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一、首先要清楚什么是执行力？提高执行力的努力方向是什么？

我们都知道企业存在的唯一价值是为客户服务，因为企业有服务客户的机会就有机会生存下来并壮大，那么企业所有的活动导向都应该指向服务客户这个最终的目的。我们再来看提高执行力其实就是要提高对客户服务或者产品的响应速度，也就是说员工的执行力就看在满足客户需求上是否能够迅速出击，立刻解决客户的需求和痛点。（抑或者是在服务客户这个链条上产生了贡献，比如服务内部客户的行政人员他们执行力高，很好的服务了内部客户，那么他们也在为最终服务外部客户上做出了执行力提升的贡献）

理解这一点比较重要，我们提高员工执行力的方向应该是有利于提高公司整体服务客户的能力和执行力，而不能单独、片面、局部的追求执行力。

二、那么在上述理解的基础上，我们有哪些措施可以提高员工的执行力？

1、企业需要有一个大的管理体系：他的目的就是分解从客户端需求到如何满足其需求，每个部门和员工都在这个节点上，有了这个体系和指标分解，才能让每个员工清楚自己的任务在整个公司中的位置，也能清楚自己要达到的指标。而且这个是会动态调整的

2、有了目标后，我们就要看有什么办法激励员工提高执行力，可以从以下几点考虑：

1）物质层面：做好分配机制，要对员工进行短、中、长期激励，尤其是股权激励。老板要真正的做到“意识到自己的渺小，行为才变得伟大”，才能真正的分享利益给员工，才能真正做到不让雷锋吃亏，让奋斗者都能有大的收获；那么建立什么样的激励分配机制才能提高员工执行力呢？其实就是按照上述第一点所说，看员工在客户服务的价值链上的贡献，按照贡献大小，离客户远近和服务的价值来分配大家的激励制度；

2）精神层面：尊重员工，鼓励员工的成长，某种程度上也要让员工来去自由，只有这样做，才能真正让员工从心里面想着公司，想着更好的服务客户，也就会更愿意跟着公司，踏踏实实提高执行力；

3）实战技巧：现今社会，技术驱动变革，日新月异，因此要及时组织大家学习，只有时时更新操作技能，不停的培养自己的员工，才能让其不断提升实战技能。提升实战技能的方向也是站在员工和该岗位的角度看如何在这个链条上更好的服务直接客户和最终的外部客户，只有这样，当员工的执行力提升的时候，公司整个执行力才能持续提升而不是盲目的追求片面的，某些部门的执行力的提升

镇洋陈振源

执行力不到位，往往是因为没有做工作进度管理，没有很好的时间，精力分配。以至于没有规划性的去工作，也没有检视。

推荐可以使用红绿灯管控方法

简单地说，红绿灯管控就是通过三种色彩（红、黄、绿）对工作进度与结果进行管控的一种管理工具。

红色：超过规定时间没有按规定要求、标准完成工作任务。

黄色：规定时间的进度（起止时间），表明进展中。

绿色：已按规定要求、标准完成该项工作任务。

红绿灯管控有什么应用价值：

红绿灯管控系统是一种跟踪过程与结果的视觉管理模式。广泛运用于以下过程：

（1）重点计划管理。

（2）项目进度管理。

（3）会议决议管理。

（4）费用预算管理。

（5）关键事件管理。

举一个会议决议管理的例子：

公司在一次周例会上做出一个决议：“要求人力资源部张总监在4月30日前完成《公司员工公务车辆管理规定》的拟订与额布”。这个决议由会议秘书写入“部门总监级行政例会决议管控表”，并用红绿灯进行管控。

假设到了4月30日这周的行政例会，会议秘书在正式会前先行打开决议管控表进行总结检视，发现张总监并没有完成这项工作，于是按规定挂上红灯。

当然，通常情况下，张总监会解释说：我在4月27日就将这份文件放在杨总经理的办公台了，只是一直未得到杨总的签批。这样的解释合理吗？

注意：我们在下达指令时要用“通过”，而不是“完成文件起草”。如果是后者，很多职业经理写完制度规定后交给上级，就当完成任务了，至于这份文件何时正式实施有效，就不会关心。

回到这个案例，会议秘书应如何答复张总监的解释呢?一般是这个套路：你可以解释，但结果是没有达到通过的标准，因此我们还是会挂红灯。

红绿灯与甘特图是什么关系

在实际运用中，红绿灯与甘特图经常相互搭配使用，发挥各自己的价值：

红绿灯：主要对结果进行色彩管控。

甘特图：主要对进度进行跟踪检视。

一个重过程，一个管结果，形成互补，令责任、标准、计划、进度等更加清晰明确，具有很高的实效功能。

红绿灯管控如何进行考核？

红绿灯管控是一种重要执行力检视考核工具。根据员工在规定的周期内（如季、年）的红灯与绿灯数量总计进行考核评价。

红绿灯一般以“周”为挂灯周期，一项任务只要过了要求的时间没有完成，挂一个红灯，一周后还没有完成，再挂一个，直至完成、挂上绿灯为止。这样只要未完成工作便可一直追溯，可防止某项工作延期挂完红灯后，责任人就不着急了，最后工作不了了之。

通常的考核评价包括：

（1）直接与奖罚挂钩。例如，每个红灯扣20元，每个绿灯奖励30元。

（2）评比奖励（以正激励为主）。例如，全季（年）红绿灯相冲减，以绿灯数进行排名，排在前三名的分别有相应的奖励。对于绿灯数达到一个规定标准的也可适当给予奖励。

（3）与积分式进行挂钩。每个红灯扣20~50分（可分ABC三档），每个绿灯奖30~80分。然后合并计入个人总积分。

●红绿灯管控的实施注意事项

（1）建立适当的考核激励。

（2）设计红绿灯管控结果的考核计算，与公司考核关联。

（3）安排做红绿灯管控的人员及设计表格。

（4）确定这项工作的推动者，并带头做到。

（5）从会议或项目开始试行。

（6）宣扬“红灯耻、绿灯荣”等之类的执行力文化。

（7）设立“提升项目组”或类似组织对超红灯事件进行跟踪管控。

案例说明：

红绿灯管控管理办法（某公司实用案例）

1.

目的

为了植入“快速反应，马上行动”的经营理念，更好地推行公司执行力文化，打造高效的执行团队；为了有效监控突发性、临时性、阶段性的重要事项，弥补绩效指标的不足，特制定本办法。

2.

适用范围

适用于总经理室对各部门负责人下达的、被列入公司红绿灯管控的重要工作，适用于各部门负责人给下属员工下达的、被列入部门红绿灯管控的重要工作。

3.

职责

3.1 公司总经理室、会议主席或部门负责人负责工作任务的分配，决定什么工作被列入公司红绿灯管控表或部门红绿灯管控表。

3.2 管理中心负责管理公司红绿灯管控表；部门负责人或指定人负责管理部门红绿灯管控表。

3.3 工作受益部门或总经理室、会议主席负责审核工作完成的结果。

3.4 人力资源部薪酬考核组负责将公司红绿灯管控表的红绿灯转化为绩效

结果；各部门负责人负责将部门红绿灯管控表的红绿灯转化为绩效结果。

4.

依据

4.1 《**绩效指导书》 4.2 《**绩效考核管理制度》

5.

内容

5.1 红绿灯管理的原则

5.1.1 重要性原则：被列入红绿灯管控表的工作须是重要的，对部门或公司具有重要的影响和意义。

5.1.2 时效性原则：以周为单位，每一个被列入红绿灯管控的工作都应能估算出完成的时间，把时间明确列出，以便适时监控；某一周所属考核周期以该周最后一天（星期六）所在考核周期确定。

5.1.3 绩效转换原则：每一个被列入红绿灯管控的工作都要和相应责任人的月度、半年度、年度绩效挂钩。

5.1.4 黄、红、绿灯原则：进行中的工作用黄色标示，未完成的工作从完成时限起用红色标示，直到完成，完成的工作用绿色标示（以上颜色标示简称黄灯、红灯和绿灯）；每一项工作可以有多个黄灯和红灯，但只能有一个绿灯。

5.2 公司红绿灯绩效转换

5.2.1 每月在管理中心会议或业绩跟踪会上由主持人进行一次红绿灯个数和责任人汇报。

5.2.2 公司红绿灯绩效实行半年度考核，红灯和绿灯分别进行计分，每5个红灯代表-0.1分，每5个绿灯代表+0.1分，半年度考核时N代表红灯或绿灯个数除以5后的余数，N小于等于3时忽略N，N等于4时算作5；红灯分数和绿灯分数进行相加（相抵消）后的分数为最终红绿灯绩效分数。

5.3 部门红绿灯绩效转换

5.3.1 每月在部门例会上由主持人进行一次红绿灯个数和责任人汇报。

5.3.2 部门红绿灯绩效实行月度考核，每3个红灯代表-5分，每3个绿灯代表+5分，红灯和绿灯直接进行冲抵，冲抵后的个数除以3，商用M表示，余数用N表示，N直接算入下一个月的红灯或绿灯，M*（-5）或5后的分数为最终红绿灯绩效分数。

5.3.3 12月考核的余数N不计入下年度。 5.4 红绿灯管理流程

5.4.1 总经理室或部门负责人和相应责任人沟通后，确定需列入红绿灯管控表的工作，并确定起点时间和截止时间。

5.4.2 管理中心委员会或部门负责人或指定人将工作列入到红绿灯管控表中，同时对工作的进展进行监督。

5.4.3 管理中心会、业绩跟踪会、营采沟通会或部门例会等会议上，主持人主持，相应责任人对被列入红绿灯管控的工作进行汇报，相应人员根据具体情况对工作进行必要指导。

5.4.4 主持人根据工作的完成与否和工作时限，对工作用黄灯、红灯或绿灯表示。

5.4.5 薪酬考核组或部门负责人或指定人在考核周期到时根据红绿灯个数对相应责任人进行绩效分的计算，并在规定时间内将结果反馈。

红绿灯管控实施技巧

红绿灯管控的三大原理：

一、以终为始。从结束到开始，预设好完成时间与成果，反推过程及管控要求。

二、结果导向。一切以“通过”、“达成”、“达标”为方向和要求，关注做到了什么、结果如何。

三、步步为营。控管每一个重要细节，设立里程碑或节点，必要时将其同样列入管控。

红绿灯管控的三大要素

1、人（责任人、协助人、检视人、跟踪人）

2、时间（开始时间、结束时间、管控周期－日周旬）

3、事件与结果（目标、要求、结果）

红绿灯管控的运用：

1、会议决策管理

2、项目与进度管理

3、财务预算管理

4、目标激励管理

5、重要指令与事件管理

红绿灯管控激励--与年终奖挂钩的操作示范：

公司各部门：

为更好地推行公司执行力文化，打造高效的执行团队，公司2007年在组经理级以上人员中施行了红绿灯管控表，也取得了一定的效果。同时为进一步提升执行效果，公司决定将红绿灯管控和公司年薪制进行挂钩。具体方案如下：：

1、总裁办公会议、营采沟通会议、月度业绩跟踪会议上的跟进事项采用红绿灯管控表，完成时限以周为单位。

2、跟进事项由会议主席发出，由负责人自己承诺完成时限或由会议讨论确定完成时限。 3、对完成的结果，以项目受益部门或总裁室领导确认是否完成为标准。如果发生歧义，由会议主席组织相关领导裁夺。

4、总裁秘书负责日常红绿灯事项的跟踪，按时按质完成的计入绿灯；未按时按质完成的，从承诺完成时限开始记红灯，直至完成。

5、不明显属于负责人工作职责，而由负责人主动承担或者由公司领导指定完成的项目，在登记入红绿灯管控表时由会议主席注明。考核时，可以适当宽限1-2周时间完成而不记入红灯。如按时完成的，除计入绿灯外，统计时，给予减免一个红灯的奖励。

6、以半年为单位，统计负责人所承担项目完成情况，每得到5个绿灯，在半年绩效评分总分中，加0.1分。没有按时完成的绿灯不算；未按时完成的红灯数量累计每达5个，在半年绩效评分总分中，扣除0.1分。绿灯所加分和红灯所扣分二者相抵后的结果计入绩效总分。每季度进行一次检讨，每月反馈一次。

7、组经理及以上年薪奖励中，20％用于上半年奖励，其余80％于年终发放。上半年和全年具体绩效得分结果根据第5条和第6条计算后，按照《2008年公司与部门绩效合同书》中的标准发放半年和全年的年薪奖励。

如果企业推行了积分，则可以与积分挂钩，例如每一个绿灯加50分，每一个红灯扣20分

红绿灯管控表图示

——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师

总裁绩效

刘雷：18条实战执行，管用的“土办法”！

1、100%达成执行目标，并不是最佳的执行！以最低的成本、最快的速度达成最佳的效益，才是最佳的执行！

（1）闭环原则：

凡事要善始善终，都必须有执行循环原则，而且要螺旋上升。

（2）比较分析的原则：

纵向与自己的过去比，横向与同行比，没有比较就没有发展。

（3）不断优化的原则：

找出薄弱项，并及时更改，提高全系统水平。

2、高效执行力不只在于激情与责任，更在于激情之下潜伏的智慧暗流！执行者，用正确的方法做正确的事。

3、发现问题3不放过：

（1）找不到具体责任人不放过

（2）找不到问题的真正原因不放过

（3）问题得不到解决决不放过

4、执行要从领导做起。

（1）一条鱼发臭一定是从“头”开始.

（2）一个人发疯一定是从“脑”作俑。

（3）一个团队发展一定要从领导起步。

5、时间是执行的助产士！复利是最可怕的执行工具！危机意识中逼迫的执行力，组织生存危机：在发展中求生存。个人成长危机：在提升中求生存。优胜劣汰中锤炼的执行力，能者上，平者让，庸者下。

6、高效的执行者，大都是自我实现者。他们对世界有独特的感知，对结果有独特的预期，从而把握了执行的主动权。不与人竞争，而竞争过任何人。执行力是一种追求结果的痴迷和执着。

7、实战执行的一般流程：

1、事前沟通，上下左右

2、事中跟踪，过程管理

3、事后检讨，对事不对人

4、绩效向导，赏罚分明

5、自我成长，经验和教训

6、自我管理，职业习惯

7、形成制度与文化

8、把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情度量化、数字化，把可度量化、数字化的事情可考评化。首先确立目标，日清是完成目标的基础，日清的结果的结果必须与正负激励挂钩才有效。干事彻底。

9、不能量化的目标很难考核，也不可能实施。如果你想强调什么，就将其量化。没有量化，就很难管理。没有量化，就等于并不重要。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

10、准备好每个人的备忘录。便于检查，便于追踪，便于改进。（电子的、纸质的、图片的、实物的）。

11、一贯性理念：

（1）沟通观念, 建立共识。

（2）明订进行策略。

（3）建立制度, 设订方法。

（4）参与式计划、执行及检核。

12、三段式管理理念：

（1）计划安排良好、彻底执行及考核。

（2）即时改正缺点、解决问题、改善提升。

（3）分段定时全面检讨。

13、建立标准的基本原则与思路：

（1）琐碎的事情清晰化

（2）复杂的事情简单化

（3）降低检查督促的成本

（4）让经验可以复制

（5）让标准一目了然

14、什么是有效的工作标准：

明确具体：

1.用具体行动来展示，2.做什么，谁来做，何时做，怎样做，检查标准。

标准统一：

1.可衡量 2.可检验 3.可追溯。

15、制度执行力：

结果定义，一对一责任，结果跟踪，即时激励，复盘优化。

执行进步四部曲：

1、汇报工作讲结果。

2、请示工作提方案。

3、总结工作讲流程。

4、回忆工作谈感受。

16、结果跟踪：

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！

17、建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施。

（1）执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。

（2）执行人的职责系统（KPI):明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。

（3）执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。

（4）执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多“果”多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

18、组织执行力欠缺的15种表现：

1、对上级布置的工作不在乎，有些根本就没有下传。

2、专管自己执行，对同级和下级反映的问题不留意。

3、经常提出问题，但提不出解决方法。

4、过分依赖上级，等待告知具体做法。

5、很多问题推脱责任，经常找理由。

6、做事虎头蛇尾，没有形成闭环。

7、工作效率低，完成速度太慢。

8、一些管理者不喜欢做具体的事。

9、管理者事无巨细，基层没有主动性了。

10、基层职工没有做计划和总结的习惯。

11、基层请示的工作，得不到及时的反馈。

12、有制度不能严格执行

13、制度笼统，没有量化，无法执行。

14、缺乏提高工作效率的诱因。

15、工作缺乏记忆，无法追踪。

以上为本人总结，参考。

少帅刘雷

知道水浒吧？林冲初上梁山取投名状，做事畏畏缩缩，好容易打劫一对母子，对方一顿哭诉，豹子头心头一软，还倒贴了五贯钱…投名状没劫着还倒赔。

有人认为，那是林冲心善，你要这么认为。你可真就离死不远了，看看烽火山神庙，人家可是有案底的，到了晁盖做梁山寨主，豹子头可是打家劫舍，杀人放火毫不手软。

这就是羊领导的狼群，和狼领导的狼群本质区别。

1.晁盖懂得放权，用人不疑，既然交给对方，就要给对方足够的权力，晁盖的梁山打劫，无论是杀，还是活捉，决定权由执行人决定。

2.适当的保护，小弟们只有得到保护，才会放开手脚做事。王伦的梁山没有承诺给林冲应有的保护，豹子头一旦打劫出了人命，没有保护，他只能亡命天涯，苟且偷生。

3.利益分配，王伦许诺给林冲的，只是一个工作岗位，冒着打家劫舍的人命官司风险，而换来的仅仅是入伙，一个工作岗位而已，这显然是不值当的。在看晁盖许给林冲的利益价值，大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金银，全是实实在在的利益。

足够的权力，足够的后盾，足够的利益，就算是脑残，也会给你带来超高的执行力

球员兼裁判

执行力差是现象，管理不善才是本质。

实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题！

有些通过以下方法来提高员工执行力，但效果却不尽人意：

1、企业制定了一项满足绝大多数人的制度，符合他们的利益需求，刚开始执行起来很好，但是时间一长，员工会出现意见分歧，效果就不好了。

2、对员工实行绩效考核，很多工厂实行“计件”考核，员工多劳多得，结果出现生产产品数量是上去了，但产品质量却下降了一大截，再去返工又费时费力，真是浪费。

3、有的企业执行力靠罚款，罚款的负能量如果处理得不好，有时因为罚一次款，给公司带来严重的损失，同时法律法规也不允许罚款了。

4、还有的老板为了提高执行力，请员工喝酒唱KTV，喝得烂醉之时和员工称兄道弟，把胃都喝坏了结果员工还是没有把工作执行到位。

......

用数据积分管理，把员工的行为跟积分挂钩，在规定的时间内完成任务就有相应的奖分并定期公开表扬，若没有完成，则扣分并立即扣分公开批评

例如：设计师设计网站，假如这个网站主管评估一周完成，员工按时完成得分300分，员工提前一天完成，得分350分，提前两天完成得分400分，员工推后一天完成得200分，推后两天完成扣100分，推后三天完成扣1000分。

积分以信号刺激提醒每个员工的行为表现，做到约束也不会引起员工反感，分高到了月底的快乐会议拿到的奖励就丰厚些，分低的奖励少或没有。

在奖罚方面做到精神上的刺激和提醒，效果远胜于物质上的，且更多的是正面的激励，这对90、00后物质上充足的员工的来说，有奇效。如需积分管理干货资料，可私信我

使用数据积分管理，每个管理人员都规定了奖分和扣分任务。同时，管理人员又给了职务工资，管理人员责、权、利非常明确，要求每个管理者以公司的利益为重，随时发现公司的各种问题，并给予积分扣分，如果没有完成扣分任务，管理者本人的积分就要受到相应的影响，大大的提高了员工的执行力。

数据积分管理还针对员工管理问题，如招人留人难、员工积极性差、老板不在场公司一团糟等企业老大难问题有不错的应对方案..

数据积分管理

我认为，要提高员工的执行力，作为一名管理者，应该做好以下几方面的工作:

一是以身作则，率先垂范。榜样的力量是无穷的。常言道:自身正，不令则行，自身不正，有令不行;己所不欲，勿施于人。不论是遵纪守法，还是遵守职业道德，不管是完成工作任务，还是学习任务，无论是遵守工作纪律，还是规章制度，是份内工作，还是份外工作、是八小时之内，还是八小时之外，凡是要求员工做到的，自己首先要能做到，对于自己做不到的，就不能要求员工必须做到。只要管理者时时处处事事为员工着想，员工肯定会做到士为知己者死。

二是建章立制，令行禁止。无规矩不成方圆。要通过自上而下，自下而上，全员参与，反复讨论修改，建立健全各项规章制度。通过几上几下、全员参与和专题学习教育，使规章制度入脑入心，落地生根，连接地气，变成员工的工作和行动指南，努力提高员工遵章守纪的自觉性，做到有令则行，有禁则止。

三是赏罚分明，奖勤罚懒。对于遵纪守法，圆满或者超额完成各项工作和学习任务，锐意进取，创新创造，并取得优秀成绩和成果的，依法依规给予奖励。对违反党纪国法的，依法依纪严肃处理;对违反单位工作纪律、规章制度的，如果造成了严重后果和不良影响，要严肃处理，否则，视其情节轻重，对初犯者给予批评教育或经济处罚，对屡教不改者，还是要严肃处理。

在具体实施中，不论是奖励还是处罚，都要适度，这是衡量一个管理者有没有能力和水平的金标准之一。有些管理者做好事做成了恶人，有些管理者处理坏事时变成了大好人，究其原因，就是奖罚的度是否适量。凡是管理者都喜欢杀一儆百，杀鸡给猴看，一个能力平庸的管理者，不管儆不儆百，都要杀一，管你猴子看不看，都要杀鸡。而作为高明的管理者，儆得了百就杀，儆不了百，不但不杀，而且顺应民意，修改章法，创新管理方式，因势利导，推动事业发展;在猴子不想看，不去看，不愿看时，不杀鸡，先把鸡养着，专心培养猴子的专注力，待猴子的注意力集中到鸡身上后再实施，这样做才能达到震摄猴子的目的。

在日常管理中，作为管理者，管理的主要对象和精力，要放在儆百和给猴看上，而不是杀一和杀鸡上，不能抓了芝麻丢了西瓜。龙生九子，各有不相同，一母同胞，有良莠之分，手上五指，有长短之别，每个团队都有扶不上墙的阿斗，每位员工的学识水平、业务工作能力、政治思想素养等都有差异，执行力自然有强有弱了，这是客观存在的，不能求全责备，不能一根筋，一条道走到黑，在一棵树上吊死，要有容人之量，变通之术，担责之职。只要绝大多数员工的执行力提高了就达到管理的目的了。

至善成仁

【“沉浮场”观点】不存在员工“执行力”的问题，只有管理者“领导力”的问题。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一将无能，累死三军”，领导力出了问题，不可能出现好的执行力；领导力出了问题，下属的执行力越强，结局反而越惨。

认为员工执行力不行的，主要是对“执行力”这个概念有认知偏差，以为执行力强就是“不讲借口”、就是“立即行动”，就是“一步到位”，就是“立杆见效”。不能认识到这种偏差，就会带来了管理上的错位。

关于执行力的几个错误认知

很多管理者认识不到“领导力”和“执行力”的关系，把管理的重点放到了对员工提要求上，而不是对自己提能力上；放到了强化流程监控上，而不是自己的科学决策上；放到了对下属追责上，而不是自我检讨反省上，从而产生了一些管理上的误区：

• 1、以为执行就该“不讲借口，不讲理由”
  

很多领导者深受《把信送给加西亚》这本书的毒害，以为只要给下属一个任务，而不用给资源、给指导、给支持，不用告诉前因后果，下属就应该自己克服重重困难，单枪匹马地出色地完成好工作。而凡是提困难、提需求、有不同想法的员工都不是好员工。

很明显，这不是对下属提高要求，而是领导自己想偷懒。

执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务要能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。

但现在经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，领导自己不用功，梦想着给出一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把工作搞上去，天下哪有这样的好事。

• 2、以为执行就该“立即行动”
  

有些领导希望只要自己手一挥，下面的人就立即行动起来，你指向东，他们跑向东；你指向西，他们就跑向西。只要员工跑错了、跑慢了、跑散了，就觉得这届员工执行力不行。

行动分两种：

一种是你说什么，员工做什么。这是低效率的、低要求的简单行动，就像街头打群架，冲上去挥拳头就行。你如果需要这样的行动，说明你部门所产出的成果是低级别的，生产也是低效的。

另一种行动是统一思想后，大家各自行动。这就是团队作战，有方向、有计划、有部署、有合作，打集团战役。我们当然希望自己的部门多一些这种行动模式。

• 3、以为执行就该“一步到位”
  

有些领导缺乏耐心和容错能力，希望工作都能一次性成功。如果工作出现差错，需要来回反复修改，就会否定员工的执行力。

这种领导，一是高估了自己的吸引力。

如果员工有能力100%地高效完成你的任务，那说明他的能力已经远超他现在的岗位要求了，那他为什么还要在你这里屈就。

二是对自己能力的不自信。

越是要求员工不出错的领导，越是自己出错多的领导。因为下属再出错，就会增加自己出错的系数，可能就会越过自己的承受能力。

因此，越自信的领导，越有耐心，越有容错空间，越不需要员工一步到位。

• 4、以为执行就该“立杆见效”
  

最好是领导“一声令下”，员工就能“奉上成果”，前一秒布置工作，下一秒就应该把任务完成掉。

我曾经遇到过不少这样的领导，总嫌你速度不够快，哪怕加班加点也达不到他的要求。需要一星期的设计项目，他要你半天拿出来；一个上万字的材料，一个小时后就要。

出现这种情况，一是领导自己的决策时间过长，把本来应该用来落实的时间白白浪费掉，最后留给工作的时间就不够了。

二是领导对具体工作没有体感。特别是一些没做过具体工作的领导，他们确实不知道做某一项工作需要多久，而且总觉得做这些事情很简单。

经我自己多年的管理经验，可以告诉各位领导者：如果你有以上这些关于“执行”的错误认知，都应该先从自身去反省。

提升执行力（领导力）的正确方法

管理学上有一个很短，但很有名的故事，可以从中领悟到领导的道理：

是什么力量让三个石匠在认真的执行自己的石匠活？我们一个一个来分析。

• 第一个：激励驱动，让员工自己要干
  

参考心理学上的“双因素理论”，把对员工的各种政策福利分为“保健因素”和“激励因素”。

“保健因素”就是员工觉得是自己“应得的”。比如工作环境、福利、公平、工资等，这些东西是他们付出自己劳动后应该获得的，如果少了，就会产生不良情绪，并最终离职。

“激励因素”就是让员工觉得有这个东西就“太好了”。比如工作带来的表现机会、喜悦、成就感等，比较常见的就是奖金。

不同的员工，这两个因素的结构是不一样的。

家庭困难的员工，害怕失去这份工作。此时，工作环境、工资都是他的激励因素；而家里条件优势的员工，可能不把你这点奖金看在眼里，“成就感”才是他的激励因素。

第一个石匠，他的目标是养家糊口，他把“收入”作为自己激励因素，只要保证收入就能激励他执行好自己的石匠职责。

具体管理中，就要多去研究人性，研究激励因素。

一方面可以给员工可预期的收获，让他知道通过自己的努力，可能获得自己想要的东西；另一方面，可以偶尔给一些“意外的幸福感”，用偶然和不可预测的意外，不断让员工有“太好了”的感觉。

• 第二个：业绩驱动，让员工自己肯干
  

第二个石匠知道自己的工作目标是什么，工作职责是什么，每一步的工作任务是什么，这就是业绩驱动。

领导要把上级的决策、自己的想法转化成一整套可执行、可落实、可激励、可考核的具体工作要求和步骤，用KPI和OKR来规范员工的绩效。

这就需要领导者，一是制订一套目标体系。

无论是否用KPI等方式来进行管理，都要给员工明确总体工作目标和具体小目标，明确时间、要求和责任，用目标来规范员工的行动。

二是要学习使用管理工具。

业绩驱动比较常用的管理工具是“平衡记分卡”，它能够把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标。

这套指标就向指南针，能够指示每一个员工、每一天的行动。我在管理中没完全使用这套方法，而是根据实际做了简化，但基本的精神还是从它那里学来的。

• 三是自己要不折不扣地执行。
  

有了管理体系和管理工具，关键要公正公开公平的运用好，领导者对自己制订的游戏规则要有执行力，不然，再好的管理理念和管理手段都是一纸空文。

• 第三个：愿景驱动，让员工自己想干
  

第三个石匠给自己描绘了一个美好的愿景，有了这个愿景，他不用扬鞭就能自奋蹄。

愿景驱动是最有效的管理方法，就像给每个员工都装上了自动马达，能快速、高效地运转。

愿景驱动，说得通俗点就是“画饼”。

领导都要会画饼。大领导要会画大饼，小领导要会画小饼。

一要画得“真”

画得“饼”为什么能激励人，就是因为它总有一天是要成真的。

如果你画的饼，自己都觉得不当真，那它怎么能激励人。

不要忽悠，即使你能忽悠成功一次，那第二次、第三次呢？当员工觉得你言而无信、好高骛远时，这个队伍就没法带了。

二要画得“实”

要能把愿景落到实处。你要在三年内实现1000万的销量，那每一年应该完成多少，每个人应该完成多少，完成的方法和途径是什么，都要有所考虑，并让员工觉得通过努力可以实现。

只有把饼画实了，才能凝聚成为整个部门共识性的目标，使大家对这个“饼”有画面感，并能彼此支持、包容，共同去努力。

三要坚守“信”

愿景驱动的难点在于：不在于你知道，而在你真正坚持。

坚持一个愿景很困难，因为我们会不断地受到现实的挑战，有时轻易就放弃了自己的原则。只要你一放弃，甚至只要你的意志稍有松动，就会给下属带来影响，损坏整个团队的士气。

想让愿景发挥作用，一定要坚守这个“信”字，只要你始终保有这股气，员工自然而然就会跟着你，往前闯。

总结：想让别人尊敬你，想让下属跟着你的最好方法，不是乞求，更不是强压，而是不断提升自己的领导智慧和水平，深入了解员工需求、不断创造条件满足需求，激发他们的内动力，将员工的前进目标调整到你的管理方向上来，形成上下合力，最终实现共赢。

沉浮场

如何培养员工执行力呢，结合工作实践，从组织给员工持续不断赋能角度（即组织建立员工执行力培训体系）作答，希望有所启示。

组织本身也是有生命力，有自己特定行为，如果组织能不断自我进化，定期给员工赋能，员工执行力会不断持续提高。

1，特定组织培训力体系顶层设计及框架搭建。

培训是企业不断给自己输送新鲜血液的重要途径之一。特定组织要从战略上高度重视，在顶层设计层面，要将人力资源、业务部门、其他部门全部纳入进来。从顶层设计层面解决各个部门在执行力层面的角色及功能定位。每个组织的组织架构不同，可以根据自身组织灵活设计。

2，执行力体系各部门分工。

一般由人力资源进行培训力的专业基本理论及知识的一般培训，切记一定是专业的培训，人力资源部需要掌握最前沿的相关培训力知识、课程。一般培训针对的是员工的“通识教育”，让大家对执行力的基本理论、知识熟悉了解。培训完成后注意执行力培训效果的评估且不断优化。

培训一方面让员工具备基本的理论素养，另一方面要让员工提高实战水平。提高实战水平的执行力培训由各业务部门、其他部门自己实施。

建议上述部门收集、建立、完善、优化执行力方面的成功案例，建立属于每个部门的培训力案例库。每一个成功案例，由案例主要实施者在部门内部成员间分享，创造人人平等的氛围，针对案例分享，鼓励大家踊跃发言、畅所欲言，相互碰撞思想的火花，相信积累分享的力量，只有这样，大家才能共同学习、成长。

3，成立部门自己的“复盘”委员会，整合资源、信息，打造培养员工的可持续的培训系统。

执行力要想不断提高，需要组织持续对员工的执行力案例进行专业解读、培训，知识更新迭代非常快，员工记忆也遵循“艾宾浩斯遗忘曲线”，只有可持续的培训培养，才能使员工不断改进、不断“学以致用”，组织和团队方能持续发展、进步。

要使之可持续，需要逐步形成适合自己部门的培训体系，这个功能可以由各个部门的“复盘”或“咨询”委员会执行。

提高组织的复盘层次收集成功案例及实施案例分享时，如果有成熟的“复盘”委员会效果会更好，“复盘”委员会定期盘点升华相关案例，不断提高员工培训力的培训层次，为企业发展不断输送执行力强的员工，切实解决可持续性问题。

信息创造价值，分享感动未来。

谢谢。<strong>

徒骇河边的小树

怎样提高员工的执行力？据我的经验可从以下几个方面:

第一:您得让员工信服，心服口服地在您手下做事。证明您是有才能领导他们的，您说的话，交待的事情员工才会尽心尽力地执行！

第二:切记不要外行管内行！现在有很多工厂，特别是些小厂，老板的家人，高管的亲戚一来就当个部门主管什么的。这样很危险，越管是越乱，底下更是怨声一大片，这样的人都不知标准在哪？严了员工不好做，累死人！松了客户不满意，跑了定单！

第三:多鼓励员工，奖罚分明。就忌做多的员工领到的工钱反而少了！这样谁都不服！做得好的不光嘴上夸，金钱到位才是最主要的！

第四:不要跟员工走得太近，称兄道弟，这会没了威信！一定要有担当！员工做错了肯定是领导没管好！

只缘身在他乡中

企业的核心竞争力是领导力+执行力+竞争力，当今很多企业的问题就是缺乏执行力。企业组织执行的本质，就是在于能把公司决策层的战略目标与现有资源整合，实现公司的战略，为公司可持续地创造价值。执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。

一、企业三大层面的执行力

1、决策层的执行力，主要表现在：

1）建立执行力组织系统架构；

2）开展高执行力组织的核心流程设计；

3）创造高执行力的三大基本条件；

4）创建高执行力企业文化；

2、管理层的执行力，主要表现在：

1）管理者的角色定位；

2）高效的绩效管理系统；

3）加强沟通、承上启下、快速反应、有效授权；

4）计划的跟踪和滚动；

5）高效解决执行中的问题；

6）组织发展与流程改进；

7）绩效指导与在职辅导；

8）培养部属与适当处理绩效差的员工；

3、操作层的执行力，主要表现在：

1）团队协作、步调一致；

2）全面提升自身的素质能力；

3）快速执行，与上级保持一致；

4）高度的责任心；

5）沟通、接受指令与反馈信息；

二、员工执行力差的主要表现

1、责任意识不强，碰到和目标偏差缺乏敏感性，也不觉得很重要；

2、缺乏必要的沟通和反馈，部门和部门之间、部门内部职员之间缺乏必要的信息沟通，没有 形成整体合力；

3、不注重细节，不追求完美；缺乏精益求精理念；

4、对自身职责范围不明确，处理问题不及时，方法不足；

5、对工作流程不熟悉，不严格遵守企业规章制度；

三、如何提升员工的执行力

1、强化责任意识培训，责任心是一个人做人、做事的基础，一个有责任心的人，精力就会其中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动的想办法、出主意。因此，我们需要提高和加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，不折不扣地将工作落实到实处。

2、编制合适的绩效管理办法，以目标为导向，对绩效好的员工进行正激励，绩效较差的，进行合适的负激励，通过正激励和负激励，来提升员工的执行力。

3、建立较好的培训机制，对具体职能部门、具体负责职能人员进行专项培训课件建立，循环培训员工业务能力，提升员工执行力。

4、建立有效的沟通机制和沟通环境，良好的沟通机制，可以有效的提升整体的执行力，有良好的沟通环境，人员才能有效的进行沟通，因此我们需要建立好的沟通机制，形成业务闭环，避免信息孤岛，创造良好的工作环境，让员工安心、放心的投入到工作中去。

5、完善相关管理制度，优化相关业务流程，让员工按章办事，高效率的完成相关工作，避免管理死角和业务流程臃肿导致影响员工执行力。

简单来说，高效的执行力，要求我们责任意识强、能脚踏实地的、快速高效的、开拓创新的完成工作任务。在日常工作中，我们要不断寻求新的思路和方法，勤于学习，使执行力度更大、速度更快、效果更好。

關鍵字: 职场 社会 执行力