在京瓷成立之初，我最初碰到的經營難題是“企業家必須看懂財務提供的利潤表和資產負債表”。我是技術人員出身，對於產品的研發製造非常熟悉，再加上對於自家產品的性能瞭如指掌，所以能夠向客戶講解和推銷。可對於會計和財務，我既無經驗也無知識，完全是個門外漢。

在聽了公司財務人員的說明後，我愈發雲裡霧裡，覺得連看懂利潤表都是一件難事。於是，我決定不把企業經營複雜化。哪怕它原本就很複雜，我也要儘量以簡單明瞭的方式去認識和理解它。

於是，我對財務人員說：“所謂企業經營，就是實現‘銷售最大化、費用最小化’，而其差值便是賺取的利潤。可以這麼理解嗎？”

“簡單來說的話，的確如此。”財務人員答道。

“既然這樣，那就好辦了。我今後就朝著這個方向努力。”

這正是我經營理念的原點，也是我堅持至今的經營原則。

在京瓷成立的首個財年，銷售額為2600萬日元，稅前利潤為300萬日元。可見，在公司創立之初，稅前利潤率就超過了10%。之後，稅前利潤率就一路攀升，最高曾達到40%左右。之後業績稍顯低迷，在15% ~ 20%之間擺動。但在公司成立至今的60年間，一直保持著不低於10%的稅前利潤率。

60年後，公司的合併結算銷售額超過7000億日元。在如此巨大的銷售額基數之下，還能使稅前利潤率保持在10%以上的企業可謂鳳毛麟角。一般來說，如果銷售額有幾千億日元，那麼即便利潤率的百分點在個位數徘徊，其業績也已經相當可觀了。

京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由於“追求銷售額的最大化和費用支出的最小化”。我起初對財務一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業經營，可這麼做反而帶來了好的結果。公司首個財年的稅前利潤率就超過了10%。之後，我一直堅持貫徹這樣的方針，因此實現了持續性的高收益。

確立“阿米巴經營”

在堅持貫徹“銷售最大化、費用最小化”的經營方針的過程中，數年之後，“單位時間核算制度”（“阿米巴經營”的企業管理體系）開始在我腦中萌芽。

銷售額減去包括材料費在內的諸項費用，其餘額便是附加價值。把附加價值除以包括加班在內的員工總勞動時間，便能求得員工平均每小時創造的附加價值。在京瓷，我們把它稱為“單位時間效益”。

把全體員工的平均工資除以他們的勞動時間，便能求得他們每小時的平均工資。假設每小時的平均工資為1000日元，就要考察在時薪1000日元的情況下，員工創造了多少附加價值。換言之，企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值。附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大。倘若一名員工得到的工資和其為企業創造的價值持平，則等於是“正負歸零”，說明該員工沒有發揮作用。

企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅。員工創造的效益必須遠高於企業支付的人力成本。而阿米巴經營則通過計算“員工每小時所創造的附加價值”來量化效益。

在京瓷，員工不會說“我在自己的崗位上創造了這麼多財富”，而會說“我在自己的崗位上平均每小時創造了這麼多附加價值”。這個概念在後來成了一個專有名詞——單位時間效益，它成了阿米巴經營體系的基礎。

不拘泥於所謂的“常識”，以高收益為目標

在京瓷剛成立不久，我看到報紙上刊登著大企業的結算書，於是在心中萌生了這樣的想法。

當時的客戶幾乎都是製造電器、機械類產品的大企業，我發現它們的利潤率基本都在3%~4%，雖然各家之間存在若干差異，但整體利潤幅度大致相同。

而當時京瓷的稅前利潤率高達20%~25%，這讓我切身感受到“常識”的可怕。大多數企業家並不具備像我這種追求“銷售最大化、費用最小化”的經營理念，而是基於先入為主的觀念和所謂的“常識”——“業內大部分企業的利潤率都在3%~4%，和我們公司差不多，所以我們還算不錯”。

換言之，許多企業家拘泥於這樣的常識——“這個世界，這個行業，保持這樣的利潤率就可以了”。如果以這種觀念經營企業，最多隻能獲得行業內的平均利潤。在我看來，大部分企業之所以無法另闢蹊徑、靈光閃現地飛躍發展，正是由於企業家只知道在所謂“常識”範圍內開展事業。

有一個實例能夠證明我的觀點。我們知道，除去那些從事高附加值業務的企業，一般來說，同一行業的各企業之間“材料費與銷售額的比率”往往大同小異，之所以會出現高達數個百分點的利潤率差額，原因往往出在銷售費用和一般管理費用上。有的公司的銷售費用和一般管理費用較高，佔銷售額的18%；有的公司則極力縮減這部分費用支出，把其比率控制在12%~13%。這導致了各企業之間稅前利潤率的差別。

我在看了其他公司的結算公告後，立即發現了這個本質性的問題。由於同一行業內的各家企業往往使用類似的原材料，因此製造成本也相近。除了擁有低價採購渠道的企業，絕大多數企業的原材料購入價格往往與市場牌價相差不大。與之相對，廣告費、招待費等銷售費用則彈性較大，根據使用方式的不同，會出現兩到三個百分點的差額。因此，我首先把“如何控制銷售費用”視為提高利潤率的關鍵。

此外，我還在“控制管理費用”上下功夫。當時的京瓷規模尚小，作為擔任技術部門專務的幹部，還得早起打掃會客室，有時甚至還打掃廁所。如果僱用保潔人員幹這些活兒，則會增加企業的費用。在創業初期，我通過這種讓員工“一人身兼數職，互相分工配合”的方式，節省了不少管理費用。

如上所述，當時的京瓷為了徹底削減銷售費用及一般管理費用，可謂付出了所有努力。

為了實現“費用最小化”，需要細分經費項目

要想實現“銷售最大化”，只有努力爭取顧客的惠顧，拼命進行有效的推銷，沒有安逸的捷徑可走。

由於京瓷初期的主打產品是各種工業用部件，因此既無法像大眾消費品那樣通過成功的市場預判而一炮打響，也無法通過廣告宣傳來立竿見影地提高銷售業績。唯一的辦法是不辭辛勞地四處拜訪客戶，耐心地推銷我們的陶瓷產品。換言之，實現“銷售最大化”的唯一途徑是“努力跑業務”。

與之相對，“費用最小化”則是企業經營的樂趣所在。其實現方法可謂多種多樣，利潤率也會隨之發生變化。

為了實現“費用最小化”，我努力做過各種嘗試。其中，“細分經費項目”是一種行之有效的方法。對於利潤表中經費項目的明細，我的要求甚至超過了公司財務部門。

京瓷的製陶工序流程是：原料部門把調配好的原料交給成型部門；成型部門把原料加工成陶坯後，交給燒製部門；燒製部門把成型的陶坯放入爐中燒製，之後再交給下一個部門……如果想計算在這一系列流程中所產生的諸項成本，比如電費和燃氣費，就必須做到“細分項目”。一般來說，財務報表上只會記錄工廠整體產生的相關費用。至於哪些是原料部門花費的，哪些是成型部門花費的，哪些是燒製部門花費的，哪些是質檢工序中產生的，就不得而知了。由於燒製陶瓷的高溫爐是電爐，因此肯定是“用電大戶”，但如果經費項目不夠詳細，那麼就無法掌握諸如“燒製過程中產生了多少電費”之類的重要數據。

要削減什麼費用？在哪個環節削減？削減多少？如果無法搞清這些細節，那麼一切只能淪為空談。僅僅呼籲員工“要節約水電費”並無效果，因為員工完全不知道具體該怎麼做。為了解決這個問題，我不惜投入一定的前期費用，在原料、成型和燒製等各部門都安裝了電錶。這樣一來，我就一目瞭然地掌握了“每個部門各用了多少電費”。於是就能實現行之有效且具有針對性的成本控制: “你們部門一直把燒製陶瓷的高溫爐開著不關，所以這個月的電費比上個月多了不少。你們要嚴加管理，注意節能。”

在不少企業，都能看到這樣的情景——到了午休時間，社長在工廠內來回轉悠，關掉辦公室和廁所裡開著的燈。這樣的舉措或許能夠培養員工的節約意識，但如果真想有效節約成本，就不要只是一味地在公司裡來回關開關，而必須準確把握“各部門所浪費的電力”，擺出具體的事實數據，從而對員工進行有效的批評指正。電費也好，燃氣費也好，企業家不要只是茫然地看著項目上的數據，而應該在明確把握浪費源頭的前提下親赴現場，向相關負責人指明問題，從而達到節約用電和節約用氣的目的。

我經常一邊查看寫有各項經費明細的核算表，一邊在工廠巡視，從而向員工指出問題的根源。總而言之，企業家要想有效地削減經費，就必須在號召員工節約成本的同時，實現經費項目的高度明細化，從而使基層員工和“問題當事人”也能清楚認識到問題的根源。換言之，製作“事無鉅細、一目瞭然”的經費項目表，便是實現“費用最小化”的秘訣，也是企業經營的關鍵之一。

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lili-2161

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