职道学堂

如果说是领导已经把这个任务安排到具体的个人了，但这个员工答应了却没有去执行，那这个问题也就完全是在下属这块。

公司应该去针对这样的情况制定相应的惩罚措施，我们不能说啊，因为忘了或者因为其他的原因这个工作没有完成，批评一下教育下就完了，那如果是这种方式的话，大家的责任感啊，慢慢的都会淡薄，就会觉得这个工作我做了也行，不做也可以，反正对自己的薪资不会产生影响，那这样的话工作就没有办法进行了嘛。

所以会产生这种原因，主要的问题有几点，公司的培训不到位，也就是对于工作的这个流程制度成长制度员工没有切实的去执行，这一点呢，其实公司是负主要责任的。

第2点如果说公司也培训到位了，但这个职员就是没有完成，这个时候我们制定相应的惩罚措施，直接跟这个员工的利益挂钩，相信如果这个人他家里没矿的话，肯定会去执行。

有时候员工跟公司之间看似是依附的关系，但做事的时候呢，更确切的来讲是在博弈。当我们在这场博弈中制定了一个有效的规则，它即便是员工跟公司有这种博弈的心理，也是在我们己定的规则范围内，它至少不会影响我们正常的工作任务的完成。

杨子翔

我作为下属时，就“办过这样的事儿，答应了领导却把工作撂在一边”，几年后我升为领导，又多次遇见满口答应却不执行的下属。

1.下属的角度

我刚毕业时作为一名职场新人，我的领导总会给我安排一些大大小小的工作。因为语言障碍，我能理解60%～70%的程度吧。

随着语言能力的提升，好几次顿悟到：天呢，上回领导交代我的原来是这个意思啊😱，那时可能都已经几个月过去了。

好在我那令人尊敬的第一任领导，可能明白我小姑娘一个脸皮薄，自尊心强，基本没因为这事发过火。

后来，随着我们对双方的理解，他喜欢在给我安排工作后，加上一句：我安排的工作有哪里不明白吗？

我基本会把交代的事情复述一遍，以得求证、确认。

好在我比较幸运遇到好的上司，包容下属并且谆谆教导，我当然是出于无知、不懂装懂，但并非品格问题。

这是我作为下属的角度，成长的过程中慢慢克服了这些欠缺。

2、领导的角度

我本人晋升为领导后，碰到过几次这样的问题。一开始，我觉得现在的团队太难带了，人心难测，领导吩咐的工作，答应了却不执行，这不明摆着没把领导放在眼里嘛。

做领导也是边琢磨边干，我就想到我的第一任领导。每次安排工作后，我会问到相关的下属责任人明白自己要做什么吗？并且要求把进度每日汇报。

从领导这边，把工作任务清晰明确的安排下去，再加上合理的督促，事情就会好很多。

每个公司都有相应的奖惩机制，我们可以从制度上对这样的员工加以约束。

若下属人品没问题都较为容易整改，如果是下属就是不办事，那就可考虑换人了。

以上。

职场教练如风

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，导致这一结果的原因可能比较复杂，可能有领导的问题，也有下属自身的原因，要具体问题具体分析。我们可以从日本人的做事方式来分析和思考这个问题。

第一，日本人交代任务的方法

日本人交代任务是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下属去完成哪些事情；

第2遍： 让下属复述需要完成的事情，确保上下级所掌握到的信息一致；

第3遍：询问下属完成本件事的目标和意义，确保结果能受控；

第4遍：只会下属哪些事情需要汇报，由上级来定夺，哪些可以由员工来拍板；

第5遍：询问下属完成此事的路径与方法。

可见，这5遍是递进的。除了需要给员工明确的指示，需要完成什么，完成的目的和意义外，还有一个授权和分权的问题，完成事情的思路和方法的问题。

反观国内很多领导，都是急不可耐，问题还没明确，完成途径还没考虑清楚，就迫切要求员工去执行。殊不知，这样的执行肯定会出问题的。题主遇到的问题就是一个最好的例子。

第二，领导自身的问题

从上面例子可以总结出我们国内一部分领导安排任务存在的问题。

• 领导是否反复交代了安排

一个有管理能力的领导，会在反复交代问题上做文章的。

但是现在在职场中，一部分领导交代工作很随意，有时往往不经意就给下属布置了工作。这其实会带来隐患。最大的隐患是你随心的一句，下属可能没有体会到领导的意图或者安排，可能没有接收到有关信息，也就没放在心上，更谈不上去执行了。

可以说，一个懂管理的领导是一个会安排任务的领导。也可以理解为，一个好的安排是需要反复交代的。反复交代的好处在于让员工，一是明确有这个工作的安排，这是领导反复交代的。二是从思想上、意识上重视领导的安排，好迅速开展工作计划。三是明白本次工作安排的目的、意义和方法，可以使员工不至于走偏。

权利和责任是双生存在的。要完成一项工作，除了交代任务，给与一定的职责和重担，肯定也需要有一定的授权来辅助完成，也就是有一定的完成任务的便利条件。如果每件事都需要请示和汇报，都需要领导或者公司来批示，来决定下一步的方案，一方面可能会很耽误时间，造成工作上的不顺畅；另一方面，员工可能会觉得没有主动权，就像提线木偶，积极性会受挫，即算勉强完成也会没有完成任务的成就感。

反观，如果领导不授权，每件事都需要事必躬亲，亲力亲为，那这个领导是不是也太忙了，是不是也很失败。

• 领导是否最大限度给员工争取了完成任务需要的条件和资源

很多任务都是跨部门的，甚至是员工从来没有接触过的，所以完成可能是比较困难的。而作为领导更要给员工必要的支持和帮助。

如果涉及到跨部门的协调，领导应该利用自己人脉关系和层级地位，出面去协调或者与对方部门领导打好招呼，让员工的工作能顺畅。如果涉及到员工之前没有接触到的领域，作为领导应该利用自己的专业知识和丰富经验，给员工提供解决的思路和方法，以及可借鉴的方面，让员工少走弯路。

• 没有对执行情况进行监督、反馈与考核

很多领导，任务布置下去就以为天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情并未像他所想象的一样。而很多员工也缺乏自控力和责任心，如果没有监督，他们就像一群没人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不会对任务上心。甚至有些人如果领导不过问，他们就不会去开始，或者进展极为缓慢，而结果差强人意。

如果员工没有按照领导的意图完成，或者完成质量不佳，作为领导应该及时与员工进行沟通反馈，哪些地方完成得比较好，哪些地方还需要改进，并及时纠正员工的错误，让员工摆正心态，积极主动完成任务。

除了监督、反馈，领导还要对执行情况进行总结与考核。虽然并不是每次任务都要进行书面的考核，但是作为领导应该及时记录员工完成任务的表现，作为月度、季度、半年度、年度工作表现考核的依据，避免主观想象而缺乏考核依据。同时利用绩效考核这一工具和手段，激励员工更好地完成任务。

第三，员工方面的问题

• 对领导布置的任务一知半解

很多员工可能主要不是抗拒任务，而是自己没有弄懂这个任务。一方面，不懂得这项任务具体要做什么，目的和意义又是什么；另一方面，没有任务思路和方法来完成这项任务。

员工们由于各种不同的原因，没有及时提出疑问，没有反复确认工作内容、目的、结果和可能会涉及的方法论。或者不敢去提出自己的疑问和顾虑，而是埋在心里，浑浑噩噩就开始了工作。没有明确任务的内涵，结果可想而知，多半都会半途而废，继续不下去。

• 没有去争取必要的资源与能力

这一点与领导去为分配到任务的员工争取资源和能力是相辅相成的。而作为员工，更应该仔细分析任务的难点与重点，分析现有的资源与能力，如果有其他方面的需要，应该及时提出并告知领导，争取领导最大限度的支持。只有这样，才能让任务完成得更加顺利。

倘若员工对于困难没有任何心理准备，且没有去争取任何的资源和能力，而只是一味强调困难与外界条件的不足，这样其根本就是在推卸责任。有句话叫做方法总比困难多。虽然很困难，完成任务不容易，但是这样的做法不足称道。这样的结果很可能是任务胎死腹中，很难完成。

总结

领导安排任务，而下属没有去完成任务的可能因素很多。重要的是分析好各种可能的原因，并对症下药。另外，日本人的做事方式给我们很多启发和借鉴，值得学习与深思。

湘哥聊管理

我以前有个下属就是这样，给他布置任务，答应得很爽快，但总不去落实执行，非得我百般催促下，才肯像挤牙膏这样做一点。

后来，作为管理者，我也是采取了一些手段应对，不是没他改正的机会，但成职场老油条了也没有办法，只有“大棒”伺候了，后来他还是自己主动离职了。

据同事说，他换了新的工作以后也磕磕碰碰，很不顺利，现在完全没了消息。

下面，就这个话题，我个人说几点自己的看法，仅供大家参考。

一、和当事人诚恳沟通，了解下属的想法

对于一个管理者来说，下属答应会完成工作任务，起码表面的态度还是好的。不像有些刺头员工这样，当面就会怼领导，甚至拉帮结派对抗你的管理。

至于这个员工属于不属于老油条类型，你需要综合来判断。

首先，我觉得你应该开诚布公地找下属沟通一次。

沟通的形式，肯定是单对单更合适，尽量不要马上在会议上点名问对方，否则会搞得非常尴尬，甚至直接起冲突。

沟通的地点，也需要找个安静的地方，适合两个人沟通的场合，不要让员工感到氛围非常压抑，领导自己的办公室或者洽谈室这种最合适。

沟通的内容，要看你和员工平时的相处及对他的了解，比如这个员工你知道他自尊心很强的，就最好不要一上来非常压迫地逼问对方，缓缓地进入话题，让他打开心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以问问他：“小王，最近你的状态怎么样，有没有遇到什么困难？”

员工如果确实因为发生了一些特殊事情没有执行你的工作，你这么一问正好说到他的心坎里，可能就一五一十地和你讲明了原因。

假设员工确实没有特殊状况，就是不想去做这些工作，后面你也要了解清楚他为什么不想去做？

是你这个领导的管理不满意呢，还是自己觉得工作不适合自己，又或者干脆就是懒惰？

通过和当事人的沟通，能直接解决问题的，是最节约管理成本的一种方式。

二、从周围的同事处了解情况，补充信息

除了向当事人了解情况，直接沟通以外，作为管理者，你还可以找周围的同事去沟通此事。

毕竟有些下属对直属领导戒心还是很重，不愿意轻易透露自己的想法。

如果你没法从当事人嘴里得到你想要的信息，周围熟悉他的同事也可以补充给你。

我当初遇到那个同事就是做过类似的工作，找了几位和他还算熟悉的部门其他同事聊天，通过一系列的沟通，我大概明白这位员工是对去年没给加薪不满意，故意对着干。

其实我也大概能猜到这个原因，可去年的加薪也是依据公司的制度而定，他的绩效在部门倒数，工作资历也不深，本就不符合公司加薪的条件。

然而他非要和部门里其他加了薪资表现好的同事去对比，心态就有些失衡了。

后来我还是找了这名消极怠工的员工沟通（不是第一次了），关于他潜在的不满情绪给他做了真诚的分析，希望他能理解公司制度的要求，并且努力争取下一次的加薪机会。

可给了机会，他依然不改变，死活对着干了。

后来，我也只有采取了措施，否则对其他真正工作的员工就是一种不公平。

三、对待此类员工，具体有什么管理手段应对

首先，就是拿起“绩效”这根管理的指挥棒。

毕竟作为直属领导，还是掌握着员工的考核管理权限。他如此不服从工作任务安排，没有执行下去，那考核的结果一定会受到影响。

而考核一般就对应了薪酬，绩效不理想，奖金分配这些就会下降。如我当时对待那名员工，给了机会不调整，我只有扣该扣的奖金了，这对他的触动很大。

其次，还可以寻求公司高层领导的协助。

对于一些老油条员工，自己又是新上任不久的领导，可以寻求公司高层的帮助。毕竟高管的话还是具有很强的威慑作用。被叫到公司领导办公室去谈话了，员工胆子再大，总还是有所顾忌的。

起码他明白，公司领导和你这位直属领导也是站在一个角度管理员工的。

最后，还可以动用“奖惩”这个武器。许多公司都有《员工手册》或者《奖惩办法》，员工故意不服从正常工作任务的，完全可以依据制度来处理，轻则诫勉谈话，重则可以视为严重违反公司规章制度，解除劳动合同。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些思考，希望对大家有帮助。

丁路遥知事

要想解决这个问题，就必须要了解这个问题是如何产生的。下属明知有任务却不去执行，大概有以下几种原因。

第一、看不上领导，对领导有抵触心理

下属可能是与领导有冲突，或者领导刚上任，下属对领导的专业性有所质疑，领导下达的一些指令下属并不认同，安排工作的时候下属可能不会直接驳你的面子，但他们会采取非暴力不合作，嘴上答应，但不去行动。

第二、领导威信不够，下属没有放在心上

这种情况基本上会发生在新任领导身上，尤其是内部提拔的新领导，领导原本和团队成员是一个级别，现在突然是领导了，给下属安排任务的时候，大家很熟悉，下属自然不会驳你面子，但由于刚上任，下属还不习惯把你当成是领导，所以对你交代的任务并不放在心上。

第三、下属有可能是想跳槽了，在领导面前的表现无所谓了

当一个人无所求的时候，他也就无所谓了，这种情况经常发生在想跳槽的员工身上，总之要走了，也不打算在公司有啥发展了，做起事情来自然心不在焉。

无论是哪种类型的原因，作为领导最先要做的事情是要与下属多沟通，很多事情只要沟通就能够解决一大半了。

如果下属能够直接说出原因那最好不过，直接奔着原因去解决事情就可以了。

当然，还有一种情况就是聊了很多次，仍然没有改善，嘴上说的和实际做的总是不一样。

那么对待这样的下属要给与教训，该骂就要骂，要让下属怕你，解决执行力的方法有很多，但最根本的一条就是敬畏。

如果下属对你不敬畏，有再好的管理方法也没有用，大家做起事情来就会心不在焉。

八鱼先森

这一问题我在之前倒是遇到过不少次，把工作安排下去，下属对于分工安排也没意见，都答应会完成，但有时候还是出现如下属没执行、下属执行了但是没完成工作或是消极对待工作的情况。我也一度在想是不是自己在安排工作上出了问题，或是员工遇到了什么困难，能力不行等等。后来请教了几个自己开机构的前辈，才发现问题的根源在机构的制度上，当然也可能存在其他因素，具体下面一一提到。

根源还是在监管机制上，作为团队管理者，必须在团队内建立起监管机制

员工答应完成工作，但是没有去执行，在很大程度上其实跟机构或者团队内的监管机制相关。举个例子，下个月公司要搞一个营销活动，我把这个任务交给小L负责，并要求她要在三天内出一份方案，包含具体的人员安排和分工。之后呢，我就彻底不管了，等着小L提交方案，结果三天后，小L说她写不出方案。面对这个情况，我后面安排了另一个人来负责这个营销活动，确保活动的顺利开展。

我们以上面的例子来说，所谓的监管机制，简单来说就是我安排了任务给小L后，由谁来监管小L的工作进展，小L遇到困难可以找谁沟通,是否有人可以提前一天向小L了解工作进展，催促小L完成方案等，这几项只是针对具体工作的监督方式。所谓的监管机制还包括沟通汇报的机制，如每周一次工作会议，在会议跟进每个同事的工作进展，并给予指导支持；或建立汇报工具，同事定期将自己的工作情况提交上来。这都是一些比较具体的方法，如果想要更深入，建议你看看一些关于这方面的书籍。

另一方面，很多公司在建立监管机制后，没有人负责执行，所以不起作用，相当于一个空制度。据我了解，这个情况还挺多的。举个例子，每周一次工作会议上，同事汇报完工作后，主管不当一回事，听过就算；下属每月提交工作汇报表，也没人查看，或是看了之后也不反馈跟进，下面的人自然就不当回事等等。所以每项制度的后面，都需要写明具体如何执行，由谁来管理。

用激励和警告制度推动下属的工作动力，营造多能多得的工作氛围

员工不去执行工作，存在的另一主要问题就是，工资太稳定，不管工作做得怎么样，都没有绩效奖励，每月拿到手工资都很固定，久而久之，员工的工作动力就会消退，大部分都会消极应对工作。所以，必须在团队内建立激励制度，不要让员工拿死工资，他们的薪酬应该跟他们的工作业绩、产出相对应。

还有一点要注意的是，有些同事只想找份稳定工作，也不追求绩效，这样的员工对待工作自然不会太积极。这时候还是要有警告的机制，对完成不了工作，或不愿意接受工作，甚至答应了完成但不去执行的员工，由主管进行面谈，给予警告，警告超过3次，则辞退处理。

管理者进行分工安排不明确，造成员工理解有误

对于员工不去执行，也有可能出现在管理者在进行分工安排时不够明确，下面提几个分工不明确的情况；

• 只把工作分配下来，没有说明各项工作的主要负责人，只交代了由小团队去完成，角色分工模糊，员工相互推却责任，最后没人执行。
  
• 没有说明工作要完成的时间，亦没有说明工作重要性，员工优先安排其他紧急工作，造成工作一拖再拖，没人执行。
• 对工作难度判断有误，安排的工作超出员工的能力范围内，或权责范围，员工怀有怨言，不愿执行。

员工自身态度及能力问题，这时候不必想太多，以工作完成为优先，直接安排给其他员工去执行。对于员工和态度和能力问题，直接和员工进行面谈，如果员工愿意学习提升的，给员工时间和平台去学习提升，如果是态度问题，考虑辞退。

写作者林莫

题主的这个问题是管理中经常会出现的现象，针对下属的执行力差，管理者在安排工作时注意以下几点：

一、工作安排要关注细节

很多管理者在安排工作时往往只关注最重要的问题，却不注意细节，导致对结果不满意，所以，管理者在向下属传达工作的时候要明确几点：

1、节点安排。给员工规定好时间节点，下属在工作的时候就更注意提高执行力，好像背后有条无形的鞭子在监督着自己，那么这项工作的完成就可控并且有效率。

2、责任到人。对于团队合作类的工作，明确责任到人，同时要设定每日完成汇报机制，因为团队合作是环环相扣的，为了防止下属之间相互推诿，在工作开始时就说清游戏规则是最佳的选择。

3、实施奖惩。很多管理者也清楚用制度进行管理，但是一到落实制度的时候就犹豫了。既然管理制度有明确的奖惩规定，就要在工作完成时实施到位，这才是用制度管人，而不是人管人。

对于这名答应了完成却没有执行的员工，对照以上三点，管理者首先找找自己的原因，是不是完全做到了。如果确实是下属的原因，不管是什么原因，结果是明摆着的，那么就要按照制度进行惩罚。

二、塑造团队正向氛围

一支能打硬仗的团队一定是团结向上的，管理者如果要打造这样的一支团队，就不能允许团队有涣散的现象，像这位下属的做法，答应了完成工作，却不执行，会在团队里形成坏风气。

大家都有从众心理，而且倾向于从众负面影响，所以管理者要杜绝“一只老鼠坏了一锅汤”的现象，从结果角度出发，屡犯不改的下属应该早清理。

三、与个别员工注意沟通

对于偶然出现这种情况的下属，管理者要主动和他进行沟通，防微杜渐，分析出现这个问题的原因是什么，看下属的态度，是否配合共同来解决问题。下属都会有特殊情况发生，注意观察员工的动态，也是管理者的日常工作。

从以上三个角度出发，管理者面对这样的下属，首先站在自己的角度反思工作安排是否合理，能否做到奖惩分明，再来分析下属出现这种情况的原因，是屡次为之还是偶然为之。如果是多次触犯制度，那么就应该惩罚或者辞退；如果是特殊原因初犯者，管理者应当据情处理。

焱公子

一般情况下，不管是企业还是其他社会组织，管理流程应当是闭环式的，不能有漏洞或死角，不然的话你的工作目标就不可能达成。这个闭环应当是这样的：计划——部署——监督（执行）——验收考核——奖惩。从题主表述的意思看，在这几个环节中，只有部署环节，其他一些重要环节都没有，所以，工作安排下去了，结果没有完成，也就不足为怪了。

大家都知道，不管是企业还是事业单位、党政机关，工作目标确定以后，日常管理是保证目标完成、提高工作效率的关键措施。一个单位、一个企业，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因为我们的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作为一个一个的自然人，如果既无压力又无动力，方向目标还模糊不清，他哪里来的劲头干好工作？又朝着哪个方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解决执行者的工作压力和动力，教育引导好执行者的努力方向，以共同确保工作目标地顺利完成。

我们不妨看看一些成功的企业，它们成功的秘诀是什么？比如说国内鼎鼎大名的华为、世界级的500强企业，它们成功的秘诀无不是独到而精湛的管理艺术。有人会说，人是生产力的第一要素，只要有了素质高又能干的人，一个单位或一个企业就会夺得先机，就会在竞争中取胜。要我说不一定，比如说共产党的军队和国民党的军队，不能说国民党部队中没有能人，也不能说他们的人员素质差、装备不精良，但是，经过长期较量，最终还是败在了共产党的手下，这中间就有个动力、压力问题，也有个方向目标问题，还有个组织管理问题。当然，这说得有点大了，但一个单位或企业道理是一样的。

所以，题主提出的这个问题的根本点，一是平时的监督管理没有跟上，致使工作执行环节没有把握序时进度；二是事先没有明确奖惩措施，执行者缺乏工作的动力和压力，最后工作完不成也无奖惩措施。俗话说：亡羊补牢，犹未为晚。今后的工作中必须在制度制定、制度执行、目标奖惩上下功夫。

一格826

【子亦观点】：领导安排工作下属明应暗拒，不可莽撞冲动处理，既要将未经事宜尽快完成，还得树立不按要求执行必受惩罚的威信，避免以后再次出现更是关键。

销售行政小夏，下班前领导交代把当天的销售数据汇总给他，第二天晨会要用。

小夏满口答应领导说下班在家统计好后，发到他的邮箱当中。

第二天上班，领导问数据怎么没有收到？小夏说：晚上到9:00业务员们还没有反馈完数据，我就睡着了，所以数据没有统计完成。

领导当即摔门离开，会议照常召开，并将所有业务员数据在会上重新做了统计，对昨天没有按时反馈数据的业务员提出严厉批评。

会议结束后，领导将行政小夏喊到办公室，批评了她未及时完成任务的结果，同时指导她怎么追踪数据，以及适时向领导反馈进度。

这是发生在销售团队中常见的场景，业务员散漫，行政没权力，领导干着急，简单的事情安排下去，执行结果却并不理想。

职场中遇到类似的问题发生，作为领导应该怎么来快速解决问题？又怎么尽可能避免以后再出现？从我的经验来看，需要有步骤地妥善处理。

第一步、按制度处罚未执行的员工，明确表态处罚意见。

1、看问题的性质。首先要简单了解是主观还是客观因素造成的，主观上没有去执行，必须严惩，按照相关制度，该怎么办就怎么办。客观原因造成的，比如小夏的未统计完成问题，也要提出口头批评，不能轻描淡写就过去了。

2、看事情造成的影响。造成不良影响的，或给公司造成一定损失的，下属必须承担责任。如果事情没有造成不良后果，比如小夏的未完成任务造成影响很小，提出批评或单独沟通教育。

3、看下属的态度。主动沟通造成问题的原因，并提出补救措施的，提出批评和警告即可。没有执行，还不主动沟通，等领导发现问题以后还狡辩的，比如案例中业务员故意不及时反馈给小夏，导致小夏未完成领导交办的工作，领导必须当即提出对业务员的严惩措施，遏制不良结果的扩散。

第二步、解决未完成的工作，快速重新布置安排。

工作还是必须要尽快补救完成，不能因上一个安排出现问题而将事情耽搁，要尽快重新调整相关的工作计划和人员安排。

1、看工作的轻重缓急情况，重新规划工作执行完成的预期时间。

2、重新布置安排执行人，因为时间已经被耽误，再重新安排人的时候可以要求原执行人继续执行，也可以再将另外同事安排进来，加大人手，尽快赶上进度。

3、适当的资源倾斜，加速完成未解决的工作，尽可能减小由此带来的影响。

第三步、了解问题背后的真相，作出全面正确的判断。

在将出现的问题作出补救措施以后，利用更多的时间将事情做详细的了解。

1、单独约谈问题下属，如果中间层管理者，要将两人都分别单独谈话。

2、以了解事情真实原因和下属想法为主，避免今后再次出现类似的情况。不再过多强调已经发生的问题和结果。

<strong>第四步、检讨工作安排和执行跟进的管理问题。

将事情真正原因了解清楚以后，结合当时工作部署安排的情况，找出从管理层面出现的一些问题。比如：目标模糊、工作安排不切实际、可能遇到的问题没有充分预估等。

在管理中出现的问题，导致员工没有办法将结果适时反馈，管理者一定要认真反思。

评估和改善管理问题，是为了以后不再出现类似的情况，从管理者的角度减少失误和不合理安排，也可以更好促进下属执行任务的成效。

总之，遇到下属工作中的软抵触或没有结果的执行，切记不可大发雷霆，将事情推向不可转圜的余地，这样你可能连找到真相的机会都没有了。有步骤，严谨的处理，既树立了作为领导的威信，又能够提高管理能力，并且促进员工的有效执行力。

子亦不语

每项工作的圆满完成，都有安排、落实、完成三个步骤；不仅要看结果，更要看过程；而过程的把控、调度、跟踪、督促是重中之重。核心问题还是执行力不强的问题。

执行力强，任务就能完成的好；执行力不强，落实任务就会打折扣，消极应对。往往是目标制度挂在墙上，念在嘴上，就是不落实在行动上。成为管理工作的老大难问题。

要提高执行力，我的体会有几点，供参考。

一，实行工作目标考核责任制。

将工作目标进行量化分解，明确到人，责任追纠。

二，设立监督机制。

成立一般由副总经理或办公室主任牵头的监督考核小组，具体做好工作落实过程中的把控、调度、监督、考核工作，以保证布置下去的工作落实不走样。

三，严格落实奖惩制度。

对落实不力的，要严肃处理，动真格，敢碰硬，以维护制度的严肃性。

四，加强职业操守教育。

教育员工爱岗敬业，强化职业意识，遵章职业操守。

五，增强公司凝聚力。

尽力提高改善员工工资和福利待遇，增强吸引力；搞好“以人为本”的企业文化建设，增强认同感。充分调动员工的积极性。

我想，只要多管齐下，落实难的问题也就不难解决了。

關鍵字: 职场 下属 安排