92的高先生

那我就先从人答起。

一、人心不齐，怎么提升团队凝聚力？

1、先从制度抓起

听过一句话：一个团队的堕落一定是先从制度的崩溃开始。

因而建议，刚开始先从制度抓起，立规矩，奖惩制度两手抓。

2、面谈

通过逐一面谈、集体面谈等方式来寻找下属最关心和希望解决的问题，听听他们的心声，融入团对中去找突破口，找到为什么心不齐的原因。

假如是因为薪资的原因，就要综合考量，找到合理的解决方案。

3、工作任务量分工合理

员工不团结，可能是工作流程不对，更有可能是分工，所以一定要注意给下属分工明确，职责清晰。

如此一来在工作中就不会产生相互推诿的现象，成员各自完成本职工作，没有纠纷，没有利益冲突，工作效率也高，人心聚一块也更容易。

4、做好团队建设，及时激励下属

首先是要尊重下属，会表扬下属。下属获得成绩，要及时分享出来，让团队一起感受付出得到的成果。毕竟人都喜欢被正激励、夸奖、有晋升、有加薪更好，团队成员看到别人有收获，自然会努力。一个成员在进步，并且获得激励，进而持续影响到整个团队进步。

做好团队建设工作，取得阶段性胜利，应及时庆祝、表扬，组个活动，吃顿饭，全员参与，共同分享喜悦，所谓一荣俱荣嘛!

5、管理者要做表率

作为管理者，不只是一种权利，要承担公司的信任，也要承担团队成员的信任。作为团队的负责人，要想成员拧成一股绳，凡事要做好表率作用。

要想下属不迟到，自身就要身体力行；

要想团队完成目标，你自己就要言出必行，比下属更努力，起好带头作用。

二、要想出业绩，首先要制定计划，以此来帮助达成业绩目标。

我们都知道有句话是：凡是预则立，不预则废。能不能实现目标，计划起很大的作用，而计划要做的好，才有效果，所以做工作计划这一步少不了。

1、要清楚想要实现什么样的业绩目标

这就是制定统一的目标值，比如销售目标，年多少万，半年度、季度、月份分别制定多少额度，围绕这些目标值来制定计划。期间还要根据实际工作进程来重新审视或调整业绩指标，根据目标值给各下属分配具体任务。

注意，制定业绩目标不可冒进，高了没底气，认为领导好高骛远引来抵制，定低又跟之前一样没业绩，体现不出来领导的管理价值。

因此，目标制定要适当，能让团队一起努力就能完成，循序渐进，先把管理权威亮出来。

目标设定最好让成员参与，有民主，参与感强，责任感更强。

2、为了完成目标，需要什么样的“工具”

这里的“工具”，指的是为完成目标而需要什么样的人、掌握何种技能，这些需要从目标分解中来核计。

3、要清楚需要什么资源，如何运用资源资源包括：人脉、关系、权利资源。不出业绩，人心不齐，可能是管理能力有欠缺，在管理能力方面有问题。那就利用这些资源去学习、交流获取经验。

结语：

新上任不知道怎么管理，可以先从小事、小问题入手，从解决小问题的过程中来显示自己的能力。

“人心齐，泰山移”，要想出业绩，一定要把团队成员的心聚在一块，目标统一，劲往一处使，定能取得好成绩。

我是@蓝筱轩，高级人力资源管理师，专注职场内容，欢迎关注。

蓝筱轩

本人带团队搞销售多年，此处不说理论，就说我的具体做法吧，但愿对你有所启发。

第一，任务到人且认真考核兑现公布评比

有任务，就可实现压力传导。

不是为我干，而是为你自己干。因为你有业绩，你就多得利；你没业绩，利益就受损。

不是我要你干，而是你自己觉得必须干。因为，干不好吃亏的是你；干好了得利的也是你。

有任务，个体就有责任。

有任务就有努力的方向，看进度，调整自己的步伐。别人进度快，自己落后，就有紧迫感，就会下功夫力争赶上或超过。

有任务就有比较。干不好，在比较中自己就丢面子。

兑现有力度，工作有干劲。

干得好，按考核方案兑现到位，拿到手软也不眼红。干不好，收入无几，也怨不得别人。正负激励跟上，干劲就有了。

切不可打和牌。否则，干的人吃亏，不干的人没啥损失，哪来的干劲呢？

第二，实实在在开好督查会

对于小团队，如有可能就每天开早会，没有条件的至少每周开周会。开会干嘛？一是布置工作，二是督查工作，且督查工作是主要内容。开会务必务实。无实效的会不要开，那是在浪费大家时间。

开进度分析会，问题早发现，早解决。平时不开会，到月底工作任务没完成再补救就难了。

开工作汇报会，倒逼大家干实事。开会搞汇报，别人干了啥，收获啥，没怎么做事，没啥收获的人，在会场是会不怎么坐得住的。工作不踏实，没怎么做事的人没话说，有压力，会觉得必须去做事，拿出实绩到会上说。

开工作推进会，着着抓紧，任务完成把握大。平时开会，一天天地督促，一周周推进，基本能够保持月底任务的总体完成。每月完成，自然每季度及一年到底任务完成就有较大保证。

第三，狠抓落后小组或个人的帮扶

十个指头伸出来，必有长短，一个团队，也必有落后的人。有许多时候，落后不一定就是自己不努力。这一点是我的认识，可能与别人不一样。

其实，正常运转起来，先进的态度端正，方法得当，基本不需要再花多少精力去管理，而后进的反而需要多花心思。

对于落后的小组或个人，不能光靠批评和处罚。制度是冷的，人心是热的，组织是温暖的。以为有考核方案在，放任落后的受处罚，这是“懒管理”，是管理者的失职。我会主动与暂时落后的一方一起找原因，想办法，排除困难，解决问题。有时候利用我的资源，适度地悄悄地支持和鼓励一下落后的一方，往往能增强对方的自信，调动其工作积极性。可以相见，后进的赶上来了，先进的必将再次加速，团队总体业绩必然大增。

第四，重视团队成员的筛选

对于穷尽帮扶办法以后，确实跟不上进度的人，可以让其明白自己的能力与工作不相适应，可以调整岗位或职业。

关于这一条，也请同行有所认识。我对我的业务人员，会加以考察，在尽力帮扶的同时，也会做理性公正的评价。

说实在话，有些事真的不适合有些人干。对于有些确实尽力了，但是实在达不成目标的人，要予以关心和爱护。我会做两件事。一是提示本人认识到个人条件与现有岗位不匹配的事实，作出正确选择，放弃现有岗位。二是建议职场对该人另作工作安排。

合适的人做合适的事。人放到合适的地方就是人才。经过调整，该人到适宜的岗位舒心地工作，不至于在不合适的地方“活受罪”，团队留下来的也必是适合的精兵强将，不至于因为这部分人而影响总体业绩，两全其美。

第五，在制度利益思想上发力，达到人心齐

关于人心不齐问题，我觉得解决起来不是难事。本人这么多年，带过若干个团队，可以说没有因为人心不齐而影响工作。

坚持三条：制度规则挺在先，利益调节在中间，谈心谈话跟在后。

制度规则挺在先。

规矩一起订，共同遵守。制订制度时，可以讨论，各抒己见，集思广益。但是，制度定好，把规则讲明，放在那儿，就得大家都照着做，包括我自己。

力度，保证规矩遵守。和大家不齐心的人，拿制度对照，拿规则衡量，该怎么处置怎么处置。也别怕对方对你有意见。这里就需要管理者有坚决执行制度的勇气和决心，有讲规则的硬气和力度。不是我要处理你，是制度要处理你，是规则要处罚你。不执行制度，无视规则，就是对守规矩人的不公平，就是对不良风气的纵容，就是鼓励员工分心。

有些管理者说团队心不齐，我就问两句，你有制度吗？你认真执行制度了吗？如果是，那么不可能员工心不齐。因为，大家心里有制度，就是心齐。

利益调节在中间。

利益引导，增强工作主动性。制度的执行，规则的遵守，第一靠大力度地强行入轨，第二靠利益的引导。强行入轨具有外在压力，利益引导具有内在动力。这很简单，那就是破坏制度的受损，守规矩的得利。说白了就是既发奖状也发奖金，既发处罚决定书也扣钞票。有了利益引导，员工就会把遵守制度和规则与自己的利益挂钩，从而增强自动自发。

谈心谈话跟在后。

管理既要有硬措施，也要有软着子。冷冰冰的制度，生硬的规则，被处理了，口服是肯定的，不服不行，但是很难说就心服了。只有心服了，问题才算彻底解决，下次重犯的几率大大降低。

我会在适当时机，主动找受处理的员工谈话谈心，做扎实的解释说明工作，听听对方的心声，帮助解决客观困难，揭开思想疙瘩，让对方真的理解被处罚，做到口服心服，把气理顺了，放下包袱轻松投身工作。

【总结】有制度且守制度，有规则且讲规则，利益调节紧紧跟上，沟通交流一着不让，员工筛选常规进行，员工拥抱团队，工作自动自发，打造一支人心齐、士气旺、干劲足、业绩优的优秀团队。

红枫诗笺

这个提问暴露了两个问题。第一个不出业绩，第二个人心不齐，我们分开来说。

先来说第一个不出业绩。

• 在每年伊始都要制定制定整个团队的年度计划，每一个月，每一周也要有相应的目标。所谓目标，也就是看得见的标靶。由于人数比较少，每个人基本都独当一面，最好是实行个人负责制，出了问题比较容易找到源头，源头上采取措施补上漏洞，就能够促进整个计划的实施。
• 人数比较少，就要求每一个人，术业有专精。可以考察一下招聘的人员是否在能力上有问题，能不能促成业绩的实现。

再来说第二个人心不齐。

小团队往往人数比较少，最多也就三五个人。 俗话说“小衣服短打扮”，相对于大团队来说会更容易管理一些。如果这个小团队人心也不齐，可以考虑从以下几个方面来进行调整和改善。

• 团队虽小，制度要明了。上班时间把每天的任务布置好，上班期间必须满足的硬性规定最好是写出来贴在墙上，惩罚有度。
• 给每个人表现自我的机会。因为人数比较少，每个人都是项目负责人。勇于放责，给与足够肯定。
• 作为老总的你要不断学习提升自己，学习管理策略，在工作中对自己高标准严要求，做好员工的榜样，这样才能大家相互促进，共同提升。
• 成功要鼓励，批评讲策略，每完成一个计划或者目标，可以给他们一些物质的奖励，以鼓舞员工士气。

游乐人间001

如果你是这个团队新来的领导，我建议你首先要理清楚根本原因，是因为人心不齐导致业绩下滑，还是业绩下滑才导致的人心不齐。

为什么我在这里假定你是新来的领导，因为这里面还有一种原因就是领导者本身魅力的问题，所以我假定你是一个接任者，那么先排除下属不服上级、以及长期积压不满情绪等负面因素。

假如你是一个新来的领导，你可以先找团队中的老员工或者有威望的员工单独了解一下情况，通过深入交谈，你会发现其中的一些共通的原因，比如说，分配不均、领导做事不公平、组员不团结、做多做少一个样、团队纪律涣散等常见现象，但是你也可能会发现，其实每一个人都希望自己的业绩更好，收入更高等等美好的生活愿景。

了解到详细的信息后，你可以做以下4件事情：

1、明确目标，达成共识

设定一个大家都愿意接受的目标，比如达成什么样 额业绩，会有什么样的激励，事先达成有效共识这点很关键，很多时候团队战斗力不强，人心不齐，是因为没有统一目标，不知道为何奋斗，大锅饭现象普遍存在。所以明确团队共同目标，有利于集中团队力量，才能有效形成团队合力。

2、建立规矩，严格执行

目标统一后，要在团队内部建立规矩，按照规矩严格执行，不能光说不练，纪律涣散，目标清晰而执行松散，不能出现虎头蛇尾的现象。

3、制定方案，有效跟踪

既然确定了共同目标，接下去就要制定可行方案，然后责任到人，明确每个阶段性计划的责任人和完成时间，定期组织会议了解进度，并有效解决方案执行过程中出现的问题，确保各条行动能够有序推进。

4、团结一心，激励为主

必须团结成员中的每一个人，要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，当他们在顺利完成阶段性目标的时候及时的给予肯定和激励，同时在碰到困难的时候，随时帮助和调整员工的心态，让他们积极的面对遇到的困难和挫折。

作为团队的管理者，务必做到以身作则，自我表率，勇于担当。

希望上述建议对你有帮助。

家有儿女团团圆圆

管理者应不断创新更新新鲜产品活动！总有一款适合客户！拉动刺激销售人员的热情！先慢慢突破，让大家找到开单的感觉！找到自信！树立好每天的目标，继而让大家保持开单频率！

领导者以身作则，团结友爱每一位成员！从他们角度出发，考虑问题，解决他们问题！平时日常早中晚三次会议中，分享，点播，大家集体荣誉感！设立团队目标！设立奖励制度，可以是团队奖金也可以是团队出游！定期团建活动能促使大家心心相印！彼此更了解，贴近，工作中力求上下同欲，团结一致！

职场女王

感同身受，现阶段我也处在相同的状况，下面来谈谈我的看法：

1.对于领导（或老板）要有绝对信心和能力来领导团队。不断学习提升自己的业务水平和管理能力，事无巨细，亲力亲为！刚开始对于自己来说会比较累，因为什么都得自己盯着，甚至自己做。

2.在工作中要不断观察员工的工作状态、工作能力和工作态度。对于有能力和态度又好的员工要着重培养，并且要加薪升职！要让员工看到希望！有能力，态度不好的要劝告，如若还是没有改进要当机立断剔除出局，以免影响其他员工的积极性。对能力欠缺，但态度较好的员工，要指定能力较强的员工多带带，制定相应提高计划，一步步达到目标。

3.老板要狠下心，虽然说工作在一起久了有了感情，但是最怕就是这样，管理上谈不得半点马虎，对于中层老员工，仅仅是由于在公司上班时间年限长而升职的尽量要劝退，这就是狼性文化的一部分，淘汰一些人！360老板周鸿祎前段时间发微博也在说360要剔除在公司一直是兔子的那部分人，拿着工资没有什么作为，没有上进心，这样会拖累整个团队的作战力量！

在工作期间要不断发现问题，及时改正，适时调整方向。有问题就要提出来，能解决的尽快解决，解决不了的大家商量解决！还要不吝啬的培养能撑得起某方面的人，这样才能解放自己，让自己有更多时间思考其他的东西！

游乐大咖

作为一个管理者，要想带领和管理好自己的业务团队，最起码要遵守以下的几个原则。

1•以身作则，管理好自己才能够管理好他人。管理者自身应用积极的笃定的心态为人表率，用榜样作用影响员工，言出必行，律人律己，恪守原则，管理需有理有据。

2•识人、尊重人且善用激励。你应当去试着了解自己的员工，且充分调动员工的积极性，比如高薪激励、比如讲一些故事，充分表达对员工的赞美、鼓励员工参与管理等等。

3•善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时，（切记不能激动，要表现出领导者的 处乱不惊。）要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。经常和员工谈心，帮助他们解决一些工作中的实际问题。在和员工相处之时，你要做到一视同仁，不能让员工有心理落差，感觉偏差。

4•信任第一，不要轻易怀疑员工的能力。要充分的激发员工的潜能，公司要盈利必须依靠每一个员工来创造业绩，应当给员工适当的信任，不能因为员工的一时失败而全部否定他。往往在最后关头潜能才能最大的释放。

手机用户6626号

【可知在线】有幸回答：小团队不出业绩，人心不齐，该怎么管理？」

小团队就如一支球队一样，教练的组织非常重要。

近几个赛季的阿根廷，有世界最牛的球员梅西，但由于比较差的组织能力，让梅西踢的很难受，当然一个人也很难力挽狂澜，与俱乐部的表现判若两人。

带领马刺夺五冠的，传奇教练波波维奇，曾经将一支赛季负80场的球队，经过三年的淬炼，将他们带入分区决赛。

这都说明了一个教练的重要性。

把团队建设好，可能有很多种方法，但是哪种方法合适谁也说不好。因此，我觉得首先应该具备“逆思”，也就是反着想为什么会不好。

为什么没有业绩

以我的经验来说，其实作为小团队管理者，实际上在企业里能够施展的空间非常有限，这是非常现实的考虑。老板不太会给足够的空间，让其大刀阔斧的去做试错。那么，我们就要更加精准的去做一些变化，才是合理的。

那么，首先就要有对团队问题的透彻分析。团队不好的问题出在哪？

1、出在人身上

一支球队，要能有优秀的“明星”球员，要能够有稳定产出，并能够影响到其他队员，共同冲击胜利。

一支团队，要有业绩“大牛”，不能都是平庸之辈，这样很难干出来成绩。要有“大将”可以过五关斩六将。

同时，人得有欲望，要对目标有足够的渴望。佛性，肯定不利于业绩产出。

2、出在纪律上

一支球队，需要严明的纪律，对刺头球员，明星球员，有足够的控制手段。

一支团队，要想团队具有执行力，严明的纪律性就一定要有。对关键角色要能够有足够的“制衡”的手段。

关键角色是一把双刃剑，用不好就会伤到自己。

3、出在激励上

一支球队，从来都是奖罚分明，能够为球队带来胜利的关键球员，就是高收入高激励。同时，又可以针对不同人的状态，调整激励方式。

一支团队，要有公平公正的激励体系，也要有针对于不同类型人的激励手段。绝大部分激励出问题出在不公平公正，不能及时兑现，没有拉开档次，方法过于单一。尤其是具有90后的团队，单从物质上的奖励还不够，还得有精神上的获得感。

4、出在分工上

一支球队里，最讲究分工明确，每个人位置是通过能力匹配，根据战术提前设计好的，前锋就是前锋，后卫就是后卫，不能乱来。

一支团队，也要遵循一定流程进行明确分工。尤其是有的团队转化与其他部门相关联，就尤其如此。

比如产品要运营来转化，运营需要客服来转化，市场需要销售来转化。也就是成绩卡在别人手上，这里面的分工流程就尤其重要。

5、出在教练上

一支球队的教练除了要带领球员比赛获取成绩外，还有一项最重要的工作就是培养新秀和挖掘球员潜能。新秀往往就是球队的未来，而激发潜能就有可能培养出新的球星。

一支团队的教练，首先自己要出色，要能够具备教与练的能力。要随时能教给队员优秀的经验是什么，也要能够沉下去与队员一起上战场去练兵。

教练的过程中，除了技能之外的精神培养也尤其重要。

如何提升业绩

1、赢得支撑

就如球队教练，要获得俱乐部总经理支撑一样。团队管理者要能赢得老板或上级的支撑，要能够对我们的工作予以配合和支持，我认为这一点尤为重要。

这里的支撑包括权限范围、人员筛选、人事权限、制度完善等。

如果没有这个支撑土壤我们很难去获得突破，分析出问题也是无济于事。

比如，如果是人的问题，没有人事权，该退的人不能退，该入的就不能入；

涉及激励的问题，没法变化绩效方案，也是不行；

涉及分工问题，没有支撑就打破不了之间的“藩篱”，就会处处受掣肘。

2、坚毅和持续改善

没有一种药可以包治百病，还能快速见效。

团队管理也是一样，没有快速的办法。只有坚持不断的进步，以及对待突出核心问题的改善。

我们就从每天做起，建立每日“心经”：

每天晨会，晚上分享会；

每天落实每个人的行动路线；

教练成熟经验，反复进行演练；

身先士卒，参与落后者的工作进程，设定成长时间；

增进每天的源头积累，拓宽入口流量；

编订跟进漏斗，设定跟进预警机制与促单机制；

提高每日工作效率，加快流转效率，绝不能因为一颗树木丢失整片森林；

效率！效率！还是效率！

攻人为下，攻心为上

我们对于人，对于人性要理解。如果一味的通过权利，制度，管理框架去做小团队的管理，可能适得其反。

只有让人自己发自内心的去主动工作，去主动冲击业绩才是比较正常的状态。

这就是我前文所说的渴望。

这种渴望是来自于人的内心，来自于环境给予他的压力，也来自于其骨子里的那种不甘。有人说“穷人的孩子早当家”，那么我们团队里做业绩的人实际就要那种对于美好生活有向往的人，要通过支持，私下的建立沟通，让这种渴望发挥到极致。

总结

本文通过小团队与球队的管理类同，做了对照性分析。

总结出我们对于小团队的业绩提升主要采用4个方面的考虑：

1、核心问题在哪里，为什么产生？

2、找到支撑点，搭建改革基础；

3、要坚持重点问题的每日的持续改善；

4、要注重人性的识别。

（完）

可知在线

大家好，小团体不好管，不出业绩，！这个问题很好解决，，！！

我只要按照这几个步骤，马上见效果，，！

第一，先制定出，方案，如本团队先要设置一个主管，，主管的产生是从本团队选出，轮流负责制，最后挑选业绩最好的作为团队主管，！！

第二，制定出本团队主管，最后要享受，什么样待遇，有什么样福利，？让能者上，平者让，庸者下，，！！，

第三，，连续两个月业绩排在最后的，，砍掉，，再招新人，，！！

有比三招，管理10个人团队足够！

见意，

，第一主管，也就是第一名的待遇一定要和第二名，拉开距离，，，！

第二，整体团队的待遇要比当地同行要落高一些！！这样，行成优胜劣汰，！！！团队是一团活水，，定将争先恐后，，战斗力大大提升！！！

团队整体待遇一定要同行少高一点，！！

！这样下来，团队，必定

卓卓宴

1⃣️整体对比看，其他团队业绩怎么样，优秀在那里；2⃣️从自身管理角度看，自己的专业技能和团队的孵化能力怎么样；3⃣️把团队发展业务过程中出现的最关键问题找出来，首先解决；其他问题做一个计划表按进度解决；4⃣️走出去，像上级、同行学习和交流；5⃣️和团队成员坦诚相待的单独沟通，听取感受和想法，先聆听不要着急发表自己想法，对的认同，不对的看情况引导，坚持求同存异

關鍵字: 职场 不齐 团队