創業公社總部
這次在新型冠狀病毒肺炎疫情下，行業發展和經濟肯定會收到影響，其中受影響最大的應當屬中小企業，那麼中小企業該如何化解危機呢？
其實在前些天，我一直就在寫關於這方面的文章，對於中小企業這次受到衝擊該怎麼做，也一直在考慮。
我們要先想清楚一點，就是危機。我覺得，危機意味著危險後面就是機遇，甚至可以說是危險的時候伴隨著機遇。所以我們要從危機中找到機會，開啟新的思路，構建自己企業的價值觀。而不是單純的採用人員縮減、業務關停、降低支出等這些直接應對的手段。具體該怎麼做呢？
首先，需要一個良好的積極的心態，這點很重要。疫情雖然來得突然，但是現在畢竟在一個可控的程度。我們要堅信只要我們共同努力，做好防範措施，疫情防禦一定能取得成功，而且為時不遠。
現在已經到了復工的高潮，各地都在陸續開放復工。這個時候，我們企業一定要注意做好員工的疫情防控準備，同時對員工進行正能量的宣貫，穩定和做好員工的思想工作。這時候，人心很重要，員工的信心很重要。
其次，做好企業人才的梳理和培養工作，保留住或者培養出精英人才。為什麼重要說呢？我們都知道，這次疫情，有的地方嚴重，有的地方比較緩和。那麼復工後，不見得你企業的人員全部都能到位。甚至是因為企業自身的條件，不可能做到真正把人全部留住。所以這個時候，我們要進行人才梳理和培養。
現在的經濟社會體制下，不再是單打獨鬥的時代，需要一個好的團隊來支持企業的發展的。我們不討論什麼叫好的人才，只是說應該這樣做，至於怎麼做，靠企業自身去定位和衡量。這裡面值得注意的就是，你像現在有的地方人出不來，但是這人確實能力等各方面都很優秀，我們就得考慮如何去用好這個人，比方現在提倡的遠程辦公。而有一些是不願意再出來的，那麼現在招聘很難找到，我們就得考慮從現有的人裡面培養，包括一專多能的類型都是不錯的方法。千萬不能等到所有工作都復甦了才準備人才應對，那時候就落到了別人後面，遲了一步。
第三，做好客戶維護工作，與供應鏈上下游一起抱團取暖。這次的延遲復工，大家可以說是一點思想準備也沒有，許多的企業肯定也因此耽誤了與客戶方面的合同履行，或者說受到一定的影響。這個時候，我們需要積極去了解我們下游的供應鏈復工時間，合同履行情況變化。然後積極與自己的客戶溝通，共同商討解決方法。
這樣一來減少客戶的損失，也給客戶爭取了調整的時間，同時也是企業負責人應有的表現。同時也是為了增強客戶對企業的認可，對企業的信心程度，則是決定是否能成為長遠合作伙伴的基礎。對下游的供應商來說，適當的關愛也是後面長遠合作的前提。做好了上下游的溝通工作，才能有效樹立起自己企業的價值，才能為企業的更深成長打下堅實的基礎。
其實像這種情況，是有成功案例可找的。我在文章裡也有寫過，大家都應該記得2003年“非典”，那次疫情發生後，許多中小企業還不是一樣找到了各自的門路，創出了一片天地嗎？大家最熟悉的“阿里巴巴”就是在那次“非典”疫情後迅速崛起的。那次對互聯網、物流等就迎來了一次春天。那時候的阿里絕對不是現在的龐然大物，也只能算是中小企業而已。
所以我們只要應對得法，相信這次疫情過後，許多企業也會迎來他們各自的春天。
最後，希望疫情早日平息。各行各業早日回到正常運轉的軌道上來！
希望我的回答能對您有啟發！更多原創內容與回答，請關注【數字化職場】。
數字化職場
企業開工要聽當地政府部門的。如果適合開工條件，如果我是一個企業領導會從一下幾個方面開展工作。
1，從人員的安全抓起。全廠人員發放口罩，上班時全部帶口罩工作。員工進工廠大門必須測體溫，體溫合格才能進廠。場內公共區每天消費毒。
2，複審簽訂的合同。重新進行合同評審。對近期交貨的合同，和客貨溝通。說服客戶因“不可抗力的因素”，請求向後延期。這樣可暫時節約資金和生產資料。用於急待交貨的客戶。這環節很重要！
3，緊急盤點廠內庫存剩餘的生產資料。由生產部門評估出在未有後期生產資料支持下，能堅持多少天。
4，企業的運行與上下游關係十分密切。就像鏈條一樣“一環緊扣一環”。緊急與提供原材料和標準件的企業聯繫。爭取得到最大的支持。能得到優先供應。保證生產正常運行。
5，穩定員工的人心。關心員工的生活。拿出一定的補貼改善伙食。
6，與政府部門溝通，希望得到更大的支持！
7，與銀行溝通，希望在特殊時期得到更大的支持。
8，密切關注疫情的發展。及時調整生產經營策略。
我相信，在各方的支持下會渡過難關。
劍雨1358
這個問題很大，既然是作為企業來看到問題，那我就試著站在老闆的角度嘗試去化解（站在合法的角度）。
一、縮減成本
1、場地成本。與物業方協商減免物業費、房租費等；停繳寬帶費用；
2、管理成本。所有員工在復工前休年假以及週六日假，工資先發基本工資，社保緩交；二、尋求補助
1、向銀行、信貸機構申請貸款
2、向政府機構申請相關補助。比如向人社局申請穩崗補貼
三、變賣資產變現
1、自持物業、股票、現金變賣
2、追回債務
四、經營模式調整（僅限於可進行線上業務的相關行業）
1、培訓行業，轉線上培訓，ELEARNING，租賃線上服務器進行拓客、授課
2、餐飲行業，轉外賣，加入外賣平臺開展外賣
最後，建議中小型企業如果復工，一定要向當地人社部門進行復工申請，在符合相關復工要求，通過人社部門的批准後再進行復工。否則一旦發生員工感染事件，會給企業帶來巨大影響。
小李在廣州
你好！疫情日益嚴峻的壞消息與中小企業的憂心、焦慮與迷茫，這是個當下存在的一種普遍現象，但是疫情不可阻擋，中小企業又不得不渡過難關，各行各業都要有所行動，個人根據經驗提出一些建議方案供參考，謝謝！
首先，中小企業想化解危機，要知道有哪些危機呢？
1、疫情的不可預估性，到底還會持續多久能恢復？
2、疫情是否會引起經濟系統與秩序的崩潰呢？
3、中小企業不能經營，現金流有限，員工工資、房租等，誰來買單？
4、中小企業如何開展遠程辦公、在家辦公？
5、如何安撫員工情緒，尤其是核心員工，對中小企業尤其重要？
6、疫情中後期，如何把握業務機會，轉危為安呢？
7、如何保證自己可以持續活下去呢？
等等！不一而足，這都是中小企業所面臨的難題！知道問題在哪裡，我們才能對症下藥，小編無法深入各個行業詳細給出詳細解決方案，只能從大局出發給予一些共性的思考。
其次，中小企業化解危機解決方案的思考
1、特殊時期，中小企業壓力更大，心態千萬別崩盤
特殊時期，心態是先決條件，不管外界局勢如何，中小企業老闆與員工都不能輕易動搖，不信謠，不傳謠，堅信防疫站很快就能勝利。
那麼，中小企業在這樣節點上可以做哪些呢？
A、臨時組建中小企業疫情小組。這是目前國家面對疫情同樣的採取對策方案，中小企業通過小組來評估企業的風險以及期間工作推進的安排與分工等；
B、不要試圖想去發國難財，越到特殊時期，越要堅守產品的本質與服務品質，才能獲得更多的口碑增值；
C、中小企業雖然沒有捐錢的能力，可以考慮通過公司產品或業務便利性貢獻微博之力，不忘社會責任感；
D、加強自我保護，做好企業全員動向與防護的每天登記與追蹤。一定要確保企業全員都能達到零感染，才能讓企業更加順利度過難關。企業可以根據自身特性做一些員工宣導制度，比如：要求所有員工在辦公區及上下班路上必須全員、全天、全程佩戴口罩；對於近期去過、途經湖北疫區、或接觸過疫區人員且沒有度過觀察隔離期，或自身存在發熱症狀等人員，將納入“風險人群”管理；鼓勵員工自駕、步行或乘坐班車，儘量減少社會公共交通通勤，降低在途感染風險等等，通過公司政策加強防護，做好安全防控是第一。
2、別抱怨，聯合同行集體發聲求助
中小企業面臨危機，最怕的就是到處抱怨，吐槽，不如聯合一些同行或你所在行業的主管協會與部門等，共同發聲尋求幫助，抱團取暖。西貝企業就曾聯合同行的其它品牌共同尋求政策支持就是一個很好的案例。
A、如果是疫情中業務向好的中小企業，應該在主管部門的指導下，分批有節奏的儘快恢復生產，如果你的業務需求進一步激增，更要做好節奏把控，切勿忙碌趕工，忽視了健康防疫的內容。最好多聽取防疫專家的建議，先保證防範措施到位才能復工。
B、如果是短期內的困難，如餐飲、零售等服務業，此時無生意，現金流吃緊，要趕緊安排與員工、出租方、銀行和相關政府部門協商，解決控薪、減租、減息、減稅等方面形成支持與諒解。
C、聯合同行業的企業向政府呼籲對中小企業降稅減負。
D、同你企業的上下游合作伙伴單位共同報團取暖，積極溝通，相互扶持。
3、遠程辦公與彈性工作的執行
中小企業的老闆一定要趕緊充分利用免費線上辦公軟件的工具，快速啟動員工工作內容與任務的安排，通過微信等渠道召開臨時電話會議，建立定期溝通與工作彙報機制。
如果沒有工作緊急事項，就要開展線上學習交流分享的機制，通過業務交流與分享、建議改進溝通等，充分發揮員工宅家的生產力。
對於遠程辦公，目前比較流行的就是1-3-1’工作法”的方式，即週一碰頭會，週二到週四各自在家或辦公室開展工作，週五覆盤溝通，總結工作內容與安排下週計劃等。
根據德勤最新的針對疫情的人力資源政策調查結果，82％的企業認為當下最重要的員工管理是提供“彈性工作”，通過休假或彈性上班等方式開展工作。
4、工作目標與激勵雙管齊下
疫情期間，中小企業的工作開展更需要明確指定工作目標，分解目標任務以及完成時間節點等。
目標一定要多個維度，公司層面，可以將目標拆分為部門層面，部門可以將目標拆分為小組層面，小組可以將目標拆分到個人層面，確保事事有目標，事事有人頭。
疫情當下員工堅持工作為目標奮鬥，更需要通過採取一些激勵政策關懷員工。比如薪酬激勵既要關注員工的獲得感，也要關注企業的人工成本可控性，要做好固定薪酬和浮動薪酬的搭配，確保“勞有所得，績有所得”。
除了獎金等物質激勵外，更需要有心理健康的輔導以及文化上的榮譽激勵，比如可以針對非常時期湧現的“典型標杆和突出事蹟”給予一定的表彰，樹立榜樣，鼓勵“比學趕幫超”等。
因此，有目標，有激勵，有關懷，多管齊下形成利益共同體。
5、懂得開源節流與現金流的重要性
首先中小企業一定要針對疫情對自身企業業務的影響，預估疫情持續時間帶來的哪些苦難，對公司的收入與現金流做出預判，並形成預案。
順應當下的時勢，如果有不具備快速發展的長期投資項目，該停的要停。
讓財務部門重新梳理下企業的成本，把資源資金優先用於經營活動上，壓縮一些不必要的成本支出，保障現金流。
真心當下可賺錢的業務訂單，如果需要老闆親自出動或核心團隊骨幹，也要不惜一切代價，這才能保障公司的基本營收盤。
剝離掉非核心的業務項目，特使是那種不能快速發展的長期投資項目，該關停的要關停。
多拓展一些融資渠道，與長期合作的銀行溝通，爭取提供中長期的低息甚至無息貸款，並加大資本扶持力度。
關注企業的產品庫存情況，梳理出短期受疫情影響造成消化週期變長的產品制定預案，同時還要做好疫情後消費反彈的庫存準備。
如果中小企業手裡有好的項目，老闆要捨得釋放股權，儘可能引進資金，備足糧草彈藥。
6、維護客情關係不可忽視
在特殊時期，穩定客戶與供應鏈以及外部合作伙伴至關重要。
如果短期內無法恢復生產帶來的履約風險，一定要做好客戶關係風險制定解決方案。積極瞭解下游合作伙伴的市場變化、復工時間以及訂單交付時間等。
中小企業要全面梳理和評估受影響的業務項目合同，及時通知對方，較少客戶的損失，還要考慮訂單內容變化是否變更合同。
在這種情況下，中小企業更要懂得“傍大款”，加強與大企業客戶及時有效溝通，尋求諒解，增強對方的信心，爭取達成長期的戰略合作伙伴關係。
7、建立靈活和諧的勞務關係
中小企業自身具有靈活性，在用工方面更要主動出擊，可以採取自有僱傭、業務外包、靈活用工等多種方式，用工方式更加社會化、專業化和平臺化，工作效率更高，用工成本更低，更能減輕危機時期的用工風險。
如果企業長期無法復工，可以適當調整員工休假或待崗安排等，也可以調崗調薪調工時，一定要做到不裁員或少裁員為好。
如果有中小企業可能因生產經營出現困難而選擇停工停產，一定要果斷，不要猶豫。
疫情面前，我們更應該建立靈活和諧的勞務關係，需要發揚吃苦精神和分享意識，被迫停業、不能復工的需要與員工坦誠溝通，可以協商停業期間薪酬支付辦法，共度難關。
8、洞察先機，把握機會
2003年非典時期，京東、淘寶審時度勢而崛起，疫情過後，人們的消費觀念與消費模式的變化，將帶來全新的市場需求並催生新的業態。
目前，我們可以看到，“線上方式”對“線下方式”的無情滲透與強力深度融合，已經在疫情中不斷推進智能化、產業互聯網化與商業模式的創新。
疫情期間，中小企業老闆一定要召集中高管開戰略大會，讓大家一起洞察新機遇，重新審視自己的核心能力，看能否及時推出企業與產業的轉型升級的措施，核心要將產品與服務做好。
比如，針對宅生活，美團推出“無接觸配送”，春節檔率先挑戰和改變傳統院線模式的徐崢《囧媽》，今日頭條、盒馬鮮生線上線下深度一體化的運作模式，在春節期間得到驗證的同時實現了低成本、大量穩定客源的引流。
疫情已經在孕育著新的商機，如電商、短視頻、遊戲、線上教育、知識付費、線上辦公與協同軟件、家用娛樂設備等業務，還有無人零售、無人餐飲、無人機配送等高科技行業將強勢崛起。
最後，人們的飲食消費習慣的改變也將推動農牧業、餐飲業、食品業的高質量、可持續性地發展。
這些對中小企業而言，如果能夠洞察先機，率先出動，有可能迎來一次新的重生。
最後的話：如果中小企業哪天覆工，小編在此建議老闆們一定要召開一場復工大會，鼓舞士氣，建立員工信心，給員工們收心。沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來臨！中小企業一定要堅定信心，堅持價值輸出，深入產業的機遇進行升級，才能真正化解危機，大幹一場。
如果你也有其他的建議或看法，歡迎留言探討，同時也可以關注“醉井觀商”收看其他的行業點評與分析，謝謝！
醉井觀商
方法一：找到快速變現的產品
1. 根據「市場」需求快速判斷，確定當下剛需品類調整產品矩陣，更換現金牛產品快速變現。需要注意的是，這裡說的是市場需求，而非客戶需求。
· 客戶需求與市場需求的最大區別是研究對象不同，一個是客戶，一個是市場，市場的範圍大，客戶的範圍小。一般來說客戶需求分析，是分析和研究現有客戶的需求，從而滿足客戶需求追求利潤的增長。市場需求分析，更多的是研究現有市場、潛在市場的需求及競爭，並根據需求通過產品或服務滿足市場需求，以實現盈利。如果實現，市場需求也就成了客戶需求，主要目的是擴大客戶群。
· 試想，在當下客戶需求有哪些：口罩、酒精、眼罩等，防護自己和家人。那麼研究顧客需求理所應當，但是我們跳出客戶看的時候，我們會發現客戶的需求是多變的。可能不同人群、不同城市、不同產品使用頻率等需求隨時在變化。這時候，根據客戶需求分析的話，我們如何調配資源呢？同時滿足客戶的所有需求麼？資金如何分配使用？人員如何調配支持等等；變動的客戶需求環境下，對於企業的機動應對能力要求非常高，僅供應鏈調配這一條都足以讓企業猝死。
· 回到市場需求來說，參考的維度會更加精準。比如從市場的角度講，顧客需求的導向是根據醫學專家的建議動態變化，這時候輿情監測的重點就會從顧客需求反轉向到專家建議。同時，從市場競爭的角度來看，如果所有平臺、組織、個人都在銷售口罩的時候你根據客戶需求大量採購口罩，而當客戶購買的大量的口罩滯壓在物流途中時，而政策調控線下可以買到口罩時，你的庫存怎麼辦？所以，此時的方法是站在市場角度進行差異化市場突破，通過你有我優、你無我有進行市場突圍，實現業績增長。
· 舉例：目前市場上大量的國產、日產、韓產等口罩大量補貨，各大平臺都在應接不暇的補貨時，客戶會優先根據消費習慣選擇常做購買的平臺，比如非常著急的用品口罩，就會選擇京東，對於不著急的就會選擇天貓，對於小米、蘇寧等平臺的忠實會員來源，就會先選擇喜好度高的平臺採購；同時造成供應商產品成本增高的情況，企業還不能虛高價格銷售。小米有品反其道而行，降低口罩品類市場主推的策略，反其道而為主推殺菌消毒燈、智能殺菌洗漱套裝兩個產品。並且有節奏的推出，先推殺菌消毒燈後推智能殺菌洗漱套裝。前者在眾籌還剩6天時間的情況下提前結束眾籌，參與人數達15.9萬人，眾籌金額達1027萬元，眾籌完成度6499%。智能殺菌洗漱套裝，在剛開始眾籌還剩11天的情況下，截止目前參與人數達5.1萬人，眾籌金額達379萬元，眾籌完成度已達到3932%。你看，日常小眾的產品，在此時市場特殊時期快速推出，市場業績增長是指數級的增長。
· 這就是市場需求和客戶需求，兩個完全不同的角度達到的結果。
方法二：開放資源打通多渠道
1. 內部建立共生認知，危機面前敵人只有危機是敵人其他都是朋友，把朋友搞的多多的共度難關。
· 北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花提出企業共生理念，她說：今天企業面臨的挑戰是什麼？持續的不確定性、無法判斷的未來，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響——組織績效的影響因素由內部轉向了外部，任何一家企業都無法獨立存在，除非它能夠把自己融入一個系統、一個共生結構中。在當先的情景下是真正的持續的不確定性、無法判斷的不確定性結束週期，任何一家企業、任何一個人的影響因素都轉向了外部，都無法獨立生長。這時候，所有人和企業唯一的出路就是開放資源打通多渠道，降低成本、提高效率、提升業績。因為此時，大家都是一根繩上的螞蚱。
· 舉例：我們都看到西貝創始人賈國龍不久前接受媒體採訪時也說到："目前最大的壓力還是養人，2萬多人1萬多人在宿舍1萬多人在家。一個月發工資就得1.56個億，如果兩個月、三個月那得多少？時間短了行，時間長了咱也扛不住啊，誰儲備有那麼多現金呢？"線下商店著實蕭條，尤其是餐飲企業，員工都賦閒待業出現了沒有工作可做的情況。阿里巴巴旗下盒馬鮮生和餐飲企業一拍即合：阿里巴巴盒馬與青年餐廳和雲海餚、57度湘、望湘園、茶顏悅色、蜀大俠等餐飲企業達成合作。京東7FRESH推出了"人才共享"計劃，邀請各個企業加盟此項計劃。目前已經有大洋世家、酒武居酒屋、阿銘哥牛肉麵、趙崽兒、Shawarma酷稻、熊灶灶、小鶴食堂、小楊烤肉、花裡家、硬麥現烤等餐飲企業與京東7FRESH達成合作。
你看，如此一來，不僅降低成本、同時還提高效率，更主要的是大家一起提升了業績。
方法三：快啟動多種銷售方式
1. 快速嘗試，找到最簡單、最直接、能盈利的銷售方式維持運轉。打破常規方法逆流而上。
· 傳統企業聚焦線下，互聯網企業聚焦線上，無可厚非。但是在業績增長放緩，或者因為突發情況業績受阻時，快速找到業績突破口尤為重要。我們在無數的案例中看到傳統企業開始打通線上業務，互聯網公司開始突擊線下市場。在上面的兩個案例中，小米在發展放緩時啟動了精品生活商城小米有品，在小米有品突出後面對競爭及線下成本逐年增高的市場現狀下，內部孵化推出了有品有魚會員制社交電商。在西貝的案例中，西貝收到線下生意嘎然而止無法自救時，有一些企業通過快速找到實現盈利的銷售方式打破常規逆流而上。
· 舉例：受全國疫情影響，截止到2月4日，林清軒分佈在全國的337家門店中，有140多家門店關閉，其中湖北省所有門店在1月22日前後就已暫停營業。但是來自林清軒武漢門店的店的數據顯示，2月1日至2日，林清軒武漢門店店均銷售業績均排名全國第二，2月1日的銷售額相比去年同期增長234.2%，2月2日的銷售額相比去年同期增長182.8%。武漢30多家門店的100多名導購從2月1日開始就應用了"釘釘+手淘"、"微信+小程序商城"等智能導購工具在線開展銷售業務，平均下來每家門店每天都有幾千塊錢的收入。而且，數據顯示，不止武漢地區，林清軒在湖北境內所有門店的銷售業績都比同期有較大幅度增長。僅2月3日一天釘釘上就新增了3000多個會員粉絲。
方法四：塑造高口碑品牌資產
1. 把曾經用在投資人、合作伙伴、公關等支出費用，還給衣食父母，做有擔當和責任的企業。
比如如今我沒看到的各類企業馬上啟動應急措施，給員工福利、在媒體上進行疫情實時更新等。大大提高了企業的公信力、影響力、口碑度。
2. 內部：人性化管理，把權利交給一線提高響應速度。
比如林清軒案例：武漢30多家門店的100多名導購從2月1日開始就應用了"釘釘+手淘"、"微信+小程序商城"等智能導購工具在線開展銷售業務，平均下來每家門店每天都有幾千塊錢的收入。
3. 外部：迅速產、人、財、物支持市場。
比如疫區剛需產品服務，比如派遣人員資源，比如通過公正的平臺捐款，比如提供疫區急需物資。
如果你還不知道如何應對突如其來的危機，那我建議你馬上行動起來轉發給你的朋友、你公司的夥伴們一起，馬上按上面的建議迭代產品、渠道、銷售方式、品牌打造方法。
打贏這隻黑天鵝，再難也要活下去。
鬼崔燈
隨著疫情的發展，加上封城、封路導致交通不便，企業復工更多地狀況只能是線上辦公，沒有開源，每天卻要大量支出，中小企業面臨巨大挑戰。面對疫情，企業如何突破重圍，建議有三：
第一，保住或創造現金流！
說到現金流，老闆第一反應就是“生意都沒得做了，哪來的現金流？”確實，受疫情影響，現在很多行業生意是做不成了，但是，不只是你沒有現金流，是大家都沒有現金流。
1.這一場突如其來的危機，一方面是在檢驗中小企業的曾經實力，看誰能撐得更久，但另一方面，也是在比拼企業的核心競爭力，那就是老闆的現金流思維。最近和很多老闆微信聊天，聽到不止一個人在感嘆：要是早知道有這麼一場危機，公司賬上就要多留一點資金。人無遠慮，必有近憂。如果賬上有錢，就要捂住錢袋子，一分錢做十分錢花；如果沒錢，就要砍掉成本，縮減開支，想辦法創造開源的渠道，建立現金流通道。
2.疫情期間，大家都動不了，恰恰是所有人學習和沉澱的時候，等到可以做生意了，就看誰內功修煉的更好，那才是見真章的時候。大自然優勝劣汰的法則從未改變，就像澳洲的大火燒了4個多月，終於被一場持續的大雨澆滅，生命再次復甦。這次疫情就是一次對中小企業的試金石。
第二，留住核心骨幹和優秀人才！
1.不論遇到多大的困境，老闆自己首先不要慌，心態要好，多和團隊做溝通，要把自己的難處和員工們進行分享，不要為了面子什麼都不說，爭取得到全員的大力支持。同時制定好疫情期間的工作計劃，這個時候人心、信心比黃金更重要。
2.經濟不好，不可能留下所有的員工，那一定要留下核心骨幹和優秀人才。當年有人問毛主席：紅旗還能扛多久？主席說：星星之火，可以燎原！當年史玉柱東山再起之時，憑藉的不僅僅是個人的能力，而是十幾個高管的鼎力支持，才創建了後來的腦白金和巨人集團。
3.員工為什麼願意跟隨老闆，不僅僅是酬勞，更重的是老闆的遠見和格局。員工離開公司一般是兩個原因：一是錢沒有給夠，二是心不在一起。三流人才靠公司酬勞吸引，二流人才靠人格魅力吸引，一流人才靠夢想和未來吸引。
4.員工永遠在思考一件事：這個老闆我值不值得跟隨。疫情到來，就是檢驗老闆經營能力最好的時機。所以，建議中小企業老闆利用這段時間好好思考，做好企業未來5-10年的戰略規劃，通過未來和夢想留人才。老闆能給到員工什麼，就會留下什麼樣的人才。
第三，積極創新商業模式！
1.每一次危機到來的時候，也是行業轉型升級的時候。企業要從危機中看到轉型的機會，創新商業模式，重構企業價值鏈。這次疫情嚴重，很多行業停止經營。等到疫情一過，起點都會差不多，這個時候企業要做的第一件事就是開源，如何開拓市場，如何開發客戶，如何做好營銷？當今企業的競爭，就是商業模式創新的競爭。
2.通過這次疫情的洗禮，很多人覺得自己“活明白了”。就像汶川地震之後，四川人民的消費觀念也變了。因此，大眾對消費層面會有新的思考，消費者對品質的認知，品牌的認知，模式的認知會更上一個層次，如果企業還在用過去的經營方式做著今天的市場，那他將看不到明天的太陽。
3.我們賣的不再是產品，有可能是一種全新的生活方式；我們賣的不是價格，有可能是給予用戶更大的價值；我們開拓的不僅僅是渠道，有可能用戶價值決定企業未來價值。
當然，還有很多方面的事情要做，經營企業是個大工程，不是一朝一夕的事。站在未來看當下，困難只是暫時的，未來只會越來越好！祝願中小企業老闆化危機為轉機，突圍成功！
金城商業雜談
新型冠狀病毒肺炎疫情下，中小企業該如何化解危機？
記者從國內多家車企瞭解到，復工復產正有序進行中。為了保證員工的安全，柔性辦公、體溫檢測、一人一桌式就餐、口罩配發以及詳細的復工指南已成大多數車企標配。上汽集團對復工工廠採用了單班生產，平時則多為三班生產；北汽員工大多在集團的倡議下選擇自駕拼車上下班，，目前已有465輛員工車輛加入拼車服務；福特汽車位於杭州和重慶的工廠已恢復生產；奔馳母公司戴姆勒集團在北京的工廠也於2月10日恢復生產。
像汽車這樣的行業，整車生產企業對行業的帶動和影響是非常大的。如果整車生產企業按兵不動，就意味著大批中小配套企業都要眼睜睜地看著、苦苦地等著，等待整車生產企業的啟動。有的企業，則會因為長久的等待而失去生存的希望。如果整車生產企業能夠早點復工復產，對於面廣量大的配套企業來說，無疑是最好的消息，也是最大的希望。
雖然在疫情還沒有得到全面控制的情況下，整車生產企業也無法全面復工復產，對中小配套企業的帶動力和影響力還非常有限。但是，不管怎麼說，已經看到了希望。至少，可以先獲得一些機會，增加一些原材料供應。就算暫時不需要配套企業的產品，也可以增強金融機構對企業的信心，避免金融機構的抽貸、壓貸。因為，即便管理層有要求，在疫情防控期間，金融機構不能向企業抽貸、壓貸。可銀行也是企業，他們更多的還是會站在自身利益出發，對可能出現風險的資金進行管控的。更何況，我們的銀行，擅長錦上添花的很多，願意雪中送炭的則比較少。如果整車生產企業啟動了，銀行的擔憂就會大大減輕，繼而給汽車零部件企業帶來更多希望，避免可能出現的被抽貸、壓貸現象。
如果在這個關鍵時刻，整車生產企業可以依據各自的實力狀況，主動採購一些原輔材料，讓配套的中小企業獲得一些訂單，增加一些資金注入，可能對緩解中小企業的資金壓力、生存壓力產生非常重要的作用。在困難時期，抱團取暖，是最重要的，也是共度難關最急需的。大企業需要中小企業的支持，在中小企業遇到困難時，大企業也要伸出援助之手，拉中小企業一把。
實際上，需要這種幫助的，不只是汽車行業，其他行業也是如此。如船舶、機械等大型企業對中小企業帶動力、影響力比較大的行業，都需要通過抱團取暖的方式，共度時艱。大企業一定要創造條件，力爭早日復工復產，給中小企業增添信心。
譚浩俊
面對此次疫情，企業無法正常經營，沒有開源的同時，還要大量的支出，這給企業帶來的很大的挑戰；此時企業如何化解危機，個人的幾點建議：
一、放平心態：目前國家對疫情的控制力度不斷的加大，在這個時候也是考驗每個企業經營者的心態，只有一個好的心態，遇事不急不躁，頭腦才會清醒，多加思索遇事的解決辦法。
二、企業財務管理：每個企業經營者不需要懂財務，但是必須掌握企業財務情況，特別是在這危機時刻，做為一個管理者必須要了解企業內部的財務狀況，節流開支。
三、企業員工的安撫：危難時刻，企業不好過，員工也是同樣的，但越在這個時候，企業越要跟員工一起擰成一股繩，可以集思廣益，利用每個員工的優點，知識，創意，彙總一個企業如何度過難關的辦法來。
四、商業模式：每個企業都會有自己的商業模式跟業務渠道，但面對此次疫情的影響，我們企業是否想想自身的經營模式是否還符合現代市場的運作，目前對企業可能是個危機，但面對企業商業模式運作也不乏不是一個改良的好機會。
當然，可能還有很多事情需要企業的經營者去做，這不是一朝一夕的事，所有的困難都是短暫的，希望所有的企業經營者都能安全度過此次危機，未來的發展是美好的，每個人的潛力也都是無限的，我們要利用好自身的優點團結起來，共度難關！
我是偉光
危機危機、危中藏機。企業的發展就是在這些危機中不斷前行的。
五步化解危機：穩定情緒→集思廣益→縮減開支→重新佈局→靈魂拷問
1、穩定情緒。不管再難，對於老闆來說，這一步很重要。困難已經出現，不平靜也沒用。況且，做公司本來就會遇到很多不可預測的困難，這次相對大一點而已。只要思想不滑坡，辦法總比困難多。
2、集思廣益。借這次危機跨越過程，提升骨幹團隊戰鬥力和凝聚力，甚至有些內部矛盾可能就可以趁這個機會解決掉，好好利用。
3、縮減支出。市場消費信心預估6個月才能完全恢復，且這次疫情會讓很大一部分人今後消費理念會起一些變化，所以根據你自己行業做個評估，儘可能縮減規模和支出，保住不死。
4、重新佈局。這次疫情一定會讓很多基礎很弱的同行死掉，也會有很多消費習慣的變化，趕快趁這段時間在銷售端和產品研發端重新佈局，爭取在不久的將來就可以轉危為機。
5、靈魂拷問。多數在這個時期非常艱難的企業，根基都不牢固，我指的不是資金實力。作為企業老闆，有問過這三個問題否：這個公司存在的價值嗎？核心競爭力在哪裡？想要將公司推到什麼高度去？也就是我們常說的使命願景價值觀。這三個問題的作用在平時是不太容易突顯出來的，越是危機時或重大決策時，才能發揮作用。可見這靈魂三問的威力。你完全可以趁這次危機，將自己的公司在這個角度上做個升級。
越是厲害的人，越會利用危機強大自己。願你能抓住這次機會！
成在天下
在突如其來的新型冠狀病毒的衝擊下，很多中小企業因為沒有開工，面臨虧本，甚至於倒閉的問題，怎樣應對疫情帶來的風險，首先的問題是搞清楚風險到底在那裡的問題。
中小企業，甚至於大企業，在疫情下，面臨的最大風險，不是企業倒閉，而是不能觸犯國家關於控制疫情所定的法規和政策。
目前，很少有企業想到這一層，據網曝，有家公司違反國家規定，在疫情期間，組織高層開會，研究疫後復工事宜，高層中有人屬於潛伏者，導致數人感染。這個結果不但使公司不能如期開工，連公司負責人都會面臨刑事處罰的危險。
由於這次疫情傳染力強，黨和人民舉全國之力極力戰疫，如果不清楚國情和政策走向，不但不能擺脫企業困境，反而容易陷入疫情風波，不但恢復不了正常經營狀態，就連相關負責人，都會有牢獄之災。
目前，正是返工潮達到高峰的時候，如何達到疫情與復工兩不誤，關鍵在於隔離。
高層：公司領導應該對如何隔離員工的措施達成一致意見，上下思想統一，令行禁止，形成統一戰疫格局。
企業高層要研究隔離理論，要聽取專家的意見，制定一系列隔離措施，能不見面就不見面，能不復工就不復工，能不聚集就不聚集，爭取不發生一起疫情事故。
一、員工來源
對來自於疫區的員工和確診病人有接觸史的員工以及有相關症狀的員工，一律不復工。
二、員工隔離
不論是住宿、吃飯和工作的地點，一律做好隔離，能夠單人住宿，絕不雙人住宿，吃飯儘量在室外分開就餐，工作能單就單，避免聚集現象。
三、員工消毒
員工一律戴口罩，全身酒精消毒，所有企業場所也全部消毒 ，不給病毒以容身機會。
中層：執行高層決策，靈活自主地採取各種措施達到隔離目的。
我們從網上得知有兩件事，企業執行層可以借鑑。
網曝有滴滴打車的，用透明塑料布將架駛位和其他座位隔離開來，達到阻斷感染途徑，獲得大家一致好評。
幾塊錢的事，一下解決了疫情和工作的矛盾，所以說，只要肯思考，辦法總比問題多。
網曝有家公司復工，吃飯時，採取單人單桌，每桌相距三米左右，分批錯峰吃飯，雖然多耗點時間，但是畢竟也是保證了吃飯的問題。
所以，中層只要肯多用心思考，疫情就影響不了公司正常運轉。
基層：自覺隔離措施，積極反應疫情，盡力完成工作任務。
基層員工一是不能隱瞞自身疫情史，二是積極反應公司疫情情況，三是盡力完成工作任務。
只要公司上下齊心，疫情就沒有什麼可怕的，甚至於在疫情之下，奪得先機，在其他企業陷入困境中發展狀大。
