。

为什么不给涨工资呢？老总认为当年给5000块钱，已经够高了，现在公司业绩在下滑，何况这种工作状态，公司怎么给他涨工资呢？

所以两头都在互相猜疑，一边想着加工资，一边想着你不干活我怎么给你加工资，公司业绩不上涨，我怎么给你加工资。那根源在哪里？

也就是2003年这家公司老总给这两位副总设计薪酬的时候，完全是凭着个人感觉和兄弟义气，没有经过系统的规划，也没有经过系统考核和绩效的调整，直接给了他这么好的待遇。

当年的狼已经变成了今天的羊，当年雄鹰的心态已经变成了今天小鸡的心态。一个公司副总级别的员工没有斗志，没有冲劲，那可想而知，这个公司业绩下滑是理所当然的事情。

所以说公司利益机制和分钱机制的设计，对长远的规划是绝对不可以小视的。