上午10點，他無法抵抗睏意，

關閉電腦，躺到床上，快速的進入了夢鄉，

在家辦公的日子裡，這種提前的午休時間，往往在下午3點結束。

電話響起，領導的聲音中暗含著壓抑的不滿，

“即使是在家辦公，也要遵守時間制度”

即使並無精力、動力去進行辦公，他仍強打起精神守在電腦前，

現在是晚上12點，他躺在床上，沉浸在夢鄉之中，

“開個會”

電話響起，領導的聲音不容置疑，

凌晨2點，會議仍在進行。

失去的

界限

現在是上午10點，他已進入夢鄉，無人監督的在家辦公，使他可以在規定工作時間內輕鬆、愜意的美夢一頓。

現在是凌晨2點，會議仍在進行，在家辦公的他，卻不得不強打精神配合領導的思路，努力的記錄、思考領導的話語。

突然的在家辦公，使員工與領導想法沒有得到平衡，員工認為自己處於“休假”狀態，卻不得不聽從領導安排進行工作；而領導認為員工處於“工作”狀態，卻在沒有監督的情況下休假。

於是員工與領導間，開始了相互的傾軋，一方希望獲得更多的休假時間、一方希望獲得更多的工作時間。

這實際上是隨著辦公模式由“在公司辦公”轉化為“在家辦公”時，雙方沒有形成一致默契導致的不匹配。

01 界限

人類由個體生活轉為群體居住，為防止個體之間的摩擦與衝突導致生產力的降低，群體成員之間默契的形成了一套規則。

在這種規則的約束之下，群體成員之間遵守共同的約束，從而使我們降低摩擦與衝突，轉而通過合作對生產力進行提升。

<strong>正如亨利•克勞德博士在書中提到的，界限定義了我們在人際關係中的行為，使我們知道哪些是可以做的、可以要的，那些是不可以做的、不可以要的。

“當我們請假表示家裡有事，通常領導不會深入的探尋具體是什麼事，這便是界限的體現。”

在公司中，界限實際上是一種群體共同遵守的約束準則，在這種約束準則之下，我們尊重對方個體邊界，從而使群體中的所有個體，在交際中獲得基本的舒適。

02 失去界限

共同遵守的界限，使我們個體在群體之中的人際交際，有著基本的舒適，但當我們轉換了場景與地點後，這種界限正在變得模糊。

由於這並非經過謀劃與準備的在家辦公，而是突發的、準備不足的在家辦公模式，在開始前，雙方並未達成共識。

我們習慣於將生活與工作進行分割，當我們在公司辦公時，處於公司環境之下，生活的干擾、影響隨之減少。

相應的，當我們在家辦公時，處於生活的情境之下，領導安排的工作也就成為了一種“越界”行為。

員工由於不掌握公司、不擁有公司，生活與工作的界限感要遠高於領導，而這種感受可能是領導無法體會到的。

員工與領導之間，對在家辦公的定位不同，導致雙方失去了界限，互相之間均有“越界行為”。

這不僅是

失去界限

雙方由於此次在家辦公的突發性，並沒有在事先達成一致，從而導致了雙方出現“越界行為”，造成了摩擦與衝突。

但並非所有事先沒有達成一致的情況，都會引起互相之間的摩擦與衝，實際上許多企業，即使在事先沒有達成一致，也在實際的在家辦公過程中形成了一致。

但更多的情況是雙方互相之間，盡力、粗暴的擠壓對方，雙方均希望自身的利益最大化，成為此次在家辦公的最大獲利者。

而造成這兩種不同發展方向的根本原因，則是在於雙方的信任是否存在缺乏。

01 信任缺乏

不要對一切人都以不信任的眼光看待，但要謹慎而堅定 ——德謨克里特

在工作中，我們為領導完成工作，而領導因此為我們提供工資，我們可以認為這是一種交易、交換關係。

如果雙方在交易、交換過程中、在實際的合作工作之中，沒有建立起有效的雙方信任，那麼便會出現雙方擠壓的方式。

信任是一種長久合作過程中形成的默契、情感，雙方之間是否具有信任，取決於以下兩個角度。

• 未來判斷：波蘭社會學家彼得·什託姆普卡認為，信任的是否建立取決於雙方是否相信未來對方不會損害我們利益。

• 現狀判斷：未來的判斷是基於對現狀的判斷，正如教授羅素·哈丁說的那般，這是對他人是否會侵害自身利益的判斷。

“如果領導平常經常找各種理由，對員工的工資進行剋扣，那麼員工在判斷現狀與未來時，自然不會選擇信任領導。”

雙方有信任的基礎，那麼即使在沒有監督、評價的情況下，雙方均會選擇相信對方不會辜負自己的付出，雙方會認為優先的付出不代表自身利益受損，而是可以在不遠的未來獲得收益，從而實現互惠利他行為。

因此，信任的缺乏，導致雙方不得不盡力的為自己爭取利益，而非共同謀取遠期利益，原因在於我們基於現狀的判斷，認為對方未來並不會給我們帶來利益。

02 文化模仿

雙方之間之所以無法建立信任，實際上在於我們對有限資源進行分配的過程中，並非秉承著按勞分配的原則。

我們可以看到許多企業中，領導的資源分配策略，摻雜著個人的喜好傾向，並且常常以“畫大餅”“談理想”的方式，來延緩這種資源分配。

原因在於，許多公司的領導認為，資源的分配並非是激勵、管理員工的方式，與其進行資源分配使自身利益“受損”，不如通過“手段”去進行控制。

<strong>英國著名演化生物學家，理查德·道金斯，在書中提到了文化模仿的概念，指的是我們個體之間通過非遺傳的模仿方式，對文化進行傳播。

在我們文明的文化傳播過程中，許多人由於多種錯誤歸因模式，對“手段”“權術”充滿了膜拜。

“他人的成功，不認為是通過努力，而是通過操縱人心的權術來達成的，這是可以最快為自己提供幻想與心理安慰的方式。”

從古時流傳下的“厚黑”、“權術”、“手段”，被許多公司的管理者所崇拜，並在崇拜的基礎上，出現了模仿行為。

但實際上，在現如今的社會之中，個體對利益有了足夠的判斷能力，並且隨著新生代的意識覺醒，這種方式越來越失去作用，並逐漸被社會所不容。

這也是為何現在許多人抱怨：“90後、00後不好管理”的原因，這可能也是為何領導偏偏要在晚上12點，開啟會議進行服從性測試的原因。

03 馬基雅維利主義

利益是人類行動的一切動力——霍爾巴赫

當雙方在現狀、未來判斷時，均無法選擇對對方進行相信，而基於文化模仿的“手段”、“權術”又使我們不希望自身利益受損。

在這種情況下，許多人成為了在公司這個特定環境下的馬基雅維利主義者，從而中止了一切情感上的溫情，轉而尋求最為實際的利益。

<strong>意大利政治家和歷史學家，馬基雅維利以為達目的不擇手段而聞名於世，於是馬基雅唯利主義，指的是那些認為個體充滿自私性，因此利他、公平是不存在的人群。

即使是事先說明，這是處於“公司”這個特定環境下的馬基雅唯利主義，許多人也不願意承認、認同這個觀點。

<strong>正如法國文學家伏爾泰說的那句，每一個馬基雅維利主義者第一件事就是，批判馬基雅維利主義。

但在以上因素影響下，我們與領導之間，不再以合作、規則、約束、道德作為我們交往的本質，而是不約而同的選擇了利益至上。

在利益至上的影響下，雙方都希望能獲取最大利益，於是偷懶、監督、壓迫、反抗相應而生，員工與領導雙方，均無法從這種關係中獲得舒適感。

“領導不斷擠壓員工時間，要求員工增加產量，而員工則不斷的通過各種方式去逃避工作”。

本應互惠利他，共同合作以提升生產力，從而在公平分配的原則上，使雙方均能獲得收益的合作關係，由此中斷。

雙方互相傾軋，互相傷害，但內心卻希望可以互相信任、和諧相處。

那應有的

信任

雙方雖然在互相傾軋，均希望自身獲取利益的最大化，無論是金錢上、情感上、地位上，雙方均是處於零和博弈之中。

雖然雙方處於公司這個特定情境下的零和博弈，但並不意味著雙方享受這種博弈過程，原因在於社會模仿過程中，我們也接觸了更多的道德信息傳遞。

在道德信息的影響下，我們實際上還是更為希望以合作共贏的方式，來使雙方受益，即使這種受益是延遲利他的。

那麼，想要將零和博弈，轉化為互惠利他的行為，這需要雙方信任的重建，而信任的重建，是一個隨文化發展的漫長道路。

01 期待效應

我們必須經常保持舊的記憶和新的希望——毛姆

在未來的社會中，隨著“去中心化”的行程，員工與領導雙方之間的關係會逐漸全體轉化為信任、合作的模式。

而在這之前，如果我們正在經歷這種充滿信任危機的關係，雖然我們無法改變整個企業的環境，但我們仍可以改變我們與領導之間的信任。

如果說兩個陌生人之間，建立信任有著多種的方式，也有著更多的可能性，那麼兩個互相熟悉的個體，信任崩塌後的重建，則需要期待效應。

期待效應，指的是我們在人際交往過程中，一方充沛的感情和對對方較高的期望，可以引起對方深刻而微妙的變化。

<strong>正如美國著名心理學家羅森塔爾，在經過實驗後得出的結論一般，當我們對事物須許以期待，從而通過行為、言談、舉止來影響他人，則會對他人產生深刻而微妙的變化。

如果我們受刻板印象與預設場景的影響，事先便認為不論領導或是同事，均是“不可相信”、“不能信任”的。

那麼我們會不自覺的聚焦於對方的負面行為，而即使當對方做出“可信”的行動，我們也無法捕捉到。

在公司中進行工作，不相信任何人，誠然可以使我們免受一些傷害，但也使我們失去了一些快樂，畢竟與志同道合的人一起工作的環境，遠勝過充滿戒備的工作環境。

因此，只有我們心懷信任，才能重建信任。

5點了，會議結束，各位辛苦

老闆溫柔的說道，

而處於會議中的員工們默默收拾物品，

他們不需要加班，也不需要特意表現，

因為互相間的信任，

他們不必猜疑、控制、傾軋與壓迫。

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