在疫情之下，影響的不只是民眾，還有企業，企業在為未來經濟、未來前景的不確定性而惶恐著。
目前疫情已經成為2020年中國經濟社會發展中最大的一件事情，疫情的出現是所有企業都未曾預料到的，也基本沒有準備，所有企業還是按照原來的節奏舉辦年會、新年假期、年初七上班，開始一年全新的征程。而疫情的到來，原本喧鬧的春節假期，突然之間，馬路上人少了，地鐵里人少了，商場里人少了，高鐵上人少了。整個中國經濟好像按下了一個暫停鍵。
強大如西貝的餐飲集團，賈國龍也擔憂。2萬多員工目前待業，但按照國家政策規定工資要繼續發，一個月支出就在1.5億左右。倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月。
疫情之下，企業應該何去何從？我們不妨借鑑一下，日本經營之聖稻盛和夫的經驗。稻盛先生締造兩家世界五百強的奇蹟，歷經四次經濟危機而屹立不倒，且每次大危機過後，企業利潤率都有一個大的提升，到底稻盛和夫依仗的是什麼奧秘呢？
其實總結起來很簡單，那就是阿米巴經營系統的靈活性，我們都知道稻盛和夫經營企業用的是阿米巴經營模式，一個個小組織就像阿米巴變形蟲一樣，能隨著外界的變化而變化， 適應外界的環境。
這就是阿米巴經營的一個好處，對於外界的經濟環境變化非常的敏感，能夠隨時調整自身的情況：和其他的阿米巴合併或者是分裂，組織的靈活調整是其凸顯的優勢。
稻盛和夫在提高心智，擴大經營一書中提到：“我並不覺得在企業經營中存在什麼非此不可的組織結構，我覺得組織就是公司存在並不斷髮展下去所需要的要素集合，我就是抱著這樣的想法，根據需要隨時調整組織結構，進行最合理的人員分配，以期靠最少的人數完成企業的使命”
無論分裂還是合併，靈活性最強的人還是人，阿米巴經營正是通過隨機應變調整組織結構來適應市場變化。
從創業時開始，京瓷就一直堅持根據實際需要靈機應變，改變組織結構，以為甚至有過早餐組建的新阿米巴到了晚上就被解散的情況。
即使是現在，科級阿米巴的分裂，合併，領導人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而系統阿米巴或班級阿米巴的組織變更次數已經多到沒有人能數得過來的程度。
事業部本部級別的組織變更也很頻繁，從來沒有哪個事業本部能夠保持同一體制兩年不變，甚至有時候會突然決定把某事業部一分為二。
90年代初，流程再造這種管理方式曾一度非常流行，其目的在於重新思考企業的業務流程，進行一場根本性的變革與創新，通過流程再造，可以改進原有的組織結構或工作方式束縛下的效率低下的流程，讓新流程更加符合經營需要，更加流程、合理。
隨著對過渡的流程再造的批判，最後已經很少聽到這個詞了，但根據環境變化重新設計業務流程這一思路今後仍將是所有企業面臨的一個重要課題。
如同上文剛剛提到的稻盛和夫所說的，在京瓷，一旦發現現有組織結構不合理，要立即對阿米巴進行分裂或者合併，這其實就是對最合理的業務流程的一種探索。
領導人對阿米巴的經營瞭如指掌，阿米巴成員也有很高的工作熱情，這就是業務流程合理的標誌，為達到這一狀態需要進行反覆的調整，也就是說，正是由於可以隨時調整阿米巴組織結構，才能及時發現業務流程中的不合理因素。
阿米巴經營模式讓企業不斷優化升級，這種模式也成為了稻盛和夫企業經營的制勝法寶。危機來臨，眾多中小企業不妨學習一下經過500強企業檢驗過的阿米巴經營模式，及時轉化危機，讓企業快速運轉盈利。
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