老夏分析师

1、还用不上管理，多考虑怎么赚钱先

2、假如有人卖命死心塌地跟着你干，你会相信吗？现代社会人员是流动的，你有业务在，有人，自然也会有人来。

一夜鱼龙

2012年，我大学毕业的第二年，我选择了创业。初期也是六个人吧，有两个比我晚一届的大学生，有一个跟我同岁，剩下三个是比我年长的大姐。我是做的保健食品的销售，一开始我也没有什么经验，也不知道怎么跟他们相处。但是我这人有一个特点，做什么事情都喜欢挣第一。我虽然是老板，但是我每天第一个到公司，我会带着大家一起发传单，带着他们拜访客户，我在他们面前没有一点架子。开公司的第一年，我买了八个蛋糕，员工每人一个，我跟当时的女朋友一个一个。因为我知道，我一个小公司，跟他们谈薪资，谈福利，谈股权激励，这些压根不可能，所以我尽可能得多在生活中多关注一点。这个几个人一直跟我到当时公司关门，当然了，这其中主要是我自己经营不善，盲目扩张。说实话，公司关门的那天，我给他们每人发了一点钱，他们还一直说对不起我，说他们没有做好，不要我的钱，我当时都感动的掉了眼泪。到现在遇到我了，还是叫我老板。不过后来我又开了公司，慢慢的人多了，更多的就是用制度来约束了。这些是我的一些个人经历，仅供参考。加油！

说说80后创业的九年

初创的小公司怎么管理？这个我有经验，之前我作为小公司的创始人也是这么过来的。现在把我的经验分享如下：

1、 首先，我讲下我认为的“管理”是什么意思。所谓的管理，说白了就是如何更好的让别人为我们干活，同时也是如何更好的发挥自己的能力的过程，主要是管理他人及自我管理。而作为小公司，创始人的管理，我觉得主要是围绕四件事就可以啦“人、财、务及自我管理”，具体如下。

2、 关于人方面的管理，公司还小，设置简单行政人事规章就可以了，粗点，不要像大公司这么细，制度太多太小了，公司会缺乏活力及灵活性的。我们那时公司就是做了一个小本子，关于企业文化、上下班时间、考勤、薪资、福利等做了基本的规定，然后大家宣导以下，签字确认就可以了。

3、 关于财方面的管理，也是粗放型为主，我们制定了财务基本规章，就是用款、报销的基本流程做了规定，毕竟很多时候都自己自己给自己报销的，你懂得。然后我们的会计都是外聘兼职会计的，他一个月做一次账，出纳很多是老板娘兼职的，或者老板自己兼任，也没有多少账好做。正常的纳税什么的，一般外聘兼职会计可以搞定的。

4、 关于务的管理，这是最重要的。初创的小公司一定要也业务为中心，业务做起来才有收入，才能生存下来。所以作为创始人的工作中心是抓业务，抓创收。业务管理我们平时用的套路都是目标管理法，制定合理的业务目标及激励方案，分解到月度和周度，然后列出达成目标需要做的事，进行合理的分工，然后定期开会讨论达成的进度。最后跟进目标的达成情况，设定相应的奖罚措施，刚开始可以以精神奖罚为主。我们经常是业绩目标没达成就是运动惩罚，比如跑步、仰卧起坐，业绩达成或者超额完成的就是物质奖励，奖钱。

5、 小公司创始人的自我管理，这个作为创始人要非常的注意了，时刻牢记创业的初心，这样你才不会被业务的好坏所影响，特别业绩困难就是开始怀疑项目和公司。我的把创业当做一种经历，通过这次经历，我们可以充分及挑战发挥我们的能力，链接到不同的人脉，我们可以收获到不同的财富，看到特别的风景。

6、 这里需要特别注意的是，公司虽然小，但合伙人或者投资人是否在公司做事，如有这种情况，那特别要注意与合伙人保持绝对的透明和沟通充分，以免大家信息不对称带来的公司内耗。

行者的职场

1，身先士卒；大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线；
2，不要弄权；不要一点小权在手，就摆出个领导的臭架子，会滋生内斗哥内耗；
3，符号比老总更重要；用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住；
4，慢一拍；盘局初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题；
5，持续进化；不管差不差钱，老板/合伙人都要走出去学习；

{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 720, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/2fadd0001991a207c6310\

忄忄

成立了一家小公司，那说明你自己的创业之路正式开始了。有5、6个人跟着你干，你自己想带着这几个兄弟们，创出片天地来，很好的事情，但谈到怎么管理，有几点想法跟你说说，看对你有什么帮助没有：

首先，成立个公司很简单，主要看你在做什么事，做的事要靠谱，一是这事是你深思熟虑、有市场调研、有前期准备的事情，事不对了，做的越多亏的越多；二是这事是能够快速带来现金流的，有很多的小公司，都是死在没有现金流上的，最短命的公司也就2、3个月的时间；

其次，再说管理。公司的管理就是管人，前期你这5、6个人，是不用什么管理规章啊、制度什么的，要靠那些去管理，也会死的更快。这样的公司前期都是靠情来管理，即靠你对大家的一种兄弟姊妹情，不要把他们看成是你的员工，而是兄弟姐妹，有什么事大家商量着来，但你做为家长，就要有家长的做派，决策迅速，什么事情你要带头做，而不是高高在上，以老板的身份命令人，有人工作犯错误、不积极主动，尽量私下沟通，以情动人，如果真有特别负面的人，也要当断则断，尽快走人，而不能有妇人之仁，否则，一个老鼠会坏了一锅汤；

再次，分配问题。如果公司的业绩还不错，那有收入的话，要把大部分拿出来给大家做奖励，因为前期大家的工资待遇都不是很高，如果企业有了收益大家立马能看到收益，这种激励的效果是显而易见的，等公司慢慢起来了，发展壮大了，以后的钱有得你挣！

石榴王123

公司不论大小，也不论人员多少，都应该制定最基本的管理制度，我建议可以从以下几个方面考虑:

1.制定考勤管理制度

考勤管理是每个公司都要有的，是最基本的管理。可以在考勤管理制度中规定上下班时间，每周工作制，及迟到怎么扣款，请事假怎么扣款，请病假怎么扣款。这里不一一详述，网上有很多这方面内容，可以百度参考。

2.制定财务报销管理制度

公司日常经营一定会产生费用，制定一套财务报销管理制度是很有必要的。可以规定每个月报销的具体时间，工资薪金发放日期，差旅费报销标准等等。

3.制定详细的业务考核管理制度

公司想经营的有声有色，长期持续经营下去，离不开销售人员的努力。只有销售人员多推销产品，或者多签订单合同，公司才会有活力。所以，制定一份详细的销售业绩奖惩管理考核制度，既可以调动销售人员的销售积极性，也可有效抑制消极懒惰怠工的人员。

4.其它与公司业务相关的责任人管理制度

公司在经营过程中具体的工作都会有相关的人员在做，一定要分清楚责任人。一旦有紧急状况出现，可以有效避免推诿扯皮，推卸责任现象发生。

公司现在小，人员少，不等于不发展。有句话说:“麻雀虽小五脏俱全”。管理制度制定的越早越好，制定的越全越好，日后随着公司的不断发展，可以不断完善。

祝愿你的公司业务蒸蒸日上，财源广进！

玉筝

题主好，很高兴回答你的问题。

关于如何管理小公司，如何让员工死心塌地跟着你干？结合个人经验，有几点小建议：

一、先抓业务，管理不宜过细，管理不要大于经营。

公司小、人少，又在起步阶段，建议先把重心放在抓业务上，业务起来了，有盈利了，大家才更有信心。管理方面宜粗不宜细，不要一新公司一上来，经营都还不太好就大谈管理，管理只能为经营服务，管理不能大于经营，初创阶段定个现实点的目标，日常管理方面有些基本业务流程、基本工作原则，有上下班时间规定差不多了。日常管理主要靠相互信任，相互配合，靠创始人个人魅力。

二、一定要制定业务激励计划。

再小的公司，要让员工死心塌地跟你干，与创始团队成员利益共享是非常重要的，平时月度或季度业务提成标准，年度奖金或利润分享计划都要有，而且要早点出，年初就要告知大家并签字确认，不要到年底再来提，激励作用就小了。

三、如公司是几人合伙，则要先定好合伙规则。

如公司是几个人合伙建的，建议先定好合伙规则，签定合伙协议，明确股权占比（不要平均），利益分配、退出、增加合伙人等机制。还有，如果合伙人全部或部分人都在公司挂职，如何分工，工资开多少，重要事情如何决策，最终谁拍板等方面，都要定好。这方面可请懂法律的朋友帮忙或请专业律师帮起草协议。这些方面不明确后患很多，我一朋友5人合伙开公司，口头说好5人股权平均，都在公司挂职，因平时关系好，就没签协议，结果几个月后问题多多，谁都说了不算，各人忙闲不均，工资一样相互不满，有人要退出，怎么退没书面约定，直接闪人，公司业务大受影响！

以上供参考，希望对你有所帮助！

淡而不定

创业初期管理团队，老板必须做到以下五点:

一、制定公司发展的目标

创业团队要制定一个发展目标，根据公司的现状进行细化分解，让每个团队成员都明白自己公司的发展方向，明确目标统一思路，兄弟齐心其利断金，即便在日后公司运营出现问题，公司成员能够齐心协力去解决问题。

二、团队分工要明确

创业初期往往因为资金和人手不够，导致每个团队成员的工作量多而复杂，效率很低，所以准确的自身角色定位是团队建设的重要砝码，事实上一个企业一个部门想要共同创造出优良绩效，首先要明确工作的流程和基本的工具，对每个个体做出一个准确的定位。而最终导致业绩不佳的原因在很大程度上是由于成员对自身在组织中的定位缺乏认识以至于定位不准、不足、不对，最终没有发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到不够积极的效果，所以现实工作中的角色定位一定要让团队成员更清醒的认识自己，这样不仅有利于发展培养锻炼自己的所长，更能充分提高团队的综合实力。

三、制定公司的管理制度

任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略的框架，创业公司第一阶段都是全力以赴做业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略的框架，转型失败的企业虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争，所以创业团队在公司成立初期就要制定一个合理的公司管理制度，让公司朝着良性方向发展。

四、建立良好的沟通机制

创业过程中充满了不尽的不确定性，挑战与艰辛。为了创业成功，创业团队需要将成员的力量协同最大化，所谓集思广益，群策群力，心往一处想，劲往一处使，这就是创业团队成员的自动自发，主动的去参与大大小小的事物中，建立一个良好的机制，能够遇到问题和矛盾后马上提出，大家商量解决，不让小小问题越积越大，最终落得不可调和的地步。

五、制定合理的利益分配制度

俗话说：虽可共患难，尚难同享福。

创业开始每个人都是豪情万丈，意气风发，当取得一定的成绩便愿坐享其成，得其所得，分了蛋糕好享受糊口，却未想蛋糕是否够大，蛋糕还能做得更大，还可以有更多的蛋糕，蛋糕分完了团队也该散了，创业的梦做到此便已结束，虽然在创业初期大家没怎么想过能赚多少钱，但是目的就一个，那就是赚钱，未雨绸缪，为了避免后期团队成员在利益分配上产生争执，在创业初期，就要制定一个合理的利益分配制度是非常有必要的！

总之创业路上苦乐相伴，最重要的是信念，耐心和恒心。

天成聊职场

我十几年前就面对和你一样的问题，随着时间推移，想想当时很好笑

想当一个成功的小老板，必须具备很强的亲和力，和员工打成一片，千万不要摆老板架子，小公司和大公司管理团队上区别很大的

5-6个人小公司，相当于一个小团队，很多事情都要自己亲力亲为，不是不相信员工，而是只能成功不能失败，打工者到啥时候也会把工作当成自己家的事一样

工资只是一方面，未来半年一年以后就会看到效果，千万不要跟员工放空炮，这样会对整体有不好影响

最好每天早上上班开个早会，大家有什么不满或者工作上的事都可以说说，作为老板在做成一比生意后，经常聚聚餐

主要就这几个问题，几个人的团队，不是管理的，把有能力的人培养起来，没能力人放在不重要的地方，

企业管理，管人是一门学问，这个教不了，必须自己慢慢去摸索，等到你公司做到几十人以上规模就轻松了，只管把握大方向，下面那么多部门主管，经理忙的就是他们了

老雷聊事

您的情况和我的一样，我不敢我的办法有用，但是起码现在我的兄弟们在工作方面是非常拼命的。归纳来说，就是以下几点：

1.信任。首先保证的就是用人不疑，在他们的职责范围内我给予最大的权限，只要制定好的事情，一定是放手去让他们做，并且竭尽所能的提供他们需要的资源。

2.真诚。无论是公司的股权，还是工资，或者是绩效。都会当面说清楚，只要是说过的话在约定的时期就一定要兑现。

3.统一。目标上面的统一，管理规范的统一，创业主旨的统一，业务认知的统一。

创业本不易，切记不能端架子，一定是将大家当成一个战壕的兄弟，共同进退。

我也是一个创业者，希望大家多多关注和交流。

關鍵字: 有人 职场 用不上