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滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，……古今多少事，都付笑談中”。兩千年的封建王朝，兩千年的豪情萬丈。英雄的崛起，豪傑的泯滅，兩千年的驕傲史是一部中 國特色管理史，因時代無數的豪傑創造了歷史，因時代無數的英雄被歷史淹沒。在眾多的皇帝中有現代企業管理中所需要的各種人才。

董事會——秦始皇、隋煬帝、雍正

董事會是公司的權利機構，掌握企業生死未來，戰略是關係到企業系統的全局的問題的謀劃，一次戰略調整是打碎舊的建立新的，很難通過和平的方式進行，往往需 要革命和鬥爭的幫助才能達到目的，這也是此三人在位時間較短，是專制、殘暴代表的原因。三人高瞻遠矚，眼光長遠，為後來盛世奠定基礎，由於秦始皇的統一內 部管理，才有漢朝的“文景之治”、“光武中興”。由於雍正的善於理財，才有“康乾盛世”。由於隋煬帝的商業治理，才有了商業繁榮的“貞觀之治”、“開元盛 世”。三人中隋煬帝適合做董事長，秦始皇管人，雍正管錢。

秦始皇是封建第一皇帝，以小博大，一掃天下，創造了歷史，他以法治理國家，政治、經濟、文化、軍事各方面都有相關的立法，農民生產生活也有相關的法律，執 法客觀公正，賞罰分明，不任人唯親。兩千多年沿襲秦制，今天我們的行政區域設置仍然採用秦始皇的辦法，秦始皇還統一了文字、度量衡、貨幣，體現了秦始皇作 為高層領導的獨特才能。

雍正皇帝在理財和內部管理上有獨到之處。康熙時期忙於外務，家庭內部矛盾重重和國庫空虛，各皇子為皇權展開激烈爭奪。雍正就是在這種情況先展開工作的，除 了要處理正常的政務外，還要處理家庭內部事務。雍正大膽對國家體制進行改革，進行稅制改革，把傳統的稅收制度改為“攤丁入畝”，改按人頭收稅為按土地收 稅，這是劃時代的。另外雍正還設立軍機處，即皇帝顧問和秘書，報報送的奏章先由軍機處審核一遍，一般常規事務可以代為處理，關係國計民生的大事在報皇上， 這樣皇上有很多時間思考處理國家大事，不至於被一般小事纏繞，體現泰羅“例外管理原則”。他嘔心瀝血、勵精圖治，為一片盛世奠定基礎。

隋煬帝是三人中後人評價最差的一個，因為一些不光彩的事，人們把的功績抹殺了。要論商業眼光封建皇帝哪個也比不上，隋煬帝“統一江山”、“三架遼東”、 “西巡張掖”、“三下江都”，最具商業眼光是他下大力氣的開鑿京杭大運河，大運河把南北連通，激活了商業，加強了南北軍事、交通、經濟和文化的交流，古代 貨物的3/4靠運河來完成。大運河是經濟史上的里程碑。除此之外隋煬帝重視教育，實施科教興國戰略，設立科舉制，採用考試來選拔人才，第一次招收外國留學 生。這些都是極具戰略眼光的。

總經理——漢高祖劉邦

劉邦一個出身卑微，連名字都沒有的村裡小混混，何以能成就一番大業成為一代名主。原因是劉邦具備做總經理的才能。做總經理有兩件最重要的事，一是企業要正 常發展完成董事會指定的目標需要做哪些事，二是這些事應找誰去做，即：作什麼和誰去做。總經理應向劉邦一樣，能夠構建屬於自己有戰鬥力的團隊，能做到會選 人、會用人、會育人、會安人，在組織需要的每一領域，都能招到專家，劉邦帶兵打仗不如韓信，出謀劃策不如張良，治理國家不如蕭何，但三人為劉邦所用，忠心 耿耿，立下汗馬功勞。劉邦善於識將，韓信少有的人才，三次移主，終被劉邦重用。劉邦曾問韓信“你看我能帶多少兵”，“十萬”，“那你呢”，“多多矣善”， 劉邦奇怪繼續問“那為什麼我是皇上而你不是”，韓信答“陛下喝不能將兵確善將將”。這句話說出了劉邦的真實才能，他人是將才而自己是帥才。總經理就是要像 劉邦一樣善於“識將”和“將將”，不是每天衝殺第一線，在市場中走訪客戶，在實驗室搞研究，在車間監督工人。而是招到能幹好活的人才，讓他們努力工作，並 把他們留住。

人力資源部——唐太宗、宋太祖、乾隆

人是企業最寶貴的資源，合理的人力資源管理是所需要的人第一時間招到，不需要的人第一時間辭退，用人講究科學與藝術。

唐太宗善於發現人才，啟用賢良作官。以人為本是唐太宗用人思想的基礎，樹立戰略人才觀，創造寬鬆的用人環境，為之提供施展才華的機會和舞臺，待之以誠，遇 之以禮，以德服人，下屬敢於直言，能夠掌握全面的信息，可以發現合適的人才也發現身邊不適合的人，把魏徵當作是自己的一面鏡子，經常照照自己，潔身自好。 還善用外部人才，曾與西藏和親。

企業招人難辭人更難，做不好還會得不償失，可能會出現“華為的冬天”，“聯想的冬天”。宋太祖善於辭人，他和開國大將都是當年柴榮手下大將，地位相差不大，當上皇帝后，宋太祖採取了溫柔的政策“杯酒釋兵權”，兵不血刃，收回權利，沒有後遺症。

乾隆善於用人，合理平衡下屬力量關係，和紳和劉羅鍋是手下兩大勢力集團的頭，乾隆也知道劉羅鍋清廉一些，和紳貪婪一些。那為什麼不殺和紳呢，這就是領導藝 術，劉羅鍋的清廉可以為大清國效力，用他可以做很多國計民生的事情，和紳從來不反對自己，用他可以滿足自己的權利慾望，有足夠的面子。兩派實力相當，鬥爭 勝利的關鍵是取得皇帝的支持，皇帝傾向哪方哪方就會佔上風，這就顯示出了皇帝的重要，皇帝可以根據自己的觀點選擇傾向哪方。

市場部——成吉思汗、曹操

信息化時代企業以市場為導向。最重要的是“第一時間”，第一時間掌握信息，第一時間處理信息。過去“大魚吃小魚”，現在“快魚吃慢魚”，將來“鯊魚吃鯊 魚”。有速度才有力量。現代企業中，總部與市場前方人員缺乏溝通，怎樣控制他們，怎樣讓他們為企業拼命不被對手挖走，是困擾管理者的一大難題。許多企業出 現了市場信息與企業信息不一致的結點，市場與企業脫節，打下的市場無法鞏固。這方面可向成吉思汗和曹操學習。

成吉思汗是速度的代表，能快速掌握信息，善用閃電戰，在對手沒有反應的情況下就已經衝過去了，獲取勝利，用兵作戰不用後方補給，士兵前方作戰，家人在後面 趕牛放羊緊隨，每打下一處，士兵休息家人團聚，殺牛宰羊，儲備乾糧在繼續往前衝，了卻士兵的後顧之憂。但成吉思汗只會往前衝，不會守護，他來管理市場就需 要一個副手，補充一下他的不足，曹操比較適合這樣的工作。曹操多疑，善於管理已經佔領的“地盤”和從對手那裡"挖牆腳"，稍有風吹草動，馬上作出反應。曹 操喜歡人才，尤其是對手那裡自己沒得到的人才，用計把許庶拿進曹營，喜歡關羽，用盡一切辦法想把他拉過來，臨別時寶馬贈英雄，留下美談“跳槽”，喜歡趙 雲，一句“要活子龍不要死趙雲”，讓趙雲長板坡七進七出。另一方面得到的人才又不懂的珍惜，猜疑、嫉妒別人，華佗和楊修之死都是實證。

公關部——康熙、劉備

公關部作為一個企業的重要部門，負責處理企業與有關公眾的關係，和政府、對手、銀行、消費者的關係，要求主管全面，有理論，有實踐，懂技術，懂營銷。

康熙是個全面的皇帝，8歲即位，在位61年。即位初期，內憂外患，朝內被一部分朝臣控制，朝外地方割據，外部有沙俄入侵，為鞏固自己統治，康熙在內誅螯 拜、平三藩、統一臺灣的同時有力的抗擊沙俄侵略，經過著名雅克薩之戰，1689年簽定《尼布楚條約》，這是中俄的第一個邊境條約，從法律上確認了格爾必齊 河和額爾古納河以東，外興安嶺直到鄂霍次克海以南的烏蘇里江和黑龍江流域包括庫頁島在內的廣大地區，都是中國的領土，這是中國行政區域版圖最大的時候。

劉備也是做公關的高手，劉備白手起家，用義氣結金蘭之好，獲得關羽、張飛的生死相助，又“三顧茅廬”請出有“臥龍”之稱的諸葛孔明，公關手段可見一般。自 己沒有地盤，卻能從東吳手中借的荊州，從借不還。東吳數次派人來要，劉備都好言以對，打發走人，東吳生氣，周瑜獻計，以招親為由，把劉備騙到東吳殺害，而 劉備根據諸葛亮計策偏向虎山行，到達東吳先進行大規模的營銷宣傳，拜見岳母大人，用良好的公關藝術博得岳母大人的賞識，結果不僅安全返回，還得到一美妻， 東吳只能望江興嘆。劉備還善於收買人心，趙雲救出阿斗，劉備又假惺惺的摔一下。劉備最獨到之處是善於“哭”，男兒有淚不輕彈，關鍵時候哭一下還真起作用， 可幫助自己樹立形象，獲得支持，取得了很好的效果。

王道乎 ， 商道乎

幾乎沒有哪個時期像現在這樣，帝王思想在民間得到如此重視。《大明王朝》、《貞觀長歌》、《漢武大帝》、《臥薪嚐膽》，每一套歷史劇的熱播，都掀起一陣收視熱潮，並引發一次全民式的思考。

在企業界猶甚。

像帝王那樣治企

歷史劇創下的神話式收視，有相當一部分是由企業經營者貢獻的。在坊間流傳的浙商的“22條軍規”中，《新聞聯播》是必看的。但其實，他們也儘可能地不錯過 能給他們帶來經營啟示的歷史劇，儘管繁忙。中國化工網總裁孫德良說，他看《漢武大帝》，看《雍正王朝》，從帝王將相中學管理之道；看《長征》，看《亮 劍》，看《中國革命史》，嘖味危機公關。

沒有時間攻克長劇的，則看書。幾乎沒有不讀三國的企業家。

“多數中國民營企業家的商業帝國夢，一開始並不是從傑克·韋爾奇、比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特那裡學來的，而是從中國帝王政治的文化遺產中傳承的。應該說， 上下幾千年，中國人從來沒有像今天這樣，可以如此大規模地，如此寬鬆自由地學習帝王之術，尋找當國王的那種出神入化的感覺。”企業家郭梓林感同身受。

西方國家的市場經濟是在否定皇權絕對統治的條件下發展起來的，而我們的市場經濟卻催生了一批大大小小的具有皇權思想的企業家，如海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志、華為的任正非……郭梓林認為這是一件值得好好把玩的事情。

我們不斷地學習西方，但似乎我們亦從未放棄對歷史的堅持。這緣於歷史與當代驚人的相似：民營企業家與帝王都是產權所有者，都有擴大產權的衝動，都希望以最 小的管理成本來保護產權；像古代打天下的帝王一樣，中國的民營企業基本都在一窮二白的基礎上白手起家，現階段的民營企業歷史尚短，處於一個創業與守業並舉 的時期，所要面對的問題與開國帝王面臨的問題比較相似：拿下、守住、擴張；帝王與企業家都有一個共同的願望，“基業常青”；他們還有一個共同的難逃的宿 命：創業→成長→巔峰→轉折→衰亡。

他們如此之相似：古代的封建王朝好比是今日之企業集團，古代的封建帝王就好比是今日之企業領導人；反之或許更恰當。儘管古代之事並不具備某些現代性，但同樣的攻城掠地，同樣的內憂外患，同樣的角色定位，同樣的組織演變……他們同樣的聰明，或許還會同樣的愚蠢。

“王道”，“商道”也。

像劉徹那樣“御人”

雍正認為，治天下唯管理，管理之道在於用人，除此，皆末節也。歷史上很多大事件，都是因人成勢，因勢成事。成功的帝王大多明白這個道理。漢武大帝劉徹即深諳此道。

劉徹善於察人，並且不拘一格用人才，所以才有了一代名將衛青。衛青本是一名馬伕，然而劉徹從他行走的姿態和言語的條理中發現了軍事領袖的光芒。因為劉徹的 重用，衛青很快成長為一位傑出的軍事家，在抗擊匈奴的戰役中立下了汗馬功勞。他的功勞也成就了劉徹的事業。另一個是霍去病，雖然年少氣盛、放蕩不羈，但漢 武帝欣賞他的勇氣與執著、膽略與智謀，將僅僅二十多歲的他任命為剽騎將軍，統率前軍萬馬。在論資排輩的環境裡，劉徹可以一步一步為年輕將領清除障礙製造讓 其脫穎而出的環境，實屬不易。

在漢武帝對匈奴作戰時，令匈奴人最為驚詫的就是漢軍的人才輩出。當他們的主要注意力放在李廣身上時，衛青給了他們迎頭痛擊；當他們時刻提防衛青動向時，又 被霍去病打得落花流水。漢軍有好的人才梯隊建設，漢武帝具有明確的人才規劃，他在重用衛青時就著手鍛鍊霍去病，從不“將雞蛋放在同一個籃子裡”。

治國如此，治理企業也是同樣的道理。

漢武帝用人的胸懷與謀略是值得當代企業家學習的。當然，像漢武帝那樣擁有察人和識人眼光的也只是少數。相當一部分企業家在這方面並不自信，所以更多的家族企業選擇“任人唯親”。“任人唯親”大多基於對外人的不信任。

第一家在納斯達克上市的民營企業老總、電話大王吳瑞林有一句名言，“請人來哭是沒有眼淚的”。這個典故出自臺灣的一種喪葬風俗：家裡死了人，往往為了讓葬 禮辦得風光點，會請專門的人來幫著哭喪。這些花了錢請來的人哭得好象很賣力，實際上是沒有眼淚的。“我曾經想過請職業經理人對僑興進行現代化管理，還很認 真地嘗試過很多次，這就好比請人哭喪一樣，最後都以同樣的失敗而告終。”正是這一次次的失敗讓吳瑞林下定決心讓3個兒子挑大樑，最終繼承他的事業。

這是最典型的家族式經營，也成為了家族企業最大的弊端，人才的短缺嚴重製約了家族企業的發展。中小企業表現尤為明顯，在面對家族企業的困惑時，是保持原有 體系，還是能者上庸者下，讓家族內不適合管理的人離職？在實際經驗中，鞋企奧康、康奈選擇了後者，對家族成員能力不夠的採取“留薪不留職”策略，順利突破 了這一瓶頸。選擇後者也就選擇了成功，只有這樣，企業才能走向現代化的軌道，管理才會加強，進而就會形成自己的核心競爭力。

像李世民那樣起用叛徒

當然，選擇後者的企業家需像漢武帝一樣篤信自己的“御人”之術，用人的自信和信任同樣不可或缺。歷史上有如此自信和胸懷者不只劉徹，唐太宗李世民用人的膽識不在其下。

敢於用曾經反對過自己的人，反映了唐太宗的膽識。其典型事例是重用魏徵。魏徵在隋末詭為道士，初投瓦崗軍，曾效力於李密帳下，後歸依竇建德。所投皆為李世 民平定山東時的敵對勢力。及竇為唐軍所破，又在太子李建成東宮效力，官至太子洗馬。他雖職位不高，卻自稱曾經勸諫李建成在與李世民的爭鬥中先下手為強。這 樣一個幾乎處處與己為敵的人，李世民卻能愛惜其才而摒棄前嫌，委以重任。能夠團結曾經是自己敵對陣營的人才，這對於唐太宗穩定唐朝初年的政治局面，籠絡人 心，減少反對派，具有重要作用。

企業家任正非表現出了同樣的傳統權謀的智慧。2006年6月6日，華為收購港灣核心資產終於塵埃落定。在西門子退出之後，港灣的命運已經註定，而華為仍以 兩倍的價格（17億人民幣）進行收購。第二次握手時，任正非對李一男說，“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。”

與其說任正非意在港灣，不如說意在李一男。他給了曾經“背叛出走”的李一男迴歸的機會，最終目的還是為了華為的未來，一個將由李一男扮演重要角色的未來。

不知道換了另一個人是否會以同樣的方式來了結自己與昔日愛將的恩怨，但任正非所具有的強勢的作風、強悍的氣魄、寬容的胸懷、光明磊落的手腕，還有高屋建瓴的戰略眼光，似乎從一開始就註定了李一男的宿命。

當年宏基的李焜耀也跟李一男一樣，也屬於不聽話的能人，性情躁烈。但施振榮施並沒有為維護自己的權威而壓制，相反，他給了李焜耀足夠的舞臺，允許其犯錯誤，甚至放其在明基單飛，成全了英雄人物的鴻鵠之志。正因為如此，宏基系才能夠人才輩出，王中生王。

而創維的陸強華、伊利的牛根生，卻沒有這麼幸運。黃宏生向陸強華揮舞屠刀，鄭俊懷把如日中天的牛根生冷凍，若干年之後，黃宏生、鄭俊懷終於自食惡果。

別像項羽那樣四面楚歌

治理企業像治理國家一樣，是需要一點政治智慧的，歷史中的帝王不乏陰謀權術，“法其可法，戒其可戒”。

項羽是與四面楚歌一起被後人記住的。當年他帶領8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席捲九州，不計成本與風險，“順我者昌，逆我者亡”，成就於瞬間，亦毀於瞬間。這是擴張先行的前車之鑑。

李東昇一定忘了前車之鑑。“雄師”的擴張本性讓TCL付出了沉重的代價。TCL集團近日發佈公告：由於歐洲業務的整體成本費用(包括減值準備)超過預期， 將導致控股子公司TCL多媒體科技控股有限公司第四季度虧損大幅增加，加上新興市場和空調業務的失利，將導致公司虧損進一步擴大。李東生為實現TCL扭虧 不遺餘力，但仍難改變其戴上“ST”帽子的命運。

只要我們稍微回憶一下，一定不會對這樣一些企業感到陌生：“三株在創立的三年時間內，在全國註冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過 15萬，總部根本無法有效管理員工，導致違規行為的大量發生”；“亞細亞在創辦四年時間內，先後開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬 元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業之日即虧損之時”；“巨人同時涉足電腦、生物保健製藥和房地產三個毫無關聯 的產業，在充分樂觀的預計下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是‘一分錢難倒英雄漢’”。

帝王者欲雄霸天下者眾，安於一隅者少。企業家跟古代帝王一樣，都有稱霸的野心和做大的衝動。但在做大之前，必須要先做強。

攘外必先安內。不是沒有道理的。