俗話說，好孩子是表彰出來的，好的職工也是表彰出來的。作為領導就不要總是盯於一處，不體恤部屬，總是指揮若定，老責怪職工的不是。
咱們都知道，人各有專長，不能求全責怪。而有的領導只看到了成績，沒有看到職工的努力，他們批判部屬就像是在發射連環珠炮，不給職工一點辯駁的餘地，以自己的氣勢和言語壓榨職工。
己所不欲勿施於人，這樣的領導又是何必呢？
再暴風驟雨的批判也是酸的，就像是降臨在職工身上的一場酸雨。批判自身就是一種衝擊，會消磨職工的自信力，使職工開始否定自己。
有一種聰明的批判辦法，這裡邊透漏了油滑的人際關係處理方法，那就是“三明治規律”。這個規律指出，在批判部屬時，不要直入主題，要先預備稱譽他們的兩個好處，即責怪前稱譽一件，責怪後稱譽一件，而把責怪加在中心。
值得指出的是，批判有助於職工前進，使職工更好地完成自己的作業。如果把領導比作牧羊人，那麼職工就是羊群。站在羊群的後邊牧羊人，關於落後的羊群，永久有一種唆使的權力。不過，要想讓職工發揮一流的水平去創造一流的成績，還必須職工自己唆使自己。
批判也講究辦法，在批判中要懂得“抓大放小”，大的缺陷是西瓜，小的失誤是芝麻，不要抓了芝麻忽視了西瓜。這就提示領導不要盯著一些細枝末節的小事，批判時要一向見血，指出問題的關鍵所在。
社會“反光鏡”
王俊是一家網絡公司的老闆，新近招聘了幾個職工。公司盈利主要是靠廣告收入，但這幾個職工的能力、專業知識都有待進步，來了公司一段時間了，但表現平平，沒有得到王俊的滿意。
在職場，王俊特別調查了這幾個職工平時幹事的點點滴滴。大約因為經驗不足，這幾個職工時不時都會犯錯，特別是在待人接物方面，他們不懂得作業中的潛規則。王俊就誨人不倦地詳細地對他們一一說了個遍，這些批判不痛不癢，就是讓人難以忍受。
不知道是王俊抱怨的太多，看得太緊，還是這幾個職工不滿於自己的老闆，或者是覺得實在不適合自己的崗位，這幾個職工後來相繼辭職了。
關於這幾個職工的離職，王俊並不覺得這是什麼壞事，他以為自己完全可以找到辦事能力強、懂得人情世故的職工。
在剩下的老職工裡，勞績最大的就是王俊的助理陳娜。公司裡一切的事王俊幾乎都會跟她商議。陳娜在職場資質深，很為公司著想，一心都撲在作業上，常常加班加點，真可謂是為公司勤勤懇懇。
但陳娜也有自己的缺陷，她一是有自己的私心，常利用自己的職務之便，為自己謀福利。因為她在公司的權力相對來說比較大，她會在報銷的時分多報銷一點，或者在購物的時分為自己隨意買一些小東西。
二是她喜歡找託言。在作業中，她會為遲到找託言，會藉手機沒有電而不回電話找託言，當然還有其他事。
有一次，陳娜因為作業上的活動組織沒有做好，王俊就直接把她叫到辦公室當面批判了她。可是陳娜卻說是其他職工不配合所造成的，並不全怪自己。王俊知道陳娜又會找託言，就提前打電話給另外一位職工核實情況，結果那個同事沒有收到明確的佈置任務。
王俊聽了陳娜的一些解說後，愈加惱怒了，他無法控制自己情緒，就借題發揮，狠狠地數落了陳娜一番。
陳娜完全愣在了一旁，她百口莫辯，或許這件事是因為自己忽略了沒有告知清楚。她不明白老闆為什麼會發這麼大的火，發出伴君如伴虎的感慨。
這件事之後，陳娜作業的熱情消失了，作業不再那麼活躍主動，變得越來越沉默寡言了，她只是中規中矩地幹事，悄悄淡出了同事們的視線。
王俊屬於那一種“神經質”型的老闆，他有事說事，但從不重視辦法。他自以為對職工已經做到了窮力盡心，但沒關注過職工的實在感受。一個人在作業上連細枝末節都留意到了，就不免有吹毛求疵的嫌疑。
關於前幾個職工的離職，王俊並沒有檢討。他過多地把職責推給對方，卻沒有回過頭來檢查自己的一言一行。關於自己的助理的批判，他又起了無名火，把問題看的太嚴重了。
王俊對職工的批判可以說是因小失大，要知道，活躍引導比消沉否定更能讓職工做出改變。在職場，要建立典範和標杆的方法，要用演示的方法，來感染職工，為職工加油打氣。
優化“大講堂”
單一地批判，是最不正確的做法。它只能說明你看待問題時總是朝著單一的方面，比如說成績。如果要說批判的最大技巧，就是用真心幫助對方的角度，多方面的考慮問題，這樣你就不會在有意或是無意間傷害了對方的自負，而是用一種給對方帶來活躍情緒體驗的方法給出你的評判和反應。
“領導是一門藝術，它讓人們去做你想讓他們做的工作，並且他們非常樂意去做。”這是美國前總統艾森豪威爾曾經說過的一句話。上級對部屬的批判也無非是要到達這種作用，批判部屬不講究辦法能到達這樣的作用嗎？
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