如何制定合理的目標與管理計劃？

計劃是在實際行動之前預先對應當追求的目標和應採取的行動方案作出選擇和具體安排，是管理的首要職能。

目標

就是希望達成的狀態，計劃就是達成狀態的一些方法，一些步驟，這就是目標跟計劃。沒有計劃的目標是空想，沒有目標的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標，這兩個是合而為一的東西。

01

目標與計劃的定義

企業裡面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。

外資企業、民營企業、國營企業，哪些企業管理會比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。

案例一：

在蘇州工業園有一個工廠，意大利的，織一種工業布，那不是普通的布，規定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機關掉，在車間裡面睡覺，睡到下班回家。

中方的管理幹部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎麼樣？5000米就很辛苦。

所以這個廠就是沒有一個目標管理，有目標沒有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在車間裡面睡覺。

所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。

只要有目標、有計劃、有工作量給員工，那個企業管的就比較好。凡是沒有工作量，什麼要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。

人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：

第一，目標明確，就是要打倒那個東西；

第二，打保齡球，它的目標是可以達成的；

第三，它是有挑戰性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；

第四，你打完它馬上出分，有反饋。

如果能把工作設計成打保齡球一樣，那麼員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標給員工的重要性在這個地方。

每個人都喜歡適當的目標。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數員工還是喜歡有目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎幹，不知道幹什麼，也不知道幹了有什麼用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。

02

目標的SMART要素

目標的SMART要素：

第一，是明確的；

第二，是可以測量的；

第三，是可以達到的；

第四，是以結果為導向的；

第五，是有時間表的。

這跟打保齡球合在一起，是目標明確、可達成、有挑戰性、有反饋，跟這個五個在一起，就構成一個目標，所以，人還是有目標快樂一點。這個目標不是什麼遠大目標，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個老婆，這都是目標。

一個人沒目標跟行屍走肉沒有什麼區別，所以大多數人是喜歡目標的，多數員工也是喜歡目標的，如果不喜歡目標，不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。

案例二：

有一個北京的朋友曾經在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。

現在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮症，還有一個是憂鬱症，都是壓力大造成的。

但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。

現在給大家三個選擇：

第一，很強的壓力 A

第二，適當的壓力 B

第三，完全沒有壓力 C

這三種狀態，哪一種狀態對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。

所以，給員工定目標要記住，目標不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標越低，越做越差，越做越差；目標高，那是剝削他、壓迫他；適當的目標就是給他快樂。

案例三：

某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進步，就給他定目標，每分鐘至少要打80到100個字。

第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標，第二個月65，第三個月80，三個月以後他有沒有達到80個？已經超過了。這就是一個適當的壓力。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達到80個，達不到80個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。

所以，給員工設目標要這麼設：現狀、理想目標中間有臺階，不要一步達到。

比如老闆說，不良率要做到0.5%，但現在我們是2%，不可能下個月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進步，這樣每個員工都很開心。

我們不光給他制定這個目標，不光給他有進步，還給他每個月都快樂一次。每個月達成目標了，快樂一下，達成目標又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。

03

工廠裡發雜目標的制定

1．統計

統計最關鍵的就是數字要準確、真實。可以定個目標：數據的真實性，就是不能作假；真數據就是100，要麼就是0；準確度，就是統計不要出錯；及時性。

那麼，統計員就這三個指標：真實性及時性、準確性。

2．研發

一個研發項目不是一天兩天能夠達成的。

案例四：

李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗髮用品，畢業時在廣州某個日化企業找到了工作，老闆給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：

1．每個月至少研究出五個以上的新配方

2．研究出的配方上市了以後，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。

這就是對研發人員考核：

第一，考他的完成的數量對不對，一個月做五個；

第二，考他的質量，就是跟銷售有關係的，就是好不好賣。

所以，對於研發人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可以給他質量後面的一個考核。

設備的停機率

停機率不能單獨考，一定要跟生產部門合在一起考核。我們是這麼做的，我們把設備部門包乾了，怎麼包乾呢？

假設工廠有三條生產線、三個生產車間，我們有三個設備維修人員，每一個生產車間就配一個設備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護，這個車間設備的良性運轉，怎麼保養？怎麼維護？怎麼按操作規程操作？凡是這一個車間的設備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機，一個月停多少時間，那麼就根據這個來給他發獎金。

這個標準要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是一個考核標準。

當機器發生故障後，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應該是多少時間內修好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。這個目標也定下來。

與設備人員的級別和要處理的問題相關

設備人員還有一個目標，這個目標應該這麼定，就是給設備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學技術。

而且還要告訴他，一個設備人員如果修設備很厲害，設備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標，一種考核。

4．質檢

質檢有IQC、OQC、IPQC。

進料檢驗（IQC）考核指標有兩個：

考察有沒有漏原材料；

IQC能不能跟控制供應商聯繫起來，就是要跟採購部一起合作，對供應商進行一些評審，對供應商的考核，換句話說，能不能把質量問題卡在供應商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標往前移一下，移到供應商那裡去，鼓勵他到供應商那裡去查核，把問題控制在那邊。

IPQC最好的考核方法，就把他的質量考核跟製造部的質量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質量考核目標是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產部門怎麼在生產過程中減少不良。

OQC，就是經查過以後出去了的質檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質檢人員的考核，一定要想辦法跟生產人員考核結合起來。

另外，對評檢部或者評管部的經理的考核，除了考他的質量指標之外，還要跟產量跟交期掛鉤。否則就出現“寧可錯殺一千也不放走一個。”最好的方法就是又要考慮質量，也要考慮產量，也要考慮交期，特別是交期。

當品質部跟製造部對質量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。客戶的代表就是企業裡面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監簽字，銷售總監簽字就出去，銷售總監不簽字就不出去。

要銷售總監簽字，他就要非常瞭解客戶對這個品質的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質一定要考他的交期跟質量，當然權重可以稍微小一點。

04

生產計劃的特點

1、生產計劃也是兩個問題

一個是及時性，一個是正確性，跟統計有點像。

及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內把它展開成物料計劃、生產計劃佈置下去，半個小時之內而且不能出錯。

如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當然出的快出錯了也是麻煩。

一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產部門、物料部門越有利，越慢越不利。

案例五：

有一家企業星期五拿到定單，但已經準備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。後來，針對這個問題專門規定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎麼辦？留人值班，因為生產線是24小時在轉的，所以就要留人值班。不留人值班，說我週六週日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。

2、新產品測試

新產品測試應該屬於研發部的，要把它整個放到研發部裡面去考核，換句話說，研發部交出來的東西是好的，不管你有沒有經過新產品測試。對整個研發部進行考核，要的是結果，如果沒測試好，出來的新產品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。

另外，研發部門還有一個考核，就是產品研發出來，它好不好製造？質量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。

我們對研發部門的考核是他研發出產品，要到生產線去指導生產線，一直到這個產品正常生產以後，這個研發工作才算完成了。所以，新產品測試就在這裡，一直變成批量的生產，才能說這個產品研發完成了，否則只生產一個樣品是不行的。

每一個崗位都可以有目標的，主要有兩個要點：

（1） 這個崗位是做什麼的？

（2） 要做到什麼程度對公司是有幫助的

這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什麼程度，好像對公司都沒有什麼影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多餘的崗位是沒有目標的。

3、計劃的特點

預見性和可行性

指導性和可變性

做計劃的時候一定要想到可能會發生什麼事情，如果什麼都不想那就不叫計劃了。

比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什麼，九點鐘做什麼，十點鐘做什麼，十一點鐘做什麼，排的滿滿的，這個計劃可行性並不高。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。

可行性高要怎麼做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。

能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。

計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。

05

計劃的關鍵是要分清輕重緩急。

這是四個象限：

第一象限就是重要又緊急的事情；

第二個象限是重要不緊急的事情；

第三象限是緊急不重要的事情；

第四象限是又不重要又不緊急的事情。

身為一個工廠管理幹部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關注的是第幾象限的工作？

如果你只關注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。

最先處理的是第一類，但最要關注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產生救火的原因很多人就不去找。

鍛鍊身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關注的。在工廠裡面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

準備工作、計劃工作。

急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發現錯了，也就是說先開槍再瞄準，瞄準都沒瞄準，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要先做計劃。

沒準備好的工作，寧可晚一點做。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。

預防措施

其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收屍，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

價值觀的澄清

告訴工人他在為自己工作。好好幹，幹好了以後可以多掙錢，可以多學東西多進步。他知道了以後跟不知道差很遠的，“我要幹”跟“要我幹”是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，後面好多問題都會發生。

人際關係的建立

增強自己的能力

計劃——管理人員在做

實施——作業人員在做

檢查——檢驗人員在做

行動——管理人員跟作業人員一起做

以前我們查出不良品就把它放出來，現在查出不良品，要做一個PDCA循環來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發生不良品，這就是PDCA循環的應用。

PDCA循環是小規模的變化，慢慢的變，一個環一個環的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環，慢慢滾來滾去就會成為一個大環，成為一個大環，我們的工作就完成了。

短/中/長期計劃

中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃

短期計劃：

計劃：達到目的地的路線

人們對計劃的參與度越高，計劃的實現越高。

這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作計劃，這個圖裡面少了的工作標準，可以在工作說明書裡找到。

計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不划算，月度計劃、周計劃應該是比較合適的，日計劃就稍微細了一點。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。

有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養成時刻進行成本核算的習慣。

JIT生產的長、中、短期計劃

JIT是一個非常實用的生產計劃。幾乎所有的企業都是按定單生產的，所以，JIT的這個生產計劃幾乎是每一個企業都要做的。

長期計劃（1-3年），就是工廠明年做多少，後年做多少，因為有時候工廠的投資、建設，要按年來計。

案例一：

某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一箇中長期計劃一到三年，為了固定資產的投資、廠房的投入，還有建設期做一個準備。

中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數個月裡面生產能力、供應商、採購部門能否對應，各個部門的人員是不是不足或者富餘，要評價這個方面。因為現在我們的產量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產部跟銷售部吵架，說銷售部接什麼鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。”其實也不容易，有時候換位思考，銷售不這麼接單接不到單。

要控制定單變動太大，銷售部應該引導客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。

案例二：

紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設計一種，換一種又設計一種。後來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規生產的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉，最後變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。

歸類以後，但還是有變動，生產部門必須應付這些變動。那就要制定一個半月的生產計劃，中期的生產計劃、滾動生產計劃。

案例三：

假設產品A，還有B，現在是4月20號，要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準確知道，A產品要生產100單位，六月份怎麼預計呢？六月份定單還沒來可以預計，±10，七月份，±20，那麼，到底要滾幾個月呢？滾到材料的採購週期，如果材料提前三個月採購，就要滾三個月，如果材料提前四個月採購，就要滾到四個月。為什麼？因為八月份的材料現在就要買了。

如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數，就跟材料的採購週期有關係，提前多少個月採購就滾到多少個月。

那麼，到了5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是105，那麼七月份±50，八月份±30，正負多少沒關係，但是要有個正負。這叫做中期的滾動計劃。

這個計劃做了以後，我們就能應付它的變化了。

銷售同生產計劃之間的“遊戲規則”

這個計劃做了以後，還要跟銷售部門制定一個遊戲規則，就是銷售部門六月份接單A產品110個單位的時候，不要跟生產部商量，繼續接，因為材料都買好了。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把遊戲規則定好。

不能保證能接，就不要應承，避免傷害到銷售，其實客戶最怕不準時交貨。所以，客戶並不在乎我們晚交貨，而是在乎準時交貨，如果定了遊戲規則，答應客戶的貨，就要準時交給他。所以，生產部一定要跟銷售部門制定一個遊戲規則。

遊戲規則定好了以後，計劃怎麼做呢？

計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產部、物料部、採購部……

讓每個人簽字，就是說你們按照這個數目執行。

這裡有個案例，按照這個數目，N月，N加一月，N加二月，按照這個數目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什麼條件你提出來。比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什麼時候增加呢？4月14號之前要進50個人，人事部說有沒有問題，這個計劃就制定了。

制定了以後，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個人，那這個計劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外定。

所以，這個遊戲規則變動的時候，怎麼去討論？

這個遊戲規則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那這個計劃是能夠完成的。

短期計劃

短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃，那個計劃還可不可以動？比方說我們定好了五月份100個，四月份到五月份這個過程，這100個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規矩的，插A要多生產100個，那B是不是要少生產？A插進來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也要有遊戲規則，你要插一張單進來，把哪個單往後推要告訴我（生產部）。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。

市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個生產計劃是一個以變應變的生產計劃，是一個非常好的生產計劃。JIT生產計劃一定要有一個跟銷售部門定的遊戲規則，還要有一個應變的程序。

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