國椦
說不能的佔據大部分，那是因為大部分人不能在發展中看問題。他專業技術高，如果這種技術不是純粹熟練工種，而是需要高智商的才可以理解掌握的話，那他意志力又強，必然理解力學習能力就會很強，現在管理學研究了很多年了，學會管理說不能的大部分人，對這種智商高意志力強的人來說只是很短的時間問題而已
清影橫溪
首先你要確定你認為的管理能力極低，是不是事實。我說個我和我們領導的故事。她是60後傳統領導。她覺得自己做的事都是正確的，認為我沒有管理能力，而在我眼裡，情況恰恰相反。例一:她跟我說我們單位不是培訓機構，對於下屬的差錯極為不滿，她發飈，卻又無能為力。我認為，人總是要活到老學到老的，領導的職責之一就是幫助下屬進步。我有能力幫助下屬進步，培訓他們、培養他們，但我沒時間，需要她爭取單位滿額配備我部門人員後才能實現，但她不明白這個道理。例二: 我的分工安排，都是經過精心設計的，但她因為私心，破壞了公平性，導致了部門矛盾，還將責任推給了我。例三: 她忌妒心很強，容不得專業能力比她強的人，同時還能獲得管理能力方面的肯定評價。同事前一天請病假，第二天又跟我請病假。我知道他這陣子工作是累壞了，並沒有“關心”他是否上醫院什麼的，因為我不想他為了請假回覆體力而撒謊。(他真沒去醫院，只在家休息)但我這上司認為我這行為不是個好管理者所為。而在我的管理理念中，對於“下屬的關心”應適度。電視裡演的祖傳的思想工作方式，在現代人身上已經不十分適用，需要變通。例四: 強調“領導權威”，我和另一個副職找她商議事情，她上去就噴，態度極其惡劣，生怕員工真心尊重副職。同時，實際上，找她是為了讓她拿主意，因為事件權責本身是應該由一把手決定的，她小心眼兒的認為副職推卸責任。例五: 對有潛質的、優秀的員工，使用“傷人手段”，每每讓優秀員工明白“付出與所得不一致才是常態”，打壓這樣的員工，架輕就熟。我部門一個離職大能，就是因為她將一個毛頭小子擺她前面而生氣，瘋狂懟這個因性別就佔優的毛頭小子，那時，看到她那麼作，我那個大能同類人的我，也是透心涼。例六: 副職犯了小錯，務必要整的整個部門、整個單位都知道，對自己一籮筐的差錯和不足卻希望別人能幫助隱藏。例七: 部門取得了成績，全部歸於自己，對於貢獻最大的我的光芒，則是能掩蓋就掩蓋。她是滅殺人才的一把好手。例八:她專業能力奇缺，對我在工作運行中的制度性努力不理解，還搞破壞。忌妒讓人頭腦發昏啊。例九: 她剛來我們部門時，為做好部門工作，我不得不用舉例子的方式讓她明白，她原來的管理理念是錯的，結果，她按我告訴她的方法改變了認知，解決了問題，取得了成績，反過頭，卻將我告訴她的話全都傳播到了事件本人，就為了破壞我的人際關係。可以說，簡直邪惡到不行。她原來的一個非常有潛質的手下告訴我，她就一特點:誰都不行，就她行。她快退休了，還給部門管理埋了一個大暴雷。我已經沒法和她溝通了，多溝通，只會更多的給未來工作埋雷。
但，她也確實有非常優秀的地方，一是責任心極強，二是衝峰在先，身先士卒。
我現在就是挺著，挺到她退休，再開展我的“鴻圖霸業”。當然，這取決於新的領導的品德和智慧，能不能讓我發揮自己。
我現在比較關心提這個問題的人是幾零後?若是60後，你的說法，我是持懷疑態度的，因代溝太大了，60後自己是看不出來的。我相信，中國的管理存在大量我這樣的案例，100%的單位都存在，80% 以上的部門都存在。擁有新時代思維的我，已經不想和這樣的人溝通了。
vivi109062821
絕對不能，200%不能，我公司裡就有一個一模一樣的，因為情商低，跟有能力的同事（有能力的一般不是逆來順受的）來一個打一個，跟客戶也是不順了就懟，對新人百般擠兌，更別提管理了，要不是因為在公司期間得過腦瘤（後來開刀治癒了），我早給她開了
nick265
答案是：不會。
2009年，為了激勵和培養公司內部的管理者，Google 全球做了一個著名的計劃，叫做氧氣計劃。
谷歌經過大量的數據分析、訪談、建模之後，通過數據得到了好的管理者應該具備的8個指標。：
第一、好的管理者要是一個好教練。
第二、是要避免微管理，並且進行充分的授權。
第三、好的管理者對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣。
第四、關注生產力，用結果證明一切。
第五、是能夠成為一個很好的溝通者。
第六、是幫助團隊成員去發展他們的職業生涯。
第七、是為團隊設置一個明確的願景和戰略。
第八、擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題。
看到谷歌這8個指標，你應該能發現，他們對管理者的考核範圍中，技術指標並不考核範圍內。
如果你是一個人創業，單打獨鬥，那麼你只需要專業技能和強大的意志力就可以了。但是如果你想成為一名團隊的kol，那就必須要學會管理、交際和情商。因為社會就是跟人打交道，而不是一直沉浸在自己的工作中。
等到你的資歷高到一定程度，就能發現，只會專業技能是遠遠不夠的。
我是Jenny喬
專業的技術人才轉變成為管理者是大部分技術人員的職業發展選擇之一。
可是，當機會擺在面前，有的人也會犯難。
技術人才，隨著職級上升，責任也越來越大。如果帶領一個團隊，難免涉及到管理整個團隊的工作和人員分配等問題。從而工作就從技術層面逐漸有所轉移。
在這個轉變的過程中，工作模式，個人性格，專長，溝通能力都是衡量是否可以成為合格的管理者的因素。
一個企業在選拔人才的時候，也往往會先考慮內部人才，畢竟自己的員工自己更加了解，員工對於公司的架構和業務也更熟悉。
相對於外聘管理者來說，可以直接節省一筆培養成本。
專業能力和意志力極強的員工，對於自己專業技術領域的工作可能瞭如指掌，毫不畏懼，有迎難而上的堅韌和敬業。但是要想成為一個優秀的管理者，要綜合各個方面的能力，而不僅僅是一方面很拔尖。
作為一個技術層面的人才，只需要搞好專業的東西。而一個管理者，去對接公司其他部門或者客戶的時候，可能只講專業是不夠的。還需要有很好的組織協調，整合資源的能力。
管理就是為公司開源節流，爭取效益最大化。有技術背景的管理者更能做到這一點。
管理是綜合能力的考量，不是每個人都可以成為管理者，情商智商都要在線。
美好如約而至
1，這樣的人才，我在職業生涯裡見過不少。我把這稱呼為引爆型人才，引爆自己，把整個團隊炸倒一片。當然可以當精神領袖，具備負向人格魅力，對一些大腦簡單，涉世不深者很有吸引力，會讓這些人很佩服。但這樣的精神領袖會把團隊帶向滅亡。
2，這樣的人才最可怕的就是專業技能，意志力強。油鹽不進，無法自我認知，極度自信，順風順水時一切沒問題。很容易被人膜拜成個人英雄。一旦碰到困難，麻煩，由於其超強的執行力，能力。會加快失敗速度，放大失敗的後果，損失。
這樣的人，要是在我的團隊，我會第一時間請走。我寧願要一個能力，技能差點的，無非就是完不成結果。要了這樣的人，不是完不成結果的問題，是會炸了團隊，毀了整件事。兩者相害取其輕，一定要選，還是選沒能力但好溝通，指導的吧。
淺野拓哥
很有可能！
因為他技術能力極強，意志力也極強，這樣的人說話直接，不會在意人際關係，只要領導善於組織，善於引導，一定會成為項目的排頭兵，攻堅的主攻人。因此，這樣的人，會成為團隊學習的楷模，成為團隊的精神領袖，但是絕對成不了團隊的領導。
探索者Kcarl
特斯拉，跟美國愛迪生是同一個年代的人。
特斯拉被譽為“最接近神的男人”，但是也鬥不過市燴的富商愛迪生，最後窮困去世，因為他是外國移民，不是本土美國人。假如特斯拉堅持擁有交流電的專利，估計他現在後代都是富豪，可是他為了推廣交流電，放棄了專利。
他死後，美國政府沒收了他所有研究筆記。估計美國空軍最先進的戰機，特斯拉功不可沒。
dpgtjk
不可能的，這樣的人只能幹一些具體工作，當不了領導，當領導最重要的就是會用人，這就需要高情商，要有凝聚力，這就需要人格魅力，一把手反而不需要專業技術高超，業務能力很強，但要懂行，頭腦機敏，下級欺騙不了你，而這個專業技能極強情商又極低的人肯定看不慣下屬，下屬也伺候不了這樣的領導，這樣的結果就是整個團隊散簾子了，肯定不行的，所以哪個大領導也不會這麼做用這樣的人來當一個團隊的一把手的
無為而治56144506
不能。這樣的人只能成為專家。
人才有兩大能力：領導能力與管理能力
領導↑ 創業型企業領導者 規範型企業領導者
管理→ 專家 企業運營管理者
（人才配置的四象限圖，箭頭表示能力增強）
要成為精神領袖可以沒有頂尖管理能力，但是領導力必不可少，而領導力與情商密切相關，涉及到你的非正式權利。僅僅專業能力強，在領導和管理方面很弱則可以考慮做一個專家。
