歡迎大家來到華夏基石“雙子星”管理講壇。上次我們講企業開闢新的增長極，如何選擇新業務、進入新領域，推動企業一浪一浪地往前走，實現持續有效增長。今天我們討論的主題，聚焦於企業選擇了新業務、新領域之後，如何通過組建好新業務團隊，以實現新的經營目標。對很多企業來說，實現新的經營目標，難度比選擇一個新增長領域更大。

一、新業務成功的兩大關鍵要素：商業邏輯與核心團隊

新業務的成功有兩個關鍵點。企業開闢一個新業務，與企業的初始創業非常類似，一個初始企業要獲得創業成功，必須突破兩個關鍵點，一是新業務的商業邏輯能不能跑通。你進入一個新領域、新市場，開始嘗試新業務，這時你對新業務的認知和業務方略本質上是一種判斷和假設，它能不能變成現實，需要在創業過程中去驗證。比如，你判定的市場機會是不是真的存在？很多時候，它可能只是你的主觀想象，與實際情況有偏差。

當我們瞄準了一個市場機會，就會去設計有針對性的商業邏輯、運營或服務體系，包括業務關鍵能力的打造。當瞄準了市場定位，設計好業務模式，也有了關鍵能力，那麼剩下的一個重要問題是：你的贏利模型能不能過關？能不能最後獲得應有的利潤？也就是做新業務的商業邏輯最後能不能跑得通。

創業過程與成熟業務的不同就在於，前者是在不斷的調整中完成業務建構的。那麼，問題就來了，在新業務的不斷調適中，它的商業邏輯跟你最初的設想很可能是不一致的，也可會有翻天覆地的變化。

舉個例子，上一講我講到了亞馬遜，它剛開始就是一個電商，最初的商業模式是在線上賣書，它後來發現，線上售書遇到的最大障礙是缺乏足以支持業務的基礎設施，必須自力更生地去把基礎設施建起來。建成後的基礎設施，卻不是亞馬遜單純靠賣書能攤平成本的，於是它的業務大為擴張，增加了很多零售產品，進入到很多內容領域，它的商業邏輯是在奔跑當中完成的。

所有創新團隊都面臨這個問題，你的商業邏輯如何跑通？能不能打造出與商業模式匹配的核心團隊？這是決定新業務或初創企業能否成功最關鍵的兩個因素。記得是在覆盤小米業務成功邏輯的時候，我講過，

做新業務的組織一開始不需要太複雜，有一個與核心業務相匹配的核心團隊就夠了。前些時候我和一個華為高管交流，他告訴我，現在華為定義的核心團隊有五百人，這些人年薪都在一千萬以上。這五百人別人是挖不走的，他們是華為最核心的力量。

現在華為是八千億的規模，它的核心團隊有五百人。對其他企業來講，你的核心團隊能不能與企業的業務和發展要求相匹配，成為最穩定、最堅強的力量？當企業的商業邏輯還沒有跑通，核心團隊的能力還沒有達到一定水平時，我認為這樣的企業，它的創業還沒有結束。

在觀察企業的新業務團隊在新戰場上的表現時，依然可以用衡量創業企業的這兩個要素衡量。同時，做內部的新業務與企業初始創業也存在不同，創業期的企業面對的主要是外部的社會大環境，面對的挑戰包括解決投資人、新進員工、客戶、供應商等問題，內部新業務團隊除了要面對社會大環境，還要處理好與企業小環境的關係。

新業務要面對公司領導人，要和內部其他部門打交道，進而，新業務團隊能夠借勢企業已有的資源和能力，背靠品牌和資源的大樹，不像企業初始創業一窮二白時走得那麼艱難。同時，企業原來的體制和資源配置方式如果與新業務所需的創業氣氛相違，也會成為束縛新業務順利開展的障礙。

二、開拓新業務，老闆最發愁的是找不到合適的人

企業在做新業務，搭建核心團隊會遇到哪些頭疼的事？行之有效的原則和方法有哪些？我做過很多企業的顧問，企業開拓新業務，其實成功率並不高，跟創業成功的概率差不多。很多企業出師不利，主要還是在選人用人的問題上沒抓住要點。究其主要的癥結，第一個問題是人才短缺。一個企業從創業到快速擴張，在沒有新業務出現之前，領導團隊其實是單純的，老闆就是核心經營者，下面跟著一個職業化管理團隊。

開拓新業務時，老闆最發愁的就是找不到合適的人。即便找到了合適的人，要麼人家不願意來，要麼來了，付出的代價又太大。新業務本來就是九死一生的事情，如果引進人才付出了過高代價，實力不那麼雄厚的企業是難以承擔的。

如果用老人去做新業務，老人的侷限是長期在一個公司、一個業務下幹，視野不開闊，老人做新業務通常放不開，他們依賴於從前做老業務的路徑，不敢逾越雷池，對新業務沒有想象力，打不開局面。外部來的人常出現難以落地的問題，想法、做事方式與周圍環境脫節，尤其思想比較保守的老闆，會覺得新人的想法不著邊際，這使得他們做新業務的難度和企業創業一樣大，成功率很低。

有的公司從外面引進新業務團隊，往往他們也幹不成。癥結在什麼地方？新團隊與周遭的環境格格不入。我去過很多企業，見過不少企業從外面聘請的職業經理人，其中有一個人原來服務的企業是兩百億體量的，他負責最大的一塊業務，後來去到另一個十億規模的公司做新業務，居然都活不下來。失敗的原因在於，兩百億量級的公司與十億量級的公司，兩者的環境相差太大，他在這個小公司裡得不到內部資源的支持，組織內部衝突重重，新人下車伊始老闆給予的支持難以為繼，新業務的開展處處掣肘。

新業務團隊人才搭建方面的第三個難題是能夠幹成事的人留不住，企業花費了很大的試錯代價把一個骨幹培養起來了，業務也做得有眉目了，新業務骨幹卻在這個關鍵時候離去，去奔自己的前程了。

以上這幾個問題非常普遍。組建新業務團隊，我們要關注哪些事情，從什麼地方下手解決問題？有的問題看似簡單，但背後的因素非常複雜。有沒有一套適用於新業務團隊建設的人才綱領，能幫助我們把選人用人的事情從頭理順？當問題出現，應從哪裡下手，解決之道有哪些要點？

三、成功組建新業務團隊的十大管理要點

第一個管理要點，老闆首先要改變自己，開發自己。管理企業，本質上是管理企業的成長，只有有效增長，不斷成長，企業才能永續經營。

企業在成長中要突破很多限制，首先是人的限制。我們用了很多幹部、很多人才，而他們的能力一旦穩固下來，企業的經營需要不斷成長，如果核心人才、幹部的能力跟不上企業的成長，就會成為企業成長的限制因素。對於員工、幹部、老闆，都存在這個問題。

企業家與企業之間，有一個同步成長的關係。一個好的企業家，他總是在隨著企業的成長，不斷地調整自己，如何享健之於美的，他一開始也不是現在這麼牛的企業家。

華為初期，任正非也是什麼都管，從給員工開工資，到拜訪客戶、研發立項，爭取融資，老闆事事參與。隨著經營規模的增長，老闆要隨著往上走，這時應該放下具體的事務，把經營權讓渡給管理層，自己把精力聚焦到戰略和企業方向的問題上。

任正非說，現在我連戰略也不管了，華為有專門的戰略規劃團隊，有三個輪值CEO，他們在做戰略的事情，下面的每一塊業務都有各自獨立的董事會。任正非只管思想層的事情，把握華為的思想、文化、方向。一個企業的老闆要跟隨企業的成長，完成自我突破，如果無法超越過去做事情、管企業的認知侷限，還是凡事親力親為，企業的成長就會受阻。

每個核心幹部都有對於自己對職業生涯的預期，如果老闆不幫幹部把職業通道打開，幹部們就不能處於被激勵的狀態。企業家自己要往上走，不斷地為部下打開成長的空間。企業的每一次突破，首先要求的是企業家自己的突破，一個新業務的誕生意味著一個新團隊的誕生，意味著企業新的團隊形態和組織形態的改變，這種改變對老闆提出了很高的要求。

企業家一生中要完成的一個重要轉變，是要從“企業家的企業”轉變成“企業的企業家”。你創立企業時，企業是為滿足自己謀生的需要而成立的，隨著企業的發展，你應該把自己置身於企業之下，按照企業的需要，該怎麼做，就怎麼做。企業進入了新領域，對企業家的要求必然隨之改變，企業家若不能與時俱進，將無法為新形態業務和新團隊提供支持性的環境和空間。

企業家需完成幾個轉變。轉變一，擺脫用人方式的路徑依賴。做任何事情，過去都有其成功的邏輯，你熟悉了這個邏輯後，就很難去改變，它在你心裡烙下了印記。例如，企業家把企業從小做起來，初期在用人時，他可能喜歡用聽話的人，因為自己本身是一個擴張型的大業務員，跟他搭班子的往往是善於把老闆的想法付諸實施的人，這些專業型部下是收斂型人才，他們的角色是把老闆的想法落實到具體的產品和服務上。老闆與這些負責把自己的想法落地的部下之間的互動方式，長期以來也形成了固定的模式。

在過去追隨型的團隊模式下，收斂型經理人部下謀求的只是一個謀生的空間，現在不同了，新業務陣地的準企業家起來了，其實，正是在這樣的時候，公司才真正地會變成“公司”。什麼是公司？它是企業 的本義，即為一個公共性質的組織。在企業發展的新階段，老闆不僅要與部下分享錢，還要分享權力和地位，他要從過去的隨心所欲，到給自己立法，這個轉變對中國企業家是一個很大的考驗。

就我的觀察，中國企業家有幾個層次。第一個層次，能跟部下分享利益。分享利益相對容易，分享權力難度更大，很多企業家不擔心分錢，他擔心對企業失去控制，所以企業在打開權力空間的時候，總是困難重重。在拓展新業務時，創始人很難去管到具體的業務，這時如果權力不下放，新業務是起不來的。

分享地位則意味著，企業是企業家的舞臺，同時，它能不能是新業務領導和管理團隊成員的舞臺？這是需要企業家自我突破才能做到的。

轉變三，除了在分享上自我超越，與企業內部的準企業家們共治，創始人還要引導組織的變革。原來的組織支撐的是單一業務，職能部門也是支撐單一業務的固定模式，當企業開始投入新業務，對職能部門的要求必然也相應發生了變化。引導組織變革的使命對企業家提出了很大的挑戰。

以前，企業是在創始人的指揮下運轉，現在拓展了新業務的增長極，創始人應如何引導職能平臺，為準企業家的創新經營提供服務和支持？創始人要做的第一件事情，就是引導組織進行變革，把組織真正帶進新的發展階段。

改變對每個人來講，都是說來容易做來難，對於想做成一番大事業的企業家來說，他沒有退路，如果想領導更大的企業，把事業往前推進，企業家就得自我超越，自己革自己的命，這是一個不可逆的過程。創始人在企業初期通常是一個活躍的事務管理者，到了一定階段，就需要從具體事務裡抽身，去做抽象的領導工作。

相比與樂於做哲學思考的任正非、張瑞敏等管理者，何享健是一個沒有高度概念思維傾向的領導者，他自言：我論講，講不過柳傳志，論寫，寫不過任正非。這樣一個不善言辭的人，他的自我超越之道很簡潔：後退到治理層，把企業直接交給方洪波這樣的職業經理人和團隊。何享健自己連董事長也不幹了，徹底賦權給他人，這是一種更大的自我超越。

第二個管理要點，這個要求仍是針對企業家的，要用投資的眼光尋找新業務團隊。對新團隊和新業務領導，你無法在現在就能看準他們的能力空間，之所以是新業務，是以前沒人幹過，你也無法從人才市場找到正好對接的現成人才。如今天頭條開始做視頻業務時，當時市場上沒有這類人才，這種情況下，去找業務類型接近的人來做，也很難保證把新業務、新模式做好。因此，

德魯克的人才經營思想也強調了這一點，他認為人有無限的潛力，你對他有多少期望，他就有多少發展的可能性。人的主觀能動性有巨大的挖掘潛力，不會的東西可以通過學習掌握。組建新業務團隊時，老闆也要去看團隊有沒有成長的潛力，這是一個重要的評價原則。

那麼，我們可以從哪幾個角度去衡量新業務領軍人物和團隊是否具備發展潛力？可以從四個方面去評估，這是我歸納的識別創新型、經營型人才的要點。

第一，他有沒有渴望成功的願力？如果沒有這個願力，他不可能創新成功。通常而言，學習好的孩子本身有努力學習的願力，如果不想學習，光靠家長和老師督促，也不會學出什麼成果。舉個生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，認知可以說是有分歧的，我認為家長教育孩子，最重要的是喚起孩子熱愛學習的願力，有了願力，他不用你管，一定也會學得很好，如果沒有願力，不管別人怎麼施壓，都不可能爆發出真正的努力。

管理的本質就是喚起人的主動性。所以我們用人的時候，要找這種內心有衝動的人，做新業務的人，可能開始能力並不十分全面，但只要他有一種和業務一起往前奔跑的衝動，就是可用之人。我們看現在這些知名的大企業家，很多也是從名不見經傳的普通從商者開始的，他們異於常人的地方，首先是對成就一番事業，有著執著的願力。

除了具有願力，他是不是已經具有從學習到成功掌握一件新事物的能力？創新型、經營型人才通常具有很強的學習能力，比別人更善於習得新知識、新技能。

第二點，是對事業的投入度，尤其做創新業務，它對敬業度、事業熱情的要求太高了。一個新業務啟動後，你是停不下來的，因為一個新領域一旦看到了增長機會，各方面的資源都蜂擁而來，所以創業者沒有機會歇息。我最近服務的一個客戶華米科技是做手錶的企業，小米的手環就是它做的。

我跟華米創始人黃汪打交道，感覺他好像一天24小時都在工作，很晚的時候你還能看到他在發朋友圈，每次約見，他的時間表都排得滿滿的。黃總自言所在行業的競爭太激烈了，令人停不下來。當年他和雷軍交談，問雷軍：手錶業務小米自己會不會去做？雷軍直接指了指自己的手腕，說：腕部這個位置太重要了，所有手機企業都不會丟掉這個市場。

為什麼手錶重要？要知道，在手機、電腦等個人電子用品的領域，歷來都是離人體近的產品都打敗了離人體遠的產品。筆記本電腦打敗了電腦，手機打敗了筆記本，手錶跟隨人的時間更長，更貼身，你可以連睡覺都戴著它。只是現在的技術還沒有達到足夠的水平，還不能讓手錶對手機形成顛覆性的替代，但就未來趨勢而言，隨著技術進步，這種替代正在臨近。手錶行業的技術升級正在更新，市場拼殺激烈，所以華米核心團隊的壓力特別大，創新的腳步根本停不下來。

如果沒發展到一定規模，企業是無法在行業裡構建競爭力壁壘的，技術團隊對攻關必須有高投入度，整個新業務團隊的工作投入度必須保持在高位。創新業務團隊還應具備相應的專業背景，熟悉新進入的市場、業務和業態，要有能力作出專業的判斷。

第三個管理要點，要找到創新型、創業型的經營者。這裡面有兩個概念，一個是“經營者”。企業裡有三類：一類是專業性人才，如做研發的、做生產的、做營銷的、技術工人等，沒有專業性人才，技術就做不出東西來；第二類是管理型人才，他們的職責是把專業性人才組織起來，提高協同、合作的效率；

企業裡前兩類人才很多，唯經營型人才是稀缺的。在單一業務背景下，老闆就是企業的經營型人才。新業務團隊要找經營型人才，需要有經營頭腦的人。新業務區別於企業的穩定業務，如華為的運營商業務是它的穩定業務，這種已成熟的業務對經營型人才來講，難度沒那麼高。相形之下，在新業務背景下，資源不齊全，人才隊伍不整齊，市場前景不明朗，這種業務條件下，所需要的不僅是有經營頭腦的人，而且必須是一個創業型人才。

創業型人才有什麼樣的特質？我認為可以用這樣三個標準衡量，首先，他們具有成長型思維，不是用成功的標準衡量一切，創業型人才傾向於用成長的眼光衡量一切。做業務，如果停止成長，他認為就是一種失敗，他追求做事業永無止境的改進。第二點，他不輕易設限，認為能力是可以獲得的。

我最近和一個互聯網企業打交道，真切體會到互聯網企業與傳統企業的不同。傳統企業的老闆和部下交流，對外部專家和顧問這類人，他知道他們身上都是有才能的，並希望這些有才能的人去教會他的員工。

互聯網企業不輕易為自己設限，它會反覆去挑戰現有的知識和經驗，樂於探討更大的可能性。互聯網公司有歸零思維，認為做任何事情，都要回到原點去思考，省察現有的任何一種生意有沒有改變的可能——他們永遠歡迎這樣的自我挑戰。

創業型人才的第三個特點是具有奮鬥型思維。企業裡面的人其實分兩類，一類是主動工作者，只要有空間和機會，他們就會積極努力，不惜餘力把能做的事情做到位，同時推動別人幹。另一種是被動工作者，別人提出來了，領導下指令了，不得不做，他才幹事。區分一個人能是不是奮鬥者，不能用投入工作的時間去定義他，而要用主動做事還被動做事去定義，奮鬥者就是主動做事、全力投入的人。

奮鬥者信仰獲取分享，他想的是如果把這件事做出成績，我就能從中獲益，他信仰的是大家一起把事情幹成，之後我能分多少，而不是領導吩咐我做什麼，因此你得給我多少。這就是經營者思維。

經營型人才的另一個思考方式是合夥人的思考方式。這些年來我們都在講合夥人模式，從之前我和一個大企業職業經理人的溝通中，才對合夥人的思考方式有了更深切的理解。這位朋友被一個知名企業聘請做職業經理人，年薪在幾百萬級別，幹得也很不錯，但企業家跟他中止了後面的合作。

他跟我聊這件事，說我幹得也很好，公司上下對我也不錯，為什麼老闆跟我中止後續的合作？我一時也找不到眉目。他跟我講這幾年在這家企業做的事情，我覺得他所做的對這個企業特別有價值，他的貢獻應該說遠不止於他拿到的高薪。他幫這個企業引入了一種新的觀念，建立了一種新的能力，他是去年離開的，我認為他在任時推動的新業務，為企業度過現在的疫情危機將會發揮很大的作用。

但為什麼企業家還是選擇讓他離開？他告訴我，當初簽約時老闆跟他談的事情——建立大客戶營銷的職能，他已經完成了。建成新的營銷職能後，企業在繼續前行，下一步需要推動後端生產系統、研發和採購系統的調整，以更好地匹配前端的營銷，老闆希望他繼續做好後面的事情，比如把交付系統做好。這位朋友認為自己是做營銷的頂尖人才，不願意偏離專業去做生產端和人力資源管理。

那麼，老闆身邊的老幹部們做事又是什麼風格呢？老部下們聽從調遣，老闆讓他們接手什麼，他們馬上去做，不討價還價。讓我們在這裡暫停一下，大家一起作一番思考：何為合夥人思維？合夥人思維的出發點應歸屬於企業，環境一旦改變，你就應隨之改變，企業或團隊的整體績效是事業的第一目標。合夥人思維的人做業務，在遇到無法克服的障礙時，會盡最大努力地撲上去，對他來講，最重要的永遠是把事情做成。

職業經理人思維是另一種邏輯，他認為自己歸屬於某個精通的領域，比如我是搞財務的，來你這兒我只做財務，讓我幹別的，等於荒廢了我的本行，比如我是做營銷的，不希望老闆把我用錯地方了。這位職業經理人朋友在僱傭企業所拿的年薪，當他幫助東家從零到一建立大客戶營銷體系時，這件事是企業願意付出代價去換取的，而當體系建好，再往上提升系統效率，見效就變得緩慢了，這時老闆就會認為你接下來的貢獻，就不值他付出的幾百萬年薪了。

當我們從這個角度去衡量，老闆的決定有他自己的價值判斷，他的這種思維方式，其實就是比較典型的合夥人思維。

合夥人思維還表現為“列後思維”。合夥人思維的出發點是把別人動員起來，讓別人的資源為我或我們做的事服務，事做成了，讓合作者把該得的利益拿走，自己的利益分配是列後的。合夥事業的風險很大，如果成功，列後獲利的人可能賺得最多，如不成功，列後的人損失最大。經營型人才在利益分配上都是列後思維，他不會搶先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，讓別人先分，自己最後拿。

那麼，怎樣在企業裡發現具有經營型思維的領軍人才？很多老闆滿眼一看自己的人，覺得都是普通人，有沒有可能從裡面找到拓展新業務的領軍人才？企業裡的人要麼是一群好孩子，要麼是一群壞孩子，能幹的孩子在哪裡？在我們現行的教育體系下，培養的都是聽話、守規矩的好孩子，壞孩子有自己的獨立主張，在人群和組織裡顯得格格不入。

第四個管理要點，我的建議是，領軍人才應該從壞孩子裡面去找，企業家要多關注組織裡特立獨行的壞孩子們。

在這一點上，很多人都知道任正非重用餘承東的例子。餘承東是有名的“餘大炮”，他在華為很長一段時間裡是個刺兒頭，敢於向組織開炮，敢於衝撞組織。華為從2002年開始的手機業務，過了九年還沒有起色，因為對過去2B的運營商業務模式存在路徑依賴，不會做針對消費者的2C業務。做手機的幹部用賣電信業務的方式賣手機，採取轉售模式，那時華為自己做手機，先送給運營商，運營商再在營業廳用買贈話費的形式賣出手機。

大家想，運營商是壟斷行業的人，讓它們佔據手機業務的主導地位，怎麼能提升消費者的產品體驗呢？所以華為手機業務做了十年，也做到了三百億，但無法拓展，一度想去掉手機業務。當華為運營商業務已經做到行業領導地位，手機業務再不突破，就很難受了。在這樣的形勢下，任總拍板，任命敢於在體系內橫衝直撞的餘承東做手機業務負責人。這種壞孩子敢於打破陳規，用新的思維和業務模式大膽突破，果然，手機業務在餘承東的手裡做起來了。

企業裡之所以不聽話的壞孩子存在，是因為他們敢於挑戰和打破現有的規矩，而開闢新業務，需要的正是具有這種特質的人。

後來這個公司上市了，有了資金，想把業務撐開的時候，那些好孩子們沒有一個願意去領軍新業務，恰恰還是那三個反對派，一個套現了股票，自己創立公司，很快就上了一定規模。另兩個人在企業內部創業，其中一個已經把新業務做到幾億的規模，另一個覺得自己獨當一面的能力不足，向公司要了政策，從外面找了個業務搭檔，現在業務也做起來了。當企業選拔新業務負責人，老闆要從想法多、膽子大、與眾不同的壞孩子裡去找，成功率會更高。

第五個管理要點，選拔新人去做老業務，讓老人幹新事。這也是一個關鍵點，為什麼要遵循這樣的原則？我認為，企業管理中有幾個基本原則，越是老業務，你越要去管理過程，越是新業務，越要重點看結果。

如果不管過程，又換上了一班新手，做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下來，老業務就做變形了，應有的績效就被損耗掉了。只要管住老業務的過程，不用緊張結果，出來的必然是好結果。相形而言，對於新業務，大家對過程都不熟悉，不知道什麼樣的過程能帶來什麼結果，所以對新業務，真正要關注的是結果。

組織管理上也有一個原則，對幹部要管結果，對基層要管過程。基層做事情，他們單憑自己的那一攤子左右不了結果，比如業務員跑好自己的業務內容，未必能獲得好的市場績效，因為整體績效的好壞還與產品品質、交付質量等相關。不是單個業務環節能決定結果的，最後績效的取得要通過管理人員合理組織好各價值輸出環節，所有環節有效率地拼起來，才能產生最終績效。

為什麼我要強調新業務和老業務的管理要區別開？因為新人進入企業，讓他們做老業務，恰恰是一個培養、歷練其工作能力的過程，如果直接讓新手參與新業務，難度有些大了。

管新業務注重過程，新業務的過程怎麼幹，讓新業務團隊自己去當家。但是，企業家對新業務的過程多數時候還是不放心的，有個企業家請我幫他設計合夥人機制，設計怎麼給請來的一位互聯網企業高管分利益。機制很到位，做完後老闆還是不放心，他說：雖然有利益分享機制，雖然他也出了一部分錢，但如果新業務做砸了，我的損失比對方要大很多。如果我不干預他做新業務的過程，等到損失成為既定事實，我哭都沒地方哭！聽完這番苦衷，我覺得老闆的擔心不無道理。

由此可見，把新業務一攬子交給空降人才，大部分老闆是不放心的，所以我建議，穩妥起見，可以把新業務託付給知根知底的老人去做。企業裡為什麼有很多資深幹部，老氣橫秋，萎靡不振，真成了“老”幹部？就是因為多年來對業務的路子摸得太熟，以至於工作再也無法激發起熱情，他們的狀態顯然不再是奮鬥者了。

作為企業家，要了解人性對於激勵的需求和內在心理，比如你把員工的年薪從10萬一下子漲到30萬，剛開始他一定受到特別大的激勵，但拿夠3年的30萬年薪後，激勵效果一定就沒有了。晉升也是如此，員工被提到管理崗位，剛開始一定是鬥志昂揚，如果在這個崗位待上七八年，升職的激勵效果又沒有了。

因此，如果我們把老人放到新業務上去，挑戰性工作很有可能再次打開激發出奮鬥精神的通道。老闆應該大膽地把有一定發展潛力的老人往新業務裡放，用新業務的環境倒逼他們的繼續成長。

第三點，也是最重要的一點，企業內部的新業務任用老人做團隊負責人，優勢在於熟悉情況的老人更善於利用企業內部的有利條件，他知道老體系裡有什麼樣的資源能幫到新業務。綜前所述，從外面找一些新人，讓他們做好老業務，同時從內部釋放出一部分資深幹部，讓他們掌舵新業務，我認為這是企業規劃業務團隊的一個很好的實踐方式。

第六個管理要點，新業務面臨的難題常常在於，找到合適的領軍人物之前，只能用不合適的人，那麼這種條件下，新業務是幹，還是不幹？我的結論是，如果新業務的時機不可錯過，沒有將軍的情況下，瘸子上陣也要幹。建好新業務團隊是需要一個過程的，不可能一下子兵強馬壯。有的老闆認為，如果找不到合適的領軍人物，這事情就不能幹，其實不然。

即便開始就有了領軍人物，團隊也得花一段時間安營紮寨，搭建業務結構，這個打基礎的過程甚至需要很長時間。企業家完全可以先用一些老人上陣，讓他們先做這些新業務的前期工作。我們以前看過一本很有名的講通用公司的書《我在通用汽車的歲月》（斯隆著）。

斯隆是把通用帶到世界第一大企業的功臣。通用早年被福特打得還不起手，斯隆接手前，通用的領導人是杜蘭特，他善於打基礎，併購了很多企業，併購企業生產各個價格區間的車，品種豐富。遺憾的是，杜蘭特善管理，集團下的子公司無法協同，於是宣告破產。之後杜邦接手了通用，斯隆臨危赴任。經過斯隆對旗下業務的整理和組合，通用汽車重新煥發了活力，一舉擊敗福特。

話又說回來，如果沒有杜蘭特當年打下的雄厚基礎，斯隆後來的管理變革如果是從零開始，通用汽車當年也很難妙手回春。做新業務，很多時候是需要去佔位的，做任何新的嘗試大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新業務也是得先派些人去試錯，才能把市場捅開。我們需要把握住的一個關鍵點，就是控制好布兵和佔位的節奏，在拓展能力和新業務團隊能力沒有得到成功驗證之前，重要的是控制好前進的節奏。

總而言之，在沒找到滿意的領軍人物之前，瘸子上陣也得幹，說不定，在衝鋒陷陣中，瘸子也能爆發出很大的能量來。

第七個管理要點，為外來的“狼”配備合適的“狽”。企業進入新業務時，為什麼一將難求？如一個企業原來的業務都是面向大客戶的2B業務，當開始做2C業務，內部根本就沒有懂新業務的人。企業必須從外部引進領軍人才，當外部人才進來，他們最大的不足是不熟悉企業的資源情況，新人跟企業內部的人沒有交情，因此，外來的領導人做新業務，面臨的困難幾乎跟做初創企業差不多，無法真正借力企業的已有資源。

為避免這種情況，企業應該為外來的新業務領導搭配班子，班子應該怎麼搭？根據華為、萬達這些成功大企業的經驗，它們的做法是新來的人做一把手，派企業原來的人去做二把手。很多企業卻不是這麼想的，他們更相信自己人，所以自己人做一把手，外來的人做二把手，但這樣搭配班子是有問題。

問題在哪裡？從外面請人是因為內部缺乏這類人才，現在請來了人，還把人家放在副手位置上，引進的人才怎麼能發揮作用？副手通常是做配合性、協調性工作的，一個外來的人怎麼去協調你內部的事情？通常副職是被培養的對象，通過副職培養過渡到正職崗位，既然如此，為什麼不把老人放到新業務副職上去培養、造就？這樣做才合情合理！新業務團隊正確的搭班子原則是為外來的“狼”匹配內部的“狽”。

按這個原則搭班子，外來的領導帶著內部副手做一段新業務，哪怕後來一把手因為水土不服離開了，副手經過一段時間的鍛鍊，也對新業務有了更好的把握，說不定這個內部副手就能掛帥上陣了。

第八個管理要點，大膽使用兼職幹部，對於挖老業務牆角的行為，可以睜一隻眼閉一隻眼。大家別看我的表達直白，這句話背後是有學理基礎的。前段時間有一本比較暢銷的書《現在，頂尖商學院教授都在想什麼》，書裡講到，一些管理學者、商學院教授都在研究世界級大企業開拓新業務時，它們採用了什麼樣的模式，如何在狀態穩定的企業裡開拓新業務，這是一個世界性的難題。

那麼，哪些企業的成功率高，哪些企業成功率低？新業務通常會對老業務形成打擊，因此企業發展新業務時，通常會猶豫，當新業務與老業務形成類似於資源爭奪的對立，形同左右手在互搏。新業務剛剛發育，往往很脆弱，容易被老業務當作對手幹掉，此外，新業務難免單薄，市場小，資源薄，抗風險能力弱。研究這個課題的學者們發現，那些在新業務裡安插了兼職的老業務負責人，同時這些老人能從老業務明裡暗裡為新業務輸送資源的，這種狀態下的公司裡，新業務容易發育起來。

乍看起來，這樣做業務似乎背離了嚴格的管理，教科書上的管理學通常強調不同業務要切割清楚。而實際的情況是，新業務就是需要寄生在老業務上，從老業務吸取能量和資源，在這件事情上，企業不能“立法”限定得那麼絕對化，我跟很多企業談過這個立場。有些企業的做法是讓老員工參股新業務，這個做法不一定奏效。

學者們上述的研究給企業的啟示是，可以在新業務裡設若干兼職幹部，同時讓兼職幹部在老業務裡保持一定的地位，兼職幹部的利益與新業務捆綁得更緊密，他們就會從老業務裡把有用的資源往新業務輸送。對這種情況，企業應保持管理的灰度，不要處處設限，應默許兼職幹部的輸血行為，老業務會因此受到一點損失，但相比於輸血帶給新業務的關鍵增量，從整體和長期上看，它對企業的業務拓展是有益的。

我在一個企業裡對此曾有過近距離觀察，它有兩塊新業務，成立了兩個新業務團隊，剛開始大家進行資源評估，都看好其中的一塊業務，認為它能起來，而不看好另一個業務。不被看好的團隊裡有一個兼職的公司副總，他在研發、生產業務裡幹了很長時間，後來大家看到，兼職副總所在的新業務團隊先做起來了。現在大家也知曉其中奧秘了，兼職副總知道怎麼獲得企業的關鍵資源，他能把新業務急需的資源帶過來。

在老業務資源哺育新業務的過程中，難免出現一些過程性的混亂，但總體看，是利大於弊，可控制前提下的混亂帶來了新業務實質性的發展。

第九個管理要點，新業務需要老闆的“偏心眼”。這跟父母養孩子是一樣的，總是最小的孩子備受偏愛。這也是人之常情，一個家庭裡，大些的孩子們強壯了，年幼的孩子稚嫩弱小，家長難免有所偏愛。企業的新業務也是如此，如果老闆不給予特別的呵護和支持，它是發育不起來的。對已經穩定下來的成熟業務，老闆要用更超脫的態度對待之。

2011年是中國的移動互聯網元年，也是微信元年。當年與微信類似的社交工具出了好幾款，如米聊。微信和米聊這兩個產品最初發展都很快，微信的用戶數基本上每天都呈10%的增長，這意味著什麼？假定開始有100萬用戶，按這個速度，3個月後，用戶數就將增長到3個億。這個時期是微信發展的關鍵期，拼殺到7月份，雷軍承認米聊幹不過微信，小米就轉移戰場了。

騰訊的人回憶當時微信業務的情況，張小龍開始做微信的時候，在騰訊裡的級別是很低的，處於無法與馬化騰直接對話的地位。當微信的迅猛發展勢頭展露出之時，據說當時很快就有了一個微信上的“午夜小組”，共三個成員——馬化騰、張志東（騰訊聯合創始人、CTO）和張小龍。這三個人幹些什麼？幾乎每天晚上12點以後，他們在微信上討論工作，為什麼這麼晚開始討論？因為每天這時候，微信一天的用戶數據都出來了。

在微信與米聊廝殺得白熱化的階段，騰訊作了一個決定：所有QQ用戶可以直接把通訊錄導入微信。對老業務來講，這個決定多麼不公平啊！在很多企業，類似舉措很難讓老業務團隊接受，這等於讓老業務把多年積累的客戶拱手送給新業務。同時，騰訊把QQ團隊的一些技術大牛調到了微信團隊，老業務對新業務作出了無條件的支持。

大家想想，老業務在公司的地位已經根深葉茂，勢力很大，如果老闆不站在偏愛和大力支持新業務的立場上，如果馬化騰不捨得拿出最大的核心資源扶植微信團隊，微信怎麼可能一下子爆發出如此巨大的能量？當我們瞭解了其中的道理，都會感嘆：騰訊的戰略眼光和執行力的確是強悍的！

我在很多企業跟管理層溝通，培育新業務時，不要在新業務和老闆之間設置不必要的管理隔層。為什麼強調這一點？因為一個公司裡，老闆的角色是一個企業家，是最高負責人，他下面的幹部多數是職業經理人。前面也講到過，新業務團隊實質上是一個經營型、創業型團隊，在職業經理人管理隔層的控制下，新業務很難孵化出來。

新業務領導人需要與老闆之間建立直通車的聯繫，這樣的組織框架才意味著公司能拿出資源全力支持新業務。從上面微信起飛的案例，我不難看到，如果沒有馬化騰、張志東的大力支持，光憑張小龍怎麼能去調動那麼多重要資源？如果沒有老闆的親自扶植，內部老業務的大佬們就會把新業務剿殺了。

綜前所述，老闆要旗幟鮮明地大力支持新業務，在資源支持上對新業務團隊要“偏心眼”。

第十個管理要點，新業務要在“打中練、戰中選、跑中調”。新業務團隊是新事物，還沒有被實踐證明過，從起步的小業務做起，團隊建設也是一個有待磨練的過程。這是一個在打仗中成長的過程，在這個過程中你要選人、調人，這項工作是高難度的，同時至關重要。新業務領導人如果不能勝任，企業決策層要及時止損，作出調整。即便一時沒有更合適的替代人選，你仍然要去找，不勝任的新業務領導要儘早換下。

我在很多公司看到，它們的新業務很長時間起不來，三五年都起不來，公司對新業務團隊卻沒有介入必要的人事調整。這些老闆為什麼坐視不管呢？他完不成目標，達不到你的預期，把不合適的人放在不能勝任的位置上，他在火上烤，你也在火上烤。

新業務如果在足夠的時間窗裡做不出成效，只有兩個原因，要麼業務的方向錯了，要麼人員配置錯了。新業務無力推進時，公司最高層一定要去調這個團隊的人事安排。多數的情況不是業務方向的問題，而是團隊無法勝任。有開拓新能力的團隊，即便開始預設的業務方向和模式有偏差，他們也能在不斷的奔跑中去糾錯，慢慢地自己把業務方向調過來，就像一個有技術地司機即便行駛在顛簸的山路上，也能靈活掌控，做到有驚無險。新業務起不來，人的因素更大。

因此，新業務團隊要不斷調整，在調整中，團隊才能真正建好。沒有那麼高明的老闆，一眼就能把人看準，一下子就能把團隊配備好，沒有任何辦法能把這件大難事一步做到位。

以上是我們今天分享的主要內容，我主要講了兩個大的方面，一個是商業邏輯，一個是核心團隊。商業邏輯需要在實踐中有所調整，核心團隊也要在打仗當中不斷地調整，同時，商業邏輯和核心團隊這兩者之間還要形成聯動。

困擾新業務團隊人才配置的主要是三件事，一是找不到人，二是找的人幹不成事，三是能幹的人留不下。針對企業家們普遍為難的新業務團隊建設，以上我一一梳理了建好新業務團隊的十個管理上的要點，這也是我從多年服務企業的實踐中提煉的經驗總結，這些道理看似樸素，它們的背後不僅有豐富企業實踐的驗證，也包含著把握業務經營與人事管理諸多二元矛盾的哲學思考，希望對大家的創新實踐有所助益。今天的主題分享到此結束，謝謝大家！

四、答疑環節：苗老師回答直播聽眾的現場提問

提問：苗老師，我在聽您的講座中，感覺老闆的支持特別重要。面對非常謹慎的老闆，如何爭取對新業務的支持呢？

苗兆光：首先，培育新業務是老闆的責任。我為什麼講成功孵化新業務，第一個要求就是老闆的自我超越？老闆如果不自我改變、自我超越，新業務是起不來的。爭取老闆對新業務的支持，關鍵一點是讓老闆對新業務的前景有信心。

中國企業很多老闆會動用自己的資源給部下找來一些機會，讓幹部們各自去做，最後他要看哪一攤業務做出了前景和希望，他會重點加以關注，這是老闆們普遍的心態和做法。因此，新業務負責人一定要讓老闆對自己這塊業務建立信心，要積極主動地去管理老闆，這是新業務經營者必須具備的溝通技能。

要把老闆當作重要的投資人，一個創業者怎麼對待投資人，你就怎麼對待你的老闆。前面我強調了創業者、奮鬥者應該把自己的利益列後，所以你也要把自己列在老闆之後，老闆需要什麼，你先要去滿足他的心理，這就是經營者和生態合作者的做事原則。不要期待老闆對新業務比你更主動，你如何去爭取團隊的支持，你就怎麼去爭取老闆對你的支持。

提問：新業務初期不產生利潤，企業如何評價領頭人對企業的貢獻？按什麼原則對他進行激勵？

苗兆光：關於如何構建新業務團隊的激勵機制，是我下一個專題要展開講的內容，我在華夏基石“雙子星”管理講壇系列中的這六次課，都圍繞著“如何培育新業務”這個大專題。上一次課我講的是新業務路徑的選擇，這一次講的是怎麼選人，怎麼搭團隊，

再往後，第四講我準備講治理機制，在組織上如何進行架構安排，為新業務提供治理環境。最後一講，我準備講公司的文化氛圍，以及老業務怎樣與新業務互動，我會一個專題一個專題地，圍繞培育新業務團隊的六大主要方面，跟大家一起深入探討。這位朋友提出的新業務激勵機制問題，我們下一講再共同討論。

提問：請教老師關於新團隊和老團隊的薪資平衡問題。從外面請人，對方要求的薪酬高於老團隊怎麼辦？想發展互聯網業務的傳統企業常遇到這種問題，請老師解答應如何掌握。

苗兆光：薪酬是一個比較棘手的問題。我們知道，做一個新業務，你不從外面找人是不可能的，因為對新業務體系你原來沒有經驗，原有體系裡找不到合適的人。這個問題我們下個專題會深入展開。

用自己的短板去比別人的長板，這是一種普遍存在的心態，企業應重視對員工的薪酬心理期待進行管理和引導。安於老業務的人通常不想改做新業務，同時，一些做新業務的人難免在心裡希望從開始就有較高的收入。如果做創新業務，仍然要求自己得到現實業務的高收入水平時，那麼持這樣心態的人，嚴格意義上講，他不適合來做新業務。對這種思想苗頭，管理者要有導向明確的管理和疏導。

我們對照去看在硅谷創業的人，在新業務創業階段，投資人對新業務團隊的要求就是希望他們多拿股權，少拿現金回報，投資人擔心的就是創業者過於關注當前回報，而不管未來的效益，那就等於把投資人擱在冰上了。綜上所述，如果我們清晰了這樣的基本理念，就能對現實情況作出適當調整和選擇，除了正確引導，還應作出必要的決斷，讓真正有創業心態的人去做新業務，在這個方面可以學習華為，把奮鬥者與普通勞動者區分開。

實際上，你是很難讓一進來就要求高薪待遇的新人完全滿意的，企業家要作出取捨，組建真正有創業者心態的業務拓展團隊。

提問：從老業務中選的新業務幹部，如何取得外來領導的信任？

苗兆光：對這個問題，我是這樣想的。新業務的領導如果是從外面來的，明智的做法是用老人做副手，新領導和老人之間的關係不是說老人要取得領導的信任，是兩人應建立相互信任，老人如果不全力幫助他，新來的領導幹成事的幾率很小。新業務需從老的體系裡獲得資源，老人對新領導來說是很重要的。

對於建立互信的過程，新人和老人都要突破自己的障礙。建立互信對於新人尤為重要，如果老人在新業務團隊無法活下去的話，那麼新人和公司老闆之間也無法達成基本的信任。對於企業內部的老幹部來講，先應該假定新人是能幹成事的，如果對這點信得過，就不應對新領導持懷疑態度。在互相信任方面，也許沒必要過度擔心，因為這是大家一起做事的前提條件，如果連基本信任都沒有，就該換領導、換班子了。

有一個典型的例子，前幾天華夏基石e洞察平臺登了顧家總裁李東來的一篇文章，文中談到自己是從美的事業部總經理的職位上去到顧家的，顧家也是個家族企業，老闆讓他來擔任總裁。

我們也知道，企業老闆搭一個新班子，他不會讓跟隨自己多年的老幹部都流失掉，他會在新班子裡放一些老人。少數低水平的外來經理人會排擠班子裡的老人，但認知和管理水平過關的像李東來，他一定會善待和善用班子裡的老人，因為後者和創始人已有多年的情分。

新來的領導人如果心底無私，一定會讓班子裡的老人充分了解自己的意圖和做法。老人們很可能會時不時跑去給老闆報告新業務這邊的情況，其實何嘗不是一件好事？老闆及時瞭解這邊的情況，比如短缺什麼資源，這符合新業務團隊的需要啊。

總之，在處理老人和新人的工作關係、信任度等問題上，大家還是多去思考能幹成事的人會怎麼幹，不要過多顧慮幹不成事的人會怎麼想，幹不成事的團隊會出什麼麻煩。如果這個團隊幹不成事，心不能往一起想，我看那就別幹了。

提問：當新業務的市場風口比較持久時，如何規劃當下業務的發展？

苗兆光：這是一個特別大的問題。這個系列講座的主題是“尋找企業的第二增長極”，主要討論的就是新業務的增長，企業裡要把業務按老業務、新業務作一個區分。

上一講我們講了企業尋找新增長極的十個路徑，其中很多辦法是與老業務密切相關的。比如通過把老業務的能力和資源發揮到極致，從而拓展新業務空間，順著老業務尚未充分拓展的場景去建立新增長極。又如我們講到，在老業務的客戶群體裡，通過提升客戶價值去做更多的新業務。又比如，上一講演繹的新增長極十大路徑的最後一條，我們還講了如何通過單純地激活內部的創新創業潛力，從而獲得新的業務增量。很多企業已經有這樣的成功先例，在業務形態和組織架構基本不變的情況下，純粹靠激活內部，就能獲得新的增長極。

上一講在這個方面已經作了很多展開的討論，建議提問的朋友可以再去聽一聽，在本月20號前，這個直播系列過往的講座音頻都可以免費看回學習。

提問：新業務完全由老人兼職來做是否可取？

苗兆光：我在前面談了一個思想，即新業務團隊裡可以有兼職的企業老人，實際上這是一種灰度的做法。我不建議新業務完全由老人兼職來完成，為什麼？之所以是新業務，一定跟老業務有很大不同，不同的業務要有不同的做法。人們做事情常存在一種侷限性，那就是我們總希望把事情簡單化，遇到不同的問題，總希望一種方法就能處理好不同的事情。

回到兼職幹部全權負責新業務這個假設，他的問題是很有可能用一種方式管兩種業務，出於人做事情的常情，他通常不希望把兩個職責弄得太複雜。企業里老業務盤子大，新業務盤子小，因為管理者存在對過去路徑依賴的慣性，常出現的一個管理誤區就是把新業務管理不適當地簡化了。

我在前面談到新業務團隊配備老人副手的好處，出發點是讓老業務的資源孵化新業務，意思是希望老人副手能夠把大半個屁股坐在老業務上，用他能調動的資源扶持新業務，幫助難度更高的新業務上馬，走好關鍵的發育期。概言之，針對這位朋友的提問，我的態度是不贊成讓一個兼職老幹部全權領導新業務。

提問：如何把握新業務的發展節奏，請問有什麼原則和方法嗎？

苗兆光：掌控業務發展的節奏，是企業管理最難的一部分。任正非講高層要講灰度，把握灰度是高層的事，灰度這個概念對基層員工來講太複雜，他們不需要去關注。

業務節奏其實就是一個灰度的問題，快了不行，慢了也不行。當大風口快速到來，如果慢半拍，別人就把你的市場滅掉了，就像前面我講到華米科技初期競爭外賣市場的失敗。我最近見了一個保險企業創業公司老闆，這是個特別牛的人，他跟我談保險業一定會走的大方向，並認準這是必然的趨勢，但是，他不知道應該用什麼節奏去發展新業務。

這是一個高難度的問題。我們首先可以掌握好幾個維度。做好新業務的第一個優先維度，即必須有一個明確的認知：新業務的發展速度不是由內部決定的，而是由外部決定，新業務發展的機遇取決於外部行業機會窗的大小。尤其現在互聯網行業這些需要基礎設施實力的新業務，這是贏家通吃的年代，新業務機會窗關閉前，企業必須把自己推到一定的規模上去。

為了迅速鋪開規模，互聯網新創企業必須整合資源，這就是為什麼這類創業企業的老闆很難自己完全控股，這個行業必須保持很高的發展速度，不然做不起來，這就需要把股權釋放出去，以吸收需要的資金。互聯網公司創始人通常都至少要把股權讓渡出去20%，然後用代持的方式繼續控制企業。

機會窗打開時，要迅速整合資源，全力擴展，這是傳統企業需要向互聯網初創企業學習的地方。傳統企業通常把控制看得比機會更重要，所有企業再拓展新業務時，都應該明確一個戰略的大前提，即佈局業務的節奏首先要考慮外部形勢的需求。以小米為例，如果它不是從2010年就開始做手機，如果不用快速擴張的打法爭奪市場，而是按部就班用傳統企業的節奏做手機業務，放慢發展速度，反而做不出七百億的成績，更不要說創造八年時間就衝進世界五百強的奇蹟。

總而言之，佈局新業務的節奏應該由外部來決定，沒必要閉門造車般從內部去反覆論證。一些企業佈局新業務慣於從自己的小戰略出發，照老的想法去架構業務，這方面失敗的例子很多。

第二個要點，如果某個業務外部的風口期比較長，外部環境比較緩和，這種情況下，企業要保持好不同業務之間的戰略平衡。前面第一講我簡單介紹了麥肯錫學者提出的“業務三層面模型”，新業務是需要老業務輸血的，這裡需要把握的一個原則是量入為出。

在新業務不能做到自融資（即新業務已經有了清晰框架和光明前景，投資人願意往裡投錢了）之前，新業務還需要老業務來輸血，這時候明智的擴張節奏是：你能給新業務導入多少資源，你的業務步子就邁多大。總之，把握好新業務的擴展節奏，我認為以上所述，是兩個最重要的原則。

今天的答疑互動到此，感謝朋友們的參與，期待下一次講座的相聚！

—————————

華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀

閱讀更多 華夏基石e洞察 的文章

關鍵字: 國創上頭條 雙11致富故事