国椦
绝对不能，200%不能，我公司里就有一个一模一样的，因为情商低，跟有能力的同事（有能力的一般不是逆来顺受的）来一个打一个，跟客户也是不顺了就怼，对新人百般挤兑，更别提管理了，要不是因为在公司期间得过脑瘤（后来开刀治愈了），我早给她开了
nick265
首先你要确定你认为的管理能力极低，是不是事实。我说个我和我们领导的故事。她是60后传统领导。她觉得自己做的事都是正确的，认为我没有管理能力，而在我眼里，情况恰恰相反。例一:她跟我说我们单位不是培训机构，对于下属的差错极为不满，她发飚，却又无能为力。我认为，人总是要活到老学到老的，领导的职责之一就是帮助下属进步。我有能力帮助下属进步，培训他们、培养他们，但我没时间，需要她争取单位满额配备我部门人员后才能实现，但她不明白这个道理。例二: 我的分工安排，都是经过精心设计的，但她因为私心，破坏了公平性，导致了部门矛盾，还将责任推给了我。例三: 她忌妒心很强，容不得专业能力比她强的人，同时还能获得管理能力方面的肯定评价。同事前一天请病假，第二天又跟我请病假。我知道他这阵子工作是累坏了，并没有“关心”他是否上医院什么的，因为我不想他为了请假回复体力而撒谎。(他真沒去医院，只在家休息)但我这上司认为我这行为不是个好管理者所为。而在我的管理理念中，对于“下属的关心”应适度。电视里演的祖传的思想工作方式，在现代人身上已经不十分适用，需要变通。例四: 强调“领导权威”，我和另一个副职找她商议事情，她上去就喷，态度极其恶劣，生怕员工真心尊重副职。同时，实际上，找她是为了让她拿主意，因为事件权责本身是应该由一把手决定的，她小心眼儿的认为副职推卸责任。例五: 对有潜质的、优秀的员工，使用“伤人手段”，每每让优秀员工明白“付出与所得不一致才是常态”，打压这样的员工，架轻就熟。我部门一个离职大能，就是因为她将一个毛头小子摆她前面而生气，疯狂怼这个因性别就占优的毛头小子，那时，看到她那么作，我那个大能同类人的我，也是透心凉。例六: 副职犯了小错，务必要整的整个部门、整个单位都知道，对自己一箩筐的差错和不足却希望别人能帮助隐藏。例七: 部门取得了成绩，全部归于自己，对于贡献最大的我的光芒，则是能掩盖就掩盖。她是灭杀人才的一把好手。例八:她专业能力奇缺，对我在工作运行中的制度性努力不理解，还搞破坏。忌妒让人头脑发昏啊。例九: 她刚来我们部门时，为做好部门工作，我不得不用举例子的方式让她明白，她原来的管理理念是错的，结果，她按我告诉她的方法改变了认知，解决了问题，取得了成绩，反过头，却将我告诉她的话全都传播到了事件本人，就为了破坏我的人际关系。可以说，简直邪恶到不行。她原来的一个非常有潜质的手下告诉我，她就一特点:谁都不行，就她行。她快退休了，还给部门管理埋了一个大暴雷。我已经沒法和她沟通了，多沟通，只会更多的给未来工作埋雷。
但，她也确实有非常优秀的地方，一是责任心极强，二是冲峰在先，身先士卒。
我现在就是挺着，挺到她退休，再开展我的“鸿图霸业”。当然，这取决于新的领导的品德和智慧，能不能让我发挥自己。
我现在比较关心提这个问题的人是几零后?若是60后，你的说法，我是持怀疑态度的，因代沟太大了，60后自己是看不出来的。我相信，中国的管理存在大量我这样的案例，100%的单位都存在，80% 以上的部门都存在。拥有新时代思维的我，已经不想和这样的人沟通了。
vivi109062821
答案是：不会。
2009年，为了激励和培养公司内部的管理者，Google 全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划。
谷歌经过大量的数据分析、访谈、建模之后，通过数据得到了好的管理者应该具备的8个指标。：
第一、好的管理者要是一个好教练。
第二、是要避免微管理，并且进行充分的授权。
第三、好的管理者对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。
第四、关注生产力，用结果证明一切。
第五、是能够成为一个很好的沟通者。
第六、是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。
第七、是为团队设置一个明确的愿景和战略。
第八、拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。
看到谷歌这8个指标，你应该能发现，他们对管理者的考核范围中，技术指标并不考核范围内。
如果你是一个人创业，单打独斗，那么你只需要专业技能和强大的意志力就可以了。但是如果你想成为一名团队的kol，那就必须要学会管理、交际和情商。因为社会就是跟人打交道，而不是一直沉浸在自己的工作中。
等到你的资历高到一定程度，就能发现，只会专业技能是远远不够的。
我是Jenny乔
专业的技术人才转变成为管理者是大部分技术人员的职业发展选择之一。
可是，当机会摆在面前，有的人也会犯难。
技术人才，随着职级上升，责任也越来越大。如果带领一个团队，难免涉及到管理整个团队的工作和人员分配等问题。从而工作就从技术层面逐渐有所转移。
在这个转变的过程中，工作模式，个人性格，专长，沟通能力都是衡量是否可以成为合格的管理者的因素。
一个企业在选拔人才的时候，也往往会先考虑内部人才，毕竟自己的员工自己更加了解，员工对于公司的架构和业务也更熟悉。
相对于外聘管理者来说，可以直接节省一笔培养成本。
专业能力和意志力极强的员工，对于自己专业技术领域的工作可能了如指掌，毫不畏惧，有迎难而上的坚韧和敬业。但是要想成为一个优秀的管理者，要综合各个方面的能力，而不仅仅是一方面很拔尖。
作为一个技术层面的人才，只需要搞好专业的东西。而一个管理者，去对接公司其他部门或者客户的时候，可能只讲专业是不够的。还需要有很好的组织协调，整合资源的能力。
管理就是为公司开源节流，争取效益最大化。有技术背景的管理者更能做到这一点。
管理是综合能力的考量，不是每个人都可以成为管理者，情商智商都要在线。
美好如约而至
1，这样的人才，我在职业生涯里见过不少。我把这称呼为引爆型人才，引爆自己，把整个团队炸倒一片。当然可以当精神领袖，具备负向人格魅力，对一些大脑简单，涉世不深者很有吸引力，会让这些人很佩服。但这样的精神领袖会把团队带向灭亡。
2，这样的人才最可怕的就是专业技能，意志力强。油盐不进，无法自我认知，极度自信，顺风顺水时一切没问题。很容易被人膜拜成个人英雄。一旦碰到困难，麻烦，由于其超强的执行力，能力。会加快失败速度，放大失败的后果，损失。
这样的人，要是在我的团队，我会第一时间请走。我宁愿要一个能力，技能差点的，无非就是完不成结果。要了这样的人，不是完不成结果的问题，是会炸了团队，毁了整件事。两者相害取其轻，一定要选，还是选没能力但好沟通，指导的吧。
浅野拓哥
说不能的占据大部分，那是因为大部分人不能在发展中看问题。他专业技术高，如果这种技术不是纯粹熟练工种，而是需要高智商的才可以理解掌握的话，那他意志力又强，必然理解力学习能力就会很强，现在管理学研究了很多年了，学会管理说不能的大部分人，对这种智商高意志力强的人来说只是很短的时间问题而已
清影横溪
很有可能！
因为他技术能力极强，意志力也极强，这样的人说话直接，不会在意人际关系，只要领导善于组织，善于引导，一定会成为项目的排头兵，攻坚的主攻人。因此，这样的人，会成为团队学习的楷模，成为团队的精神领袖，但是绝对成不了团队的领导。
探索者Kcarl
特斯拉，跟美国爱迪生是同一个年代的人。
特斯拉被誉为“最接近神的男人”，但是也斗不过市烩的富商爱迪生，最后穷困去世，因为他是外国移民，不是本土美国人。假如特斯拉坚持拥有交流电的专利，估计他现在后代都是富豪，可是他为了推广交流电，放弃了专利。
他死后，美国政府没收了他所有研究笔记。估计美国空军最先进的战机，特斯拉功不可没。
dpgtjk
不可能的，这样的人只能干一些具体工作，当不了领导，当领导最重要的就是会用人，这就需要高情商，要有凝聚力，这就需要人格魅力，一把手反而不需要专业技术高超，业务能力很强，但要懂行，头脑机敏，下级欺骗不了你，而这个专业技能极强情商又极低的人肯定看不惯下属，下属也伺候不了这样的领导，这样的结果就是整个团队散帘子了，肯定不行的，所以哪个大领导也不会这么做用这样的人来当一个团队的一把手的
无为而治56144506
不能。这样的人只能成为专家。
人才有两大能力：领导能力与管理能力
领导↑ 创业型企业领导者 规范型企业领导者
管理→ 专家 企业运营管理者
（人才配置的四象限图，箭头表示能力增强）
要成为精神领袖可以没有顶尖管理能力，但是领导力必不可少，而领导力与情商密切相关，涉及到你的非正式权利。仅仅专业能力强，在领导和管理方面很弱则可以考虑做一个专家。
