弱電智能化分享

這個現象很普遍。很多銷售能力強的人不具備管理能力。同時要做好員工的心理疏導。

悟冰

一朝君子一朝臣，適用於很多領導人；但也會有特例。我身邊有一個案例有些類似：小明在一個企業做業務員，最底層的那種，他想通過自己的努力做到區域經理的位置，所以他很努力，別人在家，他跑業務，別人都感覺他很傻，很多事情都交給他做，他沒有任何怨言，半年後他做到了區域主任，離經理僅一步，他還是一如既往的工作，業績很突出，很多想法在本區域得到落實，效果很好，公司對他也很認可；機會來了，老領導家庭原因要調回南方，他本以為機會來了，但沒有想到的是，公司沒有安排他做到經理的位置，這沒有令他多想，總感覺陽光會照到自己；但陽光沒有出現，他便離開了，後來他才瞭解到，在一個公司生存，不是業績出色就可以，主要還是看人脈，新調來的經理和公司中高層都來自一個省份，且業績不如自己，比自己來的還要晚很多；就在這樣的情況下，小明還被公司辭退；新來的經理面對老員工無法掌控的時候，會從新找一些新的業務進來，便於樹立自己的威信；

Siemens飛

07年開始創業，提拔過12個主管，希望我的經驗能給一些啟迪。

職業倦怠這個名詞在1974年被提出，並且成為歐美管理學研究的重點。

但是在國內，這個名詞並不普及，這與我們國家企業的發展階段有關。

職業倦怠產生的原因多種多樣，例如：

1.高重複的工作；

2.高壓力的工作；

3.工作中不被認同的失落感累積；

而一旦公司單方面提拔了一箇中層，請注意，是單方面，也就是老闆一言堂，其他人就會有不被認可的感覺，甚至是被放棄的感覺。

因為所有人都很清楚，以公司的發展速度，再提拔一個主管，輪到自己，猴年馬月。

就算是你提起來的人很能服眾，這種職業倦怠也再所難免。

但是如果大家都離職，那就說明你這個人選的可能出來問題。

解決這個問題有兩套方案，這些方案是我們在日常諮詢管理裡面為企業注入的模式：

一：建立一套公開透明的晉升體系

也就是杜絕一言堂。

這些標準無非就是分為兩個部分，P和M。

P是指個人能力，也就是本職工作的能力要有，不然就會變成外行人管內行人，早晚出事。

但是未必一定是最頂級的P，因為管理學還有一個概念叫做彼得原理：

而M則是管理系能力，更多的是協調，組織，表達，分析的能力，由自己會做，變成會看著別人做，會找到問題，會拿出方案解決問題。

P和M都可以量化，量化標準建立起來，就看誰能最先達標就行了。

當然，也可以為員工規劃其他的發展路線，例如，公司的內部培訓講師，例如公司的金牌銷售等等，給予同等待遇和榮譽，但是沒有權利。

二：想盡一切讓公司發展提速

只有公司發展提速，才有可能會有越來越多的人出來做主管帶團隊。

一個公司，N多年不變一下，就是那麼幾口子人，誰會相信一個團隊出來N個主管呢。

其實這個邏輯適應於很多方面，只有公司發展速度快了，大家才會有幹勁，才會知道有更好的未來。

看起來就兩個點，其實裡面有非常大的文章，以後有機會，我會多寫一寫這方面的東西，歡迎關注。

銷售與職場

這裡的領導智商不高。一般來說，忌諱在一個群裡拔將軍，而是空降，原因就是，你提拔誰都是對其他人的否定。空降有兩個好處，一是不容易內訌，二是員工好管理，因為不知道對方來歷和脾氣，不敢輕易找事。那麼裡面的優秀員工就永遠沒有出頭之日了？錯，我的做法是把他們推薦到其他地方做管理人員。可能我們分公司很多，也是同城，如果別的地方有同事問我有沒有合適的人，我可以毫不猶豫的把優秀員工介紹過去，同時，如果招工來的新員工因為不會馬上和老員工打成一片，我可以用這段時間給他灌輸我的理念，其中一個就是如果優秀我可以給你發展空間。其他的員工看到我做的，也是非常努力，而不是隻看到眼前的這個空間，為了眼前的位置而互相拆臺，而且機會更大，我一個地方可以提拔多少人，而放眼去看總公司下面的子公司每年甚至幾個月都會有變化，我們有100多個分公司，會有多少機會？當然了這些分公司的管理人員我不會全都認識，但是還是有的。做管理，就是要給員工看到希望和機會，雖然他們中間有的人因為年齡學歷的原因已經沒有什麼理想和目標了，但是他們也是非常快樂的，因為他們可以經常帶新人，很享受被人尊敬。我不怕什麼新人能力的問題，人有動力的時候進步非常快，一旦你這裡是死水了，那才是可怕。

Dsinij

在廣州一家金屬加工企業有大約200名員工，年產值近2億元。隨著企業規模化發展，公司需要內部提拔一個普通員工走上管理崗位，2018年初公司總經理開始著手考察具備管理潛質的員工，首先從自己熟悉的員工或經常與自己溝通的員工入手，經過一番明察暗訪，最終任命了一個普通員工新管理者。可是僅僅過了半年時間，由於這些新任管理者不能服眾，於是出現務實、敬業的老員工離職。為此，公司總經理非常惱火：不提拔內部員工時你們說我不給員工機會，而現在提拔了一個普通員工，又出現一批老員工離職，我到底怎麼做員工才能滿意？

其實，這家公司總經理比較喜歡用那些平時圍著自己轉的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領導轉的員工自然就沒機會了。這家公司的敬業員工出現流失，其背後是人力資源管理體系出現了問題。這種現象在不少企業都存在。那麼，企業該如何有效調配、激勵、培育那些有潛力、敬業的員工呢。

尛吉

職場中的人們都有一種心理，在和你朝夕相處的人裡面，突然有人做了你的上司，大家第一反應總是先問一句:“為什麼是他？”

1.晉升原因不明。

人往高處走，水往低處流。同樣一批人，經歷或許大致相同，而有人能往上升，大家心理總會有想法，我要怎樣做才能和他一樣？他到底哪裡比我強？

大多數人都意識不到自己的缺點，通常會高看自己。而很多時候人們會嫉妒過得比自己好的人。職場中也是如此，這種心理有的人能慢慢轉變為努力工作的動力，而有的人會變得散漫，而工作效率下降，工作出錯，又被曾經和自己以往的新領導批評，或者都不用批評，善意的提醒幾句，心裡也會不舒服的。自然這種小肚雞腸的善妒的人，最終會選擇離開。

2.不服新人管理。

新官上任三把火，作風會和以前不同。以前關係親密的戰友，現在成了上下級關係，官有官威，需要有點領導的樣子，不能再和以前一樣嘻嘻哈哈，特別是出現錯誤的時候，作為領導一定要糾正，如果團隊原來整體的氛圍就不喜歡和領導親近，那麼很多老員工會不喜歡信任領導。心裡會覺得憋屈，長此以往就會待不住了。

3.意見領袖另有其人。

如果提拔的正好是原來老員工中不討喜的人，那麼老員工肯定心裡不服氣，說不定內部早有意見領袖，而未被提拔。這樣的意見領袖也會不滿新人領導，攛掇大家和領導對著幹。而新任主管批評意見領袖，就容易造成老員工離職。

其實這種情況是可以避免的。

1.開會宣佈新任主管，並指出選拔他為主管的理由。

要有讓人信服的理由，並且有突出的業績和貢獻，讓大家心服口服。如果大家心裡不服，以後也會造成隔閡。

2.新主管最好能夠誠懇的和大家說自己的心得體會，要謙虛謹慎，希望大家多多支持自己。

和大家提前打招呼，說自己有了新的使命。一定會更好地服務大家並帶領大家開創新的業績。

並事先聲明，以後大家如果犯錯也會毫不猶豫的指出來。因為這是無論誰在那個位置上都會這樣做的。這樣提前打個預防針，將來批評他們的時候，大家會更容易接受，而不會心生嫌隙。

3.要適時的找意見領袖聊一聊，瞭解他內心的想法。

提拔這個主管的領導，先要找這個意見領袖聊一聊。要消除一切可能造成的不穩定因素。減少或避免意見領袖持有不同的意見。

相信這樣做老員工每個人心裡都有一杆秤，只要新任的主管，做的沒有很過分。老員工不會拿自己的飯碗開玩笑的。

職場小葵

•提拔的員工首先要服眾。

你提拔的這個人可能你比較欣賞，可能欣賞他的踏實努力，或者技術能力，又或者是能言善辯～～，不管你欣賞什麼類型的員工。

•還是得要做員工評價採集工作，聽取大家的意見。如果大家的意見有違公司的用人識人標準，你也不太贊成，那就說明離職的員工都是不思進取的老油條了，你的判斷沒有錯。

•寧願招點新人，也不能讓所謂的忠誠員工變成公司的累贅，天天內耗。讓許多想努力的優秀人員留不住。

壽老師

【"藍色寶寶best"觀點】同為一批老員工，領導卻提拔了其中一個當主管，其他老員工都陸續辭職了，我認為，其中原因是因為企業文化出了問題。

職場中，企業文化是在經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的，帶有本組織特點的使命、願景、價值觀和經營理念，以及這些理念在經營實踐、管理制度、員工行為與企業對外形象的體現。

• 不管你是否注意到，文化其實遍佈在你的周圍，文化會影響職場人工作的許多方面。
  

• 文化深深根植於職場人的內心，文化影響職場人的判斷，會潛移默化習慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關鍵的時刻發揮作用。

企業文化如此重要，但很多企業偏偏忽視對企業文化的建設，主要體現為以下三方面：

01 業績才是王道，企業文化是擺設

在很多企業管理者看來，文化太虛，他們追求“務實”，不喜歡整天把務虛的東西掛在嘴邊，認為業績才是實打實的，才是企業所追求的真理。只要業績有了，企業才能生存和發展，而文化能養活員工嗎？

其實，認為企業文化“虛”這種思維太過侷限，這是管理者的認知出現了問題。文化絕不是“虛”的東西，文化是有載體的，在於員工的行為習慣、在於公司產品和技術。

文化之所以重要，就是因為文化決定思維方式，思維方式又決定行為的選擇。某種意義來說，調整思維方式是今天最為迫切和重要的事情，因為決定著我們以什麼樣的認知來看待我們所處的環境。

02 企業文化是一套潛規則

的確，企業文化就是一種規則，是明確的、有明文規定的、顯性的，並非是隱晦的、暗箱操作的。很多企業員工的行為和公司提倡的價值觀不符，就硬生生的怪罪於公司的企業文化不行，誤導他們按潛規則辦事。

說到底，還是因為企業沒有做好企業文化的正面宣導工作，沒有持續不斷地傳遞企業文化的核心價值觀，沒有統一員工的思想行為，以致於員工誤解了企業文化的作用。

03 企業文化一旦建立後就可以一勞永逸

企業文化並非建立後就一勞永逸，它是需要動態更新的。好的企業都在不斷地給員工傳遞企業的核心價值觀，隨著企業的發展，外部環境在變化，我們的客戶理念也在變化，客戶對企業提供的價值需求也在不斷變化。因此，企業文化必須與變化互動，核心價值觀必須緊貼客戶價值，應隨著企業業務的拓展而適時變革、升級。因此，企業文化需要持續更新，保持開放。

比如，阿里巴巴早期的核心價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，如今的核心價值觀——新六脈神劍：

• 客戶第一，員工第二，股東第三
  
• 因為信任，所以簡單
  
• 唯一不變的是變化
  
• 今天最好的表現是明天最低的要求
  
  
• 此時此刻，非我莫屬
  
• 認真生活，快樂工作
  

瞭解了有些企業對企業文化的誤解，那我們如何建設好它呢？

1、文化是神，員工是體

企業文化的根本是最底層的認知邏輯，它是企業之魂，指導著員工的行為方向，喚起員工巨大的工作熱情，促使企業充滿活力與和諧的共事氛圍。

2、打造企業核心競爭力

我們請諮詢公司到企業做諮詢，諮詢公司要做的第一步往往是診斷企業的企業文化現狀，而後進入對調查資料的整理與分析，其目的也是為了構建新的文化體系，從而進一步識別企業競爭優勢，打造核心競爭力。

今天，越來越多成功的企業將其成功歸功於高效的企業文化管理。例如，星巴克從美國僅僅兩家零售店起步，已經成長為全球擁有2500多家店的咖啡王國。星巴克把企業文化看作一個關鍵的成功因素，公司的競爭理念是：我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式。

3、領導者以身作則，擁抱變化

作為新時代的企業領導者，必須有敏銳的商業觸覺，時刻關注外部環境的變化，不斷地培養自身的領導力，在企業裡以身作則，堅守核心價值觀，擁抱變化，而不是固步自封，做井底之蛙。只有領導者先行動起來，營造良好的工作氛圍，傳遞正向的文化思想，我們的員工才能感受到企業的活力與進取之心。

總結：

透過現象看本質，企業是父母，員工是孩子，優秀的企業懂得先從思想著手，逐步改變員工的行為習慣，使他們的行為和公司所提倡的價值觀保持一致。

企業文化建設不是一蹴而就的事，有些企業對它存有誤解，認為業績是王道，文化是擺設、文化是潛規則、文化建好後就一勞永逸；好的企業通過改變員工認知、打造競爭優勢、領導者以身作則，擁抱變化等方式來使企業文化持續不斷地良性發展下去。

以上回答供你參考！

藍色寶寶best

心裡不平衡，或者說所提拔的員工在眾人心中沒分量沒威望不足以服眾，大家覺得不服，重要的是以前平起平坐的人突然成了自己上司，關鍵大家覺得他不配，又沒有能力反抗只好辭職以示不滿，當然也不排除有更好的發展或個人原因

劉阿寧

在兄弟姐妹中，如果有一個能力非常好，其他人追不上，父母又喜歡他，把財產都給他，你看其他兄弟姐妹是否翻臉。

父母兄弟尚且如此，何況公司。

關鍵字: 疏導 能力 員工