• 第一象限是紧急而重要的事情，迫在眉睫，不可替代的事情。需要分析判断那些紧急而重要的事情，并把它优先解决，即是需要立刻解决、立即去做的。

• 第二象限是重要但不紧急，需要制定计划去做的事情，慢慢做，但是是必须要完成的。

• 第三象紧急但不重要，别人催得急的事情，可以交给别人去做。

• 第四象限是既不紧急，又不重要的事情，即是琐碎的杂事，有空才去做。

其实，常规工作中的任务并不是很多，只是因为有时候我们的工作效率太低，导致很多工作任务被延时处理完，所以容易出现下班了还需要加班的情况。

所以，针对沟通不畅占用时间的情况，我们需要做好横向跨部门、纵向与领导之间的沟通方式和技巧，才能做到高效有质量的沟通。

3、加强个人专注力，规定时间完成工作

4、和领导做好沟通

如果是因为工作工作量太过于饱和的情况，也可以尝试着和领导沟通一下，是否可以增加人员，或者申请其他同事帮忙分担一下。

所以，为了避免一些非必要性的加班情况出现，我们需要做的就是和领导做好沟通。

意得职业咨询王丹艳

首先，恭喜你，这是正常现象。“负责的工作也越来越多”说明你的工作正处在上升期，你的职业生涯正向着一个积极健康的方向发展。

其次，你要提升本领。俗话说“屁股决定脑袋”，也就是说你屁股坐在什么样的位置上，你的脑袋就要思考什么样的问题，肩上就要承担什么样的责任，职位提升了，担负的责任自然会越来越重，这是正常的现象，要正确面对，好好把握。

同样，“脑袋决定屁股”，也就是你的头脑要足以驾驭得了你这个位置，有能力坐稳这个位置。当你的能力不足以驾驭某个局面时，你拥有某个位置就是相当危险的。

假设你对眼前的局面能够得心应手，技到擒来，你还会感觉焦虑吗？一项工作，你半天拿不出个活和你三下五除二就轻松搞定相比，心情能一样吗？所以，当你感到焦虑、感到效率低的时候，说明你能力还不足，是你没有足够的实力驾驭当前的工作局面，属于本领恐慌。那么，接下来你需要做的是什么呢？很简单，学习提升、反复历练，增强自己的工作本领。

再次，具体该做些什么呢？建议你除了加强业务学习以外，还要提升一下领导能力、时间管理、人际交往等方面的知识储备。在职场走到了一定级别，你就要调整一下“动脑”和“动手”的比例了，学会授权，把工作分配出去，给自己留出更多的思考空间。

在一个团队中，高层的角色是动脑，出主意想办法，决策、拍板；中层的角色是既动脑又动手，既当兵又当帅；普通员工的角色是动手，按照上级的要求干好本职工作。你是哪个角色，首先要找好自己的定位。

接下来，就可以参考上面的努力方向，坚持走下去，提高效率、减少焦虑，你完全能够做得到。祝你成功！

如有其它问题，可以关注我@\t作者小明先生 ，深入交流！

作者小明先生

谢题主！首先肯定的是你并没有因为职务的‘升高’而‘沾沾自喜’，反到是感到工作责任加大后的‘压力’而‘焦虑’。职业操守和道德是好样的！职位提升了，所管辖的范围大了，不要过于焦虑，自己先静下心来，按企业组织架构程序，分层，分部门把上级下达到各部门的工作任务细划并分解，明确到各部门负责人头上！就象军队一样，军长抓师长，师长抓旅长…。先明确了组织流程，再出台明确的任务考核办法！力求客观，公正。针对工作任务的流程，明确奖罚分明！这样，上级交给你的工作，通过你，下面有了具备负责人了，实际工作中，完成的好、坏，也因有了绩效考核办法来加以衡量了。剩下的就是你必须随时的关注，工作过程中的适时跟踪和控制了！建立周例会制度，把上级下达的月计划，分解到周计划，各部门负责人出席周例会，必须要汇报本周计划完成情况。及出现问题，如何解决。你同时在周例会上予以评述，并下达下周的工作计划！周例会的好处在于，可根据实际工作完成情况，及时的进行调正！而月例会，一旦工作计划出现问题，再想调正，时间上己来不及了！供你参考！

愚叟2

职位在达到总监、副总之前，都会有类似的问题，特别是在班组长—部门主管—部门经理这个阶段尤为明显，因为这个过程自己的角色在不断转换，为人处事的角度也随之发生变化，很多时候自己就会没有方向，容易迷茫因而产生焦虑，只要你做到如下几点，你就一定能够做到游刃有余。

首先当你摆脱普通员工那天开始，你就要明白一个道理，从今以后你就不是一个人在做事，个人能力在强，你都要忘记过去，后面的路你需要带领团队去完成工作任务了，你由原来的一个人做事变成带领一队人去做事，并且你就是领头羊，大家的未来都将扛在你肩上，所以这个时候你需要建立一个以你为中心的核心团队，怎么挑选核心团队成员呢？通常人不需要太多，50人的团队核心人员3人左右，100—500人之间核心团队人员5—8人，500—1000人核心团队在10人左右，这些核心团队人员由你需要完成的工作核心岗位组成，不一定按照职位筛选，这个我后续安排专场为大家讲解，选定了团队才能顺利的开展后面的工作。

中国有句古话叫做2：8原则，这个原则可以用到万事万物上面，尤其职场上面特别合适，什么意思呢？做到管理岗位后你只需要去解决20%的别人解决不了的工作，其它80%是由你的核心团队或者是其它下属去完成的，如果你的下属做不到这点，那就说明你的团队不够完整，找到这个短板，这时你就需要做出相应的调整，甚至是人员调整，只有这样你才能有时间去思考团队的长远规划，你才能带领他们走得更远。

作为管理者，一定要懂得放权，当然放权不是放任不管，人都是有惰性的，都需要有必要的监督，有的人会说疑人不用，用人不疑，但是作为管理者永远不要去挑战人性，人性都是懒惰自私的，只有在合理透明的监督下才能做到相对完善。

总结一下就是建立良性的团队，自己做到抓大放小（2：8原则），懂得放权，适时监督，这样你就会做得游刃有余了，也会相对比较清闲，随之压力也会释放。

希望我的回答对你有所帮助！谢谢！

新莞人九哥

1、学会时间管理 随着在职场的成长，有一个技能一定要 get，否则将来会寸步维艰，那就是——时间管理。 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。” 所以，我们要学会时间管理。时间管理的中心思想很简单，就是将工作根据紧急程度与重要程度，划分为四个象限，不同象限的工作采取不同的应对方式。

2、如何将时间管理落地，那就是通过行动日志来完成。

有关于职场的问题，可以@小微企业那些事，我们交流哦！

小微企业那些事

首先恭喜你，付出有了回报，相信优秀的你会更进一步，随着职位的提升，会有越来越多的事需要你去决策，这里有以下几点建议：1.有岗有职，有职必尽责。作为一个管理者，要明确下属每个人所在的岗位，明确每个岗位要承担的责任，并根据责任来制定相应的奖罚制度，进批准后做好公布。2.公正公平，能者上庸者下。每天评比，每周检讨，每月汇总，在团队形成良性的追赶氛围，你追我赶，给能者更多的上升空间。3.互助互爱，亲如一家。作为一个管理者，工作之余，要多了解下属的生活状况，适当的时候举办团队活动，让团队每一个人都能够感受到团队温暖，以团队为荣。总之，只有善待团队的每一个人，相信你一定会管理好自己的团队。

职场那点事

在职业生涯中，很多人都会遇到的问题是——加班加点地工作，好像还是一堆活儿做不完，不断加班过度消耗精力，进入负循环，接着精神压力就来了。

这几乎是大部分遇到的问题，当然就有通用解，在我看来这是入门级的解药。

1. 如何让自己的时间被正确使用，而不是被消耗在低价值的地方

在时间管理中，推荐两个方法：四象限时间管理法和猴子理论。

四象限帮助我们分清事情的轻重缓急，厘清事项的边界，给事项排列优先顺序。不重要不紧急的事情想办法跟它们划清界限，重点需要关注的其它三象限。

• 重要而不紧急的事情，是战略性地优先规划时间去做，锚定长期主义，固定好资源分配给它们。
• 重要而紧急的事情，当然是立即去做，这是救火救命的事情。
• 紧急而不重要的事情，最好“外包”出去，让别人来替代自己去做，或者利用高效的工具去做，总而言之是必须最大限度寻求替代者和帮助。

猴子理论是帮助我们理清工作的真正责任人，懂得把肩膀上活儿交到它真正的主人手里。

举例：

老板开完会，快速走回办公室。这时，⼀个下属拦住了他:“老板，有件事要征询您的意⻅，占用您⼀分钟......您觉得怎么处理好呢?”老板应该怎么回答?

案例中，下属就是猴子，假如这样的下属很多，那你肩膀上就爬满了猴子，挠你，要你去解决这些挠你的问题，但是，你还有你的重要工作，你有你的计划表。

他的方案你顺手接过来，啪地放到你的办公桌吗？

不不不，这是一个猴子，不要让猴子爬过来，应该跟他约时间，并且是固定的时间，这时下属把方案拿回去，兴许还能改进一版。

能见面和电话的就不要邮件，邮件是异步的，邮件一旦发了，对方就在等你解决，肩膀上的猴子越少越好。

时间管理是职业人士的基础工作技能，想要提高效率，需要更好地管理好你的工作目标，落实每一项计划，进阶级的工具——PDCA。

寻找组织网络的协作赋能，加速事情的生命周期结束

P - 制定计划。

D - 执行计划，实施行动。

C - 检查执行进度、阻碍。

A - 通过C获得反馈，进行调整、改进，再进入下一个PDCA循环。

事事有找落，件件有回音，用PDCA高速滚动推进工作任务的执行，在PDCA循环中，需要责任人、关联人达成共识，明确分工，在组织网络中进行协作，阻碍需要被得到及时反馈，所有任务进行数据化管理。

对于一个目标、一个项目来说，PDCA相当于四个布控点，通过确定的布控点切入掌控计划执行过程的不确定性因素。

无论是时间管理，还是目标管理，更多的是之于职场人士提高效率的通用解，是利用工具提高效率的层次。

驱动工作的第一性原理，不应是负责哪些事，而是成就什么的价值

题主所说，随着职位提升，自己越来越忙。

怎么让自己不那么忙，利用方法/工具来提升效率，这些在“Why-How-What”的黄金思维圈中，是关注在“How-What”上。

相比利用工具，更需要考虑到达新的高度，优先需要做的是思维上的转换。在这个职位上，“Why”才第一性原理地考虑问题。

你在组织中处于什么样的位置，你想输出什么价值；职位即对于组织位置，这个位置在组织协作中核心能力是什么。

向内求

你想打造的共同目标是什么，你的下属知道吗、认同吗？

价值观、目标都很确定，没有问题。那么你有合格的partner吗？

管理是驱动别人更好地工作。就算打造了清晰确定性的工作目标，落实到员工身上，但如果没有合格的协助者，没有匹配能力的执行者，工作推进就非常难。培养合格的partner是十分现实的问题，是工作的重要部分。

合格的partner不是替你分担工作，而是你的手上的一部分工作是这些partner的工作职责。

向外求

不同发展阶段的公司，工作模式也不同。人员不足、资源不够怎么办？

是不是应该为了体现自己的能力，面对这些问题自己默默承担，然后苦苦地干活，最后发现干得不好，自己压力山大。

梳理资源和定义工作目标一样重要，没有足够的弹药，很难打赢一场仗。这时需要向上管理，应该适当地争取资源，起码在当下的环境下，最大限度的争取资源，去塑造团队的资源能力。

一起在留言处交流吧！

本时明的创想

职位的提升负责的工作越来越多，对管理者能力的要求也逐渐提高，管理其实就是管人及管事：

一、管人

1.主动培养人才，用人之长，选择性授权；

2.树立团队骨干标杆，起到示范效应；

3.帮助团队协调资源；

4.不与上级争锋，不与下级争功，不与同事争宠；

5.强大的领导力，像创业一样去带团队，了解成员的优劣势，把人用到合适的位置；

6. 做好时间管理，保持身体健康。

二、管事

1.减少事事亲力亲为，选择性充分授权；

2.提高下属团队的凝聚力及战斗力，树立标杆效应；

3.制定清晰的管理流程，明确职责权限；

4. 提高自动化系统及工具在管理中的作用;
5.引入绩效机制。

有温度的小镇青年

你好，首先我也很认同能力越大责任越大这个观点，楼主碰到的问题是很多职场人都会碰到的问题，一是因为升职之后新岗位适应带来的焦虑，二是工作方法的问题产生了工作暂时没有高效完成，继而焦虑，焦虑又影响工作，效率继续下降的一个不良性的增强回路了。

根据楼主的情况，介绍一种大部分人通用的工作方法，也就是比较出名的深度工作的方法，来解决真正高效的工作的问题。

我们大部分人在工作中的感觉就是白天已经很忙了，但是工作还是干不完，晚上还要继续加班工作，于是不自觉得开启了一种多线程的工作模式，一边改报告，一边回消息，一边做报表等等，其实最重要的事情只有一件，这种忙碌很难真正有效转换成生产力。

而深度工作的方法也就是基于这些原因推出的一种有效的方法，培养深度工作能力基本分为四个步骤：

一、选择适合自己的深度工作模式

深度工作需要保持长时间的专注，但不是每个人的专注程度都一样的，有的人早上专注度高，有的人下午或者晚上专注度高，所以根据自己的生活工作习惯，选择在自己生理特性最佳的时候去匹配职业工作，这样能增加最多的专注度，消耗的意志力也最小。

比如你可以将自己的个人时间分成两部分，一部分就是在自己深度工作时间专注做自己要做的工作，另一部分时间去处理不是很重要紧急的事情。

二、将工作内化成习惯

不要等灵感或者状态来了才开始工作，而是把工作变成自己每天固定的习惯，这样就能有效降低过度到深度工作状态的阻力。

因为人的大脑很神奇，当你一个工作在一个时间重复做的时候，它就会慢慢的把这种习惯加深加快，就像水到渠成一样。

比如作家村上春树就是早上写稿，状态好不好都是10篇，长期下来这种作家的工作就被大脑内化成了一种习惯，大大提高了工作效率，也不影响其他工作生活的进行

三、执行

把精力放到最关键的地方，然后围绕目标设定一系列实现方法，让自己迅速达成工作目标。

执行里面最重要的就是专注力，可以自己按照设定目标随时调整工作状态和方法，便于分析原因。

四、适当减少工作时间

这个肯定有人会纳闷，正常时间都不够用还减少时间呢，但是如果按照8小时工作来算，能有效保证的深度工作的时间也就是4小时，正常人其实也就是2个小时左右，其余的时间其实都是处理不重要的浮浅的工作了。

所以如果无法专注地时候，减少工作时间反而是一种方法，你会因为工作时间的减少更加珍惜时间。

以上这种深度工作的方法，楼主可以参考，希望能够帮到楼主

關鍵字: 职位 职场 架构