2008年創立的經緯中國，今年10歲了。
5月19日，在沙漠中，經緯中國將超過480家經緯系公司創始人和其他新經濟領域的領軍者聚集在一起，做了一場CHUANG大會。與眾不同的是，在議題設置方面，他們沒有按行業劃分，而是把所有的經緯系公司打散，希望讓它們碰撞出新的火花，並讓更多新銳公司，成為了這次大會的主角。
在這場CHUANG大會上，36氪總裁馮大剛和“高速增長代表企業”的創始人們聊了聊，他們增長背後的秘密——包括經驗與教訓、快與慢的哲學、其中的核心驅動力與隱藏的危機，以及作為行業乃至整個互聯網創業者群體中的領跑者，他們的驕傲與焦慮。
經緯中國創始管理合夥人徐傳陞也參與了這場對話，分享了他對於“領跑創業者”的觀察以及甄別方式。
以下為對話。
36氪總裁 馮大剛
馮大剛（36氪總裁）：感謝各位，各位都是明星公司的CEO，我們單刀直入。各位在過去幾年都實現了快速增長，其中最值得分享的經驗是什麼？以及從David（徐傳陞）的角度來看，這些能實現高速增長的創始人和一般創始人相比有什麼不同？
楊浩湧（車好多CEO）：我們的“快”可能就是人漲得挺快的，從1000人到現在2萬多人。我也是創業10年，“快”背後是有邏輯的，有兩個原因：
第一、快是打造團隊一個非常好的方法。你去帶一個團隊的時候，希望它總是處在一定程度的非舒適的狀態，這樣對他們成長是最好的。如果他們很安逸，每個月不做一些有挑戰的事情，他的成長是慢的，如果你把他逼到一個非舒適的狀態，逼著他去想、去做很多事情，很努力，對團隊成長會有很大幫助。
第二、做得很快的過程中，會暴露很多問題，就是所謂的夜行軍或者急行軍。這些非常快速的節奏，你會發現文化的一些問題，組織機構的一些不合理，團隊人員會跟不上，很多問題會特別早地暴露出來。我們做很多事情都是有意識地在壓縮時間，在追求一個比較快的速度。
做具體的事情，在戰術層面是一定要去壓縮、去倒逼他們很快地、非常深度地去思考、做決策，然後總結經驗再去改變、成長、搭團隊。但是在進入戰略上的新方向的時候，是慢的，是不是該進入一個新的領域，是需要非常慢的思考的。
我們最早犯的錯誤，也是在做一些戰略決策的時候，跑得很快，在做一些具體的事情的時候，反而因為團隊能力不夠或者是成長不足，做得會比較慢。
車好多CEO 楊浩湧
馮大剛：這就是所謂“解決增長問題最好的方式是增長本身”。
米雯娟（VIPKID創始人）：我們團隊人沒有浩湧他們多，所以他講的是“為什麼要快”，我可以簡單分享下我們是“怎麼去快”的，我覺得兩個點：
快是以“慢”字為前提的。
我們不但有“超級用戶”，也有“超級員工”和“超級老師”。
在“快以慢為前提”這個事上，我自己做了近20年少兒英語教育，我們團隊裡面也有非常多愛孩子、懂教育的行業專家。所以我們在打造產品的時候，先花了一年半的時間去打磨產品。經緯投我們的時候，當時我們還是一個爭議非常大的項目，在經緯也被否了幾次，最後是David（張穎）還有（牛）立雄去推動了這個項目。
2014年是非常焦慮的一年，我們那個時候只有幾十個學生，但是我們選擇了慢慢打磨產品。這個過程給了我們很強大的力量，通過那一年半的時間，我們特別深刻地再一次去了解了用戶價值、孩子們的需求，以及時代變化之後，老師的需求是什麼、家長想要什麼。
有了這些，才有了後來這幾年的“快”。
第二個是超級用戶思維。我們的學生，比如說報名後對我們前11節課或者一個月內不滿意，可以免費退全款。面對小朋友的每一個問題，我們都是用我們的生命去捍衛他的體驗和效果。我們團隊的人效差不多是行業平均人效的幾乎10倍那麼多，每一個人拼到半夜12點都還沒有下班，很努力地去做。我們有針對每一個員工的訪談，包括每個人成長的路徑，我們就是把團隊放在了最重要的一個位置上。老師們也是一樣的，他們是我們的合作伙伴，老師們的成功，才是我們團隊的成功，因為好的供給能夠決定孩子們好的這樣一個課堂體系。
這樣兩個原因，可能是VIPKID在過去這幾年高速發展一個最重要的因素。
馮大剛：雯娟其實提了一個非常哲學觀點，快是以慢為前提。實際上很多時候，快是容易的，慢的那部分才是更難的部分。
林照圍（KLOOK客路旅行CEO）：客路旅行是從2014年到現在，對我們來說，其實高速增長一直有兩個核心的點：
第一是專注和不糾結。無論是在投融資還是在業務上面。客路在全球有18個辦公室，覆蓋了200多個國家和城市，月活近2000萬。從整個亞太來看，在東南亞、港澳臺、日韓，已經成為年輕人首選的旅遊活動預訂平臺。
在這種情況下，我們看待每一個市場都是獨立的，那麼用什麼樣的力量，能夠把所有市場全部融合在一起？那就是我們對供應鏈的專注性：關注上游。有了這點，我們就能在拓市場時候，不去糾結在當地發生的一些特別的事情，並且向下推進。
我們第二個高速增長的特點就是：如何在供給和需求上面，產生滾雪球的協同效應。比如說在韓國的供應鏈，它能夠服務大中華區的、日本的、東南亞的遊客，也能服務韓國本地的用戶。在這樣滾雪球的情況下，我們能夠進一步的快速拓展。
我們是在2015年的時候，在A輪就跟經緯走到一起，當年也是跟雯娟一樣。我覺得對資本來說，我們也是一個糾結的項目，所以也非常感謝經緯陪我們一路走到現在。
賴奕龍（荔枝CEO）：講到快速增長可能是因為荔枝在過去一年的收入漲了10倍。在一年的過程中，我覺得所有高速增長的東西都是跟你的積累有關。我們是因為在之前做了很多積累，在碰到某一個點，合適的商業模式它就爆發了。包括浩湧兄的瓜子為什麼漲得那麼快，我覺得跟他在趕集那些年的積累也是有關係的。
所有快的東西我覺得都是跟你之前的積累有關係，如果沒有積累的快，我覺得很難維持。所以，我的理解是你以前的厚積薄發，就是你在某些方面堅持做了很多年的努力，做了很多積累，做了一些對的事情，做了一些難的事情。然後這些對的、難的事情積累到一定程度的時候，就會讓你更快。
徐傳陞：我跟這四位都打過交道，他們的企業發展應該是三個快，一個從慢變快，賴奕龍最早還是經歷了很多挑戰，後來改變了戰線，現在荔枝突飛猛進。從我們要“容忍”的一個創始人，現在變成了明星創始人。
其實判斷一個創始人，或者說我們怎麼看一個創業公司，是這樣的：創業者在很多時候，尤其在前面的一兩年，破局真的是要找到一個痛點，一個核心要解決的問題。米雯娟是對英語教育的普及化，怎麼從線下轉到線上；浩湧幾年前可能都沒有考慮自己會做二手車吧，直到看到這個痛點；包括賴奕龍今天做音頻的機會。找到一個自己真正相信，能在這個市場上提供解決方案的痛點，而且能用盡全力去把這個問題解決，就產生了一個大的機會跟變化。
找到了這個之後，一個優秀創始人的核心是要聚集人才，我認為這是最核心的。你除了自己有這個想法，遠大的願景以外，怎麼讓最強的一波人，幾百人、幾千人，比如說楊浩湧萬人以上的團隊，真的去相信同一個願景。我們做投資，再大也就100個人。但企業，做大了可能達到5萬、10萬人的規模。所以怎麼能夠像傳教士一樣，能說服那麼多人跟著自己的理想去推演？我兩件事我覺得是最核心的。
經緯中國創始管理合夥人 徐傳陞
馮大剛：David說了優秀創業者的共性，能不能分別點評下我們這幾位創始人？
徐傳陞：我說說我觀察到的特點。浩湧不是第一次創業，他現在在非常激烈的戰場，但他的決策特別麻利。我們在俄羅斯出行的時候，感覺性格挺有些相似的地方。在溝通的時候，他其實話也不多，但在很多判斷上非常到點，而且非常堅決。我覺得這在創始人裡面也是比較少見。
米雯娟極其會溝通，從2014年投她，她（當時做的）跟現在想做的事情是一樣的。我們投她的時候，大概只有十幾位在線的同學吧，一個很粗略的在線APP。但當時她就堅決地說這個事情能改變中國英語教學、數學教學。其實我們那時內部還是有爭議的，可是她信心太足了，感動了我們，讓我們雖然有爭議還是義無反顧地投了。
林照圍真的是我見過少數的做資本、做投行出身的人，對用戶的需要，真正達到身體力行，非常想解決這個痛點。
賴奕龍是我見過的“最老文青”，充滿了理想，實際上我覺得他本身真是非常非常努力的。創業的前兩三年，他也是經歷過很多痛苦，不過他從來沒有放棄。後來他真正找到了自己的賽道，迎來了爆發，我們也非常開心。
馮大剛：接下來的問題會越來越尖銳，希望能看到更真實的東西。高速增長是我們所有人希望看到的狀態，但是它本身也是一種風險，因為速度不那麼快的時候，碰到問題我們可以隨時去解決，但速度非常快的時候，可能僅僅是一個路邊的石子，就能把車整個弄翻。
這就要求團隊非常冷靜，保持高速的同時要非常冷靜，其實很不容易做到。大家是怎麼做到的？以及David你覺得對這樣高速發展的公司，有什麼建議和需要警惕的？
楊浩湧：在趕集的時候我們經歷了高速增長，後來也遭遇了相應的風險，所以第二次（創業）會更小心。我自己總結了兩點，創業者比較容易會犯的錯誤：
首先，盲目擴張與高速增長是兩回事。很多人因為融資增長很快，賬面上的錢比上一輪的錢可能多了好幾倍，就總是能看到非常多的好機會，覺得全都可以進去，這個也可以做，那個也可以做。會做很多自己團隊不應該去做的事情，這是很危險的。
第二，花錢一定要特別小心，錢是永遠不夠花的。我第一次創業做趕集的時候一度相當失控，內部採購、招人、很多開銷開始變得比較放縱。仔細看財務報表，惡化得很厲害。雖然說銷售額在增長、人員在迅速擴張，但這是一個非常不健康的增長。
米雯娟：我們團隊裡，好多人早上起床鬧鐘是聽頭一天的用戶投訴的錄音。我自己是6點半聽，我覺得特別好。很多人可能8點鐘跑步機上聽，有的人9點鐘路上聽。我們一直在問自己兩個問題，這兩個問題都是在發展很快速的時候，讓我內心裡面非常焦慮的兩個問題。
問題一：對我們來講，每一個孩子，每一堂課，他的課上得好不好，不管是從老師、內容、技術上，是不是一個最完美的體驗？
我們自己都當過學生，可能這堂課就決定了你喜不喜歡這個學科，決定了你自己是不是有自信心，決定了很多事情。當我們每個月有幾百萬節課的時候，這個焦慮感還是非常非常強的，這是我們問自己的問題。
問題二：當拓展到越來越多邊界之外的時候，比如說我們的小學員，除了中國小朋友，還有外國小朋友在用，以及現在有幾萬個美國老師了，但是我們的組織、團隊，怎麼樣永遠處於第一天？
我會非常有敬畏地思考，我怎麼樣在業務上創新，怎麼樣在未來的產品上創新，包括我們怎麼樣滿足越來越大的市場當中越來越多樣的需求。
這兩個問題是我一直非常焦慮的，也是促使我們團隊每天很努力前行的動力。
VIPKID創始人 米雯娟
林照圍：其實每一天都在焦慮的狀態中，米雯娟相對偏理想派，我偏實踐派，在速度快的時候進一步焦慮產品的時候，對公司而言，我們一直在兩個點層面做了比較多的調整。
第一點，招聘的速度，我們一直是趕不上業務成長的速度。這裡面一直要求公司做組織架構的調整，特別是在高速發展的時候，讓組織更有效率。我們的解決方式是把團隊打散到很多小隊，並且能夠在一個很好的中心化架構上，把每個市場的當地運營權利下放，讓他們更快的產生協同效應，並且通過中心化的整體性支持，讓他們沒有後顧之憂。
第二點，如何平衡中心化和區域拓展上面的架構的焦慮，你從來不知道突然一個地方佔比非常大的時候，它是否產生了一定的問題去覆蓋到其他的區域。我們也一直在不斷地思考，現在最新的狀態是把團隊分成兩條實線、虛線，如何很好地讓各個區域之間有一個有效溝通的渠道。
到最後高速增長最大的問題，至少對客戶來說，還是在溝通上。所有問題的根本性原因，我們發現都是溝通的問題，就算你的原則、策略定好，但是它沒有有效的溝通，並且通過有效的架構把它分散出去的話，它還是無效的。我們在溝通上面做了非常的調整，我做夢都在想，如何進一步跟團隊和部門之間進一步進行更好的溝通。
賴奕龍：我一向很厭惡高速，也是經常被批評。中國的創業者大部分非常喜歡高速，大家恨不得今天創業，明天融10億美金，後天上市，當然投資人也很希望投一個項目增長很快。我一直覺得長得很快的東西其中會有問題，在我們家鄉有種荔枝、種香蕉的，為什麼公司起名荔枝，因為我們家鄉還有唐朝的荔枝樹，還在結很多果，但是我們家鄉也是種香蕉的，你把香蕉種下去，很快就長很大，很快就能夠收成，但是種完一波，你砍掉又重新再來，如果有颱風，就沒有什麼收入，所以種香蕉賺不到太多錢，種荔枝是可以很賺錢的，這是我對速度一直以來的價值觀或者說我的想法。
速度像開摩托車一樣，開摩托車怎麼樣最安全，我一開始覺得開得慢是安全的，其實不是，你開得慢的時候，你會被汽車別到路邊，或者在背後把你撞了，開得慢也挺危險。後來很多人跟我講，開摩托車要主動避險，比汽車開得快，我看到開得快也摔了，開得快也很危險。摩托車你可以開到200公里，比法拉利還快，我看到很多朋友很追求這種快感，進醫院的也很多。
開得快也很危險，怎麼是最安全的呢？後來我去學習，也反思，你跟著節奏總是最安全的，跟著車的節奏開是最安全的，做公司也是一樣的，有很多開得快翻車的，也有很多開得慢被幹掉。
關於速度的話，還是要有自己的節奏，有好的節奏是最好的，但是這一點也是最難的。
徐傳陞：我們這裡都是初創，或者說早期的創業公司，在巨大的海洋裡面還有無數大的鯊魚。創業公司作為一條小魚，必然是要追求速度的。你註定比大公司更有挑戰，在速度裡面怎麼尋求平衡。如果做極限運動，或者騎摩托車，或者說跑步、滑雪，各種極限運動的時候，最好的其實就是稍微在失控的感覺。你的能力在不停接受訓練，你的肌肉記憶能維持住，隨時能夠調整，我覺得這是最佳的狀態。但創業公司是很難穩定的，所謂的安全慢速的發展。因為大公司的資源和人都比你多，他們本來就很穩健，資金也比你充足。這種情況下，你需要比他們更激進一點，維持稍微失控的狀態，以更快的速度發展。
選好方向之後，怎麼能夠在速度與自己資金、儲備上維持一個非常緊張，又能控制好的節奏是非常重要的。我覺得早中期的創始人碰到的最大的問題，多半就在這裡，怎麼發展得迅速又控制。
馮大剛：速度帶來了壓力和風險問題，接下來我想討論下速度帶來的焦慮問題。公司成長了100倍，很多時候會覺得壓力非常大。請問一下各位，你們最焦慮的事情是什麼？怎麼來克服？
楊浩湧：最焦慮的還是成長，不管是自己，還是團隊。如果公司的增長速度，高於創始人的成長速度，創始人早晚會把這個公司拉下來；如果公司增長相對慢，創始人會慢慢把公司拉上去。所以團隊的成長，包括自己的成長是最焦慮的。因為成長過程當中，招這麼多人，這些人跟現有團隊的融合，永遠有老團隊的人跟不上、怎麼去調整他們，怎麼去幫助他們成長。
我倒是覺得最多的時間應該是花在這上面，幫助新人融合進來，幫助老人不斷地去成長。創造一些正式的場合和非正式的場合，讓他們去更多的交流、成長，這是我最焦慮的一點。
米雯娟：剛才我把高速發展和焦慮兩個問題一起說了，我覺得解決這個焦慮的方法也很簡單。關注我們的用戶價值，或者說我們為誰創造了這樣一個產品和服務。只要把眼睛緊緊盯在這件事上，每天每時每刻都在想著，我怎麼樣把這些事情做好。我覺得這樣的事情，自己以身作則地去做，可能比跟團隊去宣傳我們的價值觀是什麼更重要。如果一天我們14個小時裡面，有10個小時在幹這件事情，那這個事情的重要性我覺得是不言而喻的。可能更多的是問我們自己，我們再怎麼做，給團隊所帶來的真正的價值觀？以及我們的使命願景到底是什麼？然後就不會焦慮了。
林照圍：我非常羨慕可以不焦慮的時間節點。創業這四年，實際上在不同時間節點的時候，焦慮的事情不太一樣，但是基本上每時每刻都在焦慮。沒錢的時候，在焦慮怎麼去找錢，我們在2016年的時候也被很多人放過鴿子，那時候也非常感謝經緯進一步的支持。但是，有錢以後，又被人逼在後面，進一步要增長。
任何時間節點都是不斷焦慮的狀態，這裡面對我自己而言，把這個焦慮變成一個常態的時候，他會變成一個動力。在不同的焦慮節點，有錢沒錢，有成長或者說成長放緩，你需要找到你的第二曲線。當第二個業務線快速增長的時候，如果把自己的心態放正後，焦慮就變成了一個動力。
KLOOK客路旅行CEO 林照圍
賴奕龍：焦慮的事情非常多，對創業者來說，可能最焦慮的還是方向不斷地在變，有新的機會，不斷地有人來顛覆你，更多的時候在焦慮外面的變化，一會兒是區塊鏈、一會兒是AI（人工智能），我們老是跟不上，特別像我們這種反應慢的。
方向是一個長期在焦慮的事情，所以要不斷地去學習。另外就是團隊的成長，可能也是大家都比較焦慮的，團隊的成長永遠跟不上業務的成長。
徐傳陞：我覺得焦慮這方面，沒有辦法不焦慮。包括傅盛，之前他有一篇比較火的文章《認知的四個境界》。我覺得創業本身就是創始人的高度，今天我們怎麼突破自己，去學習？每天我都在努力地學習新知識，包括新的領域。有時候創業公司的格局就是創始人的格局，我們持續突破自己才能發展好。我不容易焦慮，也會去追求怎麼往下做得更好，從70分變成80分變成90分。如果你甘於平凡，很多時候在做一件事情的時候，你可以不焦慮。
你對自己要求高的話，必然會覺得自己的不足。這裡麵包括我、張穎，還有我們合夥人，團隊怎麼持續做得更好，自己更努力學習，我覺得這個應該是每個創始人最大的挑戰。
馮大剛：時間很緊，但還有幾個問題是所有人都感興趣的。你們幾位怎麼都融到那麼多錢？而且那麼高效，有什麼秘訣？
楊浩湧：我說一下我們跟經緯結緣的經歷，也是一個分享，也跟“快”相關。我們在2016年的1月份做了A輪融資，超2.5億美金，當時紅杉投了進來，我自己也放了一些錢。當時這個行業已經競爭非常激烈了，如果我們想把企業做好，在競爭裡面有一個說法：你要帶節奏，讓對手跟著你的節奏去跑，讓行業按照你的節奏跑。
到了大概7、8月份的時候，我們量跑得挺快，數字已經開始變好，變得還不錯了。打算在11月份的時候，啟動下一輪融資。正好我們同經緯聊，經緯表示有機會再投一輪。我們當時還是需要一些錢，當時我跟經緯說，5000萬美金，我給你上一輪估值，但是一個月之內Close。
徐傳陞：這30天我們內部有過非常多討論。
楊浩湧：最後做完了，我們很開心，經緯也很開心，因為我覺得那筆錢對我們在年底發力，把對手拉開，拿到下一輪融資起了非常大的作用。我們錢在那個時候是夠的，超2.5億美金能夠支撐我們到12月份，然後再去融資，甚至到第二年6月份，應該都是撐得住的。但是我覺得在那個時候，競爭那麼激烈的情況下，多買一個保險，多拿點錢是非常重要的。後來我們在第二年也做了同樣的事情，我們在去年10月份的時候，做過一個Plus，那時候拿過DST的錢，因為我們開始做新車業務了。當時，我對新車一點把握都沒有，但是感覺那個市場需要錢。一堆人追你的時候，對資金的敬畏還是非常重要的。
米雯娟：我分享兩個字，“真愛”。當時立雄投我們得時候，我還從來沒有見到過那麼多錢。但立雄說，我們請教了一個行業專家，他提了20多個問題，特別糟糕，咱們得好好聊聊。我當時特別緊張，本來買了電影票，好不容易跟老公看個電影，然後約出來挨個聊這些問題。結果聊完立雄說挺好的，有這麼多可以改進的空間，如果能夠改進的話，那未來你們的增長該有多少倍。
在找投資人的時候，找到志同道合的夥伴，有時候他對你的真愛信心比你自己多一點。每次我們給出的財務模型預測其實挺保守的，後來好多人跟我說，你怎麼那麼保守，害得我沒法做好模型，通過不了。但是很多時候找到真愛的夥伴，他相信你的數字會比你做的模型要更加好。包括每一輪再跟大家交流的時候，不止經緯，還有我們的董事、投資人……投了的當然不用說，會經常批評、警醒，給我們指導和幫助，很盡力。一些沒有投到的小夥伴，當你能夠把內心打開，面對批評和挑戰，向他們提出一些問題，也有機會學習到全世界最聰明的腦袋裡面好的經驗，這些對我們的幫助是莫大的。
所以，我覺得“真愛”這兩個字意味著當我們去挑或者去選我們的合作伙伴時，他能不能跟我們走很長遠，在很多關鍵的時刻給到我們支持和幫助。
林照圍：我平常還是一個有點小糾結的人，但是在投融資這個事情上面，作為經常被Diss的投行人士，不糾結真的很重要。其實你在每一輪的融資，如果對估值太追究真的沒有任何意義。看遠期公司未來的發展，你到最後多一個點、少一個點，對公司本身沒有任何實際影響的。
這時候企業在任何一輪估值上面，你去糾結，多拿20%、少拿20%，最後你反而會錯過很多的時間跟機會。作為一個在旅遊行業創業，一直沒有碰到風口的企業，我們能夠跑得這四年快速的厚積薄發的核心，也真的是在每一輪融資不糾結。
賴奕龍：在融資方面我應該是負面的，在這幾位裡面融得很差的。我想說的就是，自強則萬強，首先你的業績肯定要好嘛，但是，我總結一下我過去的一些教訓，可能對在座的各位有一些幫助。
首先，找專業的機構來幫忙，好的FA非常重要。
第二，你團隊裡面如果逐漸有規模之後，還是要有善於融資的財務總監或者是CFO的角色來幫助你做這個事情。像我們做產品、技術的話，在融資方面的確非常不擅長，這裡面有很多有技巧的東西，我們都不懂。所以說，一定要找專業的人來幫助你做這件事情。
荔枝CEO 賴奕龍
馮大剛：今天是經緯的10週年，非常盛大、非常歡樂的慶典。各位有沒有想過，等你們公司到十週年的時候，會是什麼樣子？
楊浩湧：可能像經緯10年前沒有想到經緯是現在這個樣子，我也很難想象十年後什麼樣，應該還跟車相關，但是我覺得創業最大的樂趣就是你不知道十年之後是什麼樣子。
米雯娟：我們的目標一直沒有變，未來十年，讓全世界每個角落的千萬小朋友，他們能夠有云端的這樣一個學校，連接最好的老師和內容，獲得最好學習效果，實現個性化的學習，讓教育更加普惠共享，更多的人能夠負擔得起，為了人類命運共同體努力。
林照圍：從業務層面來說，未來十年還是想把整個公司變成全球最大的休閒消費的平臺。但是根本性原因是我自己從小到大生活在各個地方，真的是吃百家飯，從港澳臺到福建、到北美，到各個地方，客路旅行一直想拉近各個地方的距離，拉近整個區域之間的互動，大家都是全球居民村的一員。
在未來全球一體化的大潮下，如何能夠促進各個地方的交流，一直是我非常感興趣的地方。
賴奕龍：我們希望把我們事業推向全世界，我們是中國的，也是全球的。
馮大剛：David覺得經緯10年後會是什麼樣子？
徐傳陞：我想會繼續保持我們過去十年這樣。我跟張穎，還有其他幾位我們得合夥人，感覺最慶幸的就是每週跟非常優秀的創業者在交流、溝通，使我們自己思考邊界繼續擴大，你們的成就賦予了我們無數的動力。希望十年之後，我們繼續保持這個初心，把創業者服務好，持續對世界保持好奇心，願意去突破。我們在投很多公司的時候其實是有爭議的，你們做的事情就是有與眾不同的部分，而不是複製的事情，在這裡也經常挑戰我們的認知。
未來十年，我們期待持續被挑戰，持續有勇氣支持你們，跟你們一起成長。
本文轉自36氪，文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。
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