职场幸福路
『职同心合』为您答疑解惑：说句实话，职场中的小团体，作为管理者，如果管理得当，会促进业务的发展；如果管理失调，就会成为业务推进的绊脚石。
员工搞小团体，似乎在每个公司都会存在这种情况，说句很厚黑的话，某些公司的老板或领导倒很希望员工搞小团体，只要不反对老板或领导，不对公司运营管理造成大的影响，老板或领导基本上是睁一只眼闭一只眼的，有时为了促进公司的运营管理，还会支持某些小团体。老板让你去解决小团体的问题，肯定是小团体对公司的运营管理已经造成了很大的影响，你作为管理者，既要做好得罪人的心理准备，又要做好以不得罪人的方法去解决问题。
基于小团体在每个公司是客观存在的事实，首先，我将针对小团体的成因来进行分析和论述，以便找到应对小团体的方法。
一、公司小团体成因有哪些？
职场中，小团体的形成都是有一定原因的，根据多年的管理经验，我认为，小团体的成因有3个主要因素：利益，抵制，制衡。
1.为了共同利益走到一块儿
职场中流传最广的一句话就是：“没有永远的朋友，只有永远的利益。”职场人，能够走到一块儿，结成小团体，很少情况下是为了友谊共存的，多数是为了利益而结盟的。只有结盟以后，才能够借助小团体的力量来实现利益。
（1）团队利益
职场中，也不乏正能量的小团体，在各自为战的时期，由于个人力量的单薄弱小，无法最大化的实现团队的绩效目标。在这种情况下，能够合作到一块儿的人就会结成小联盟，由此，团队内部就会形成几足鼎立的态势。
小联盟与小联盟之间进行良性的竞争，并且相互促进。在小联盟内部，他们相互利用各自的优势来进行取长补短，相互扶持。这样，在团队的竞争生态链上，就形成了良性的竞争，大家都是为团队的利益而结小盟。
（2）私人利益
有正能量的小团体，就会有负能量的小团体，而这种负能量的小团体占绝大多数。俗话说得好：“有人的地方就有江湖。”职场江湖，有金钱，职位，权力等诱惑，小团体之间会为了争夺这些而进行明争暗斗。
比如，小团体的领导要和别人竞争某一个职位，有些公司的考核是360度考核，就会有下属和同级的评价。此时，竞争双方，谁的团体势力大，谁就有可能在职位竞争中胜出。2.壮大声势，抵制管理
职场中的小团体，有时也会因为制度和领导的原因而自主产生，这种自主产生的小团体，会带有情绪的力量，具有较强的抵制力量，如果公司协调不好，对公司的管理极具破坏力。
（1）抵制制度
抵制管理的其中之一就是抵制公司的管理制度，公司可能由于原先的某一制度或出台的某一新制度严重的触及到员工的利益，员工会因此而结成抵制小团体。
这种抵制小团体有一个心理成因，就是所谓的“法不责众”，小团体成员在心理上会这样认为：我们集体来反对公司的不合理制度，公司总不可能把我们都开除掉吧。正是因为这种心理，如果小团体在某一时期，心照不宣，暗自闹情绪，影响了公司的生产运营，公司会迫于压力，废除某项制度。这样，就会使公司在以后的管理中处于被动，可能会被员工牵着鼻子走。
当然，现实中这种情况还是极为罕见的，有远见和管理先进的公司都会未雨绸缪的。（2）抵制领导
小团体不仅会抵制管理制度，还会抵制执行管理的领导人。我相信，员工集体职业素养缺失，共同抵制领导，只是小概率事件。大多数情况下，可能与领导人的个人管理方式，情绪控制，行为习惯，以及个人品格有很大的关系。
比如，领导人安排工作不合理，朝令夕改，易怒，给员工喜欢穿小鞋，久而久之，底下的员工可能就会结成小团体，明里暗里的抵制领导。3.制衡各方力量
（1）小团体之间相互制衡
如果你了解历史，了解帝王之术，就不难理解企业内部的小团体之间的相互制衡。由于在企业的发展过程中，或多或少都会产生小团体，作为企业的老板或者领导，想要让自己的运营管理顺畅，可能会因此而利用小团体之间的力量，来进行相互制衡和相互促进。
由于小团体之间是相互对立的关系，在日常的工作推进过程中，为了打击对方，使自己获利或者占有优势，彼此都会暗中留心对方，以期抓住对方的把柄，汇报给老板，让对方因此受到惩罚。这样的话，无形中就会因为小团体之间的斗争，起到了帮助老板或者领导监督的作用。
（2）制衡个人
在职场中，你会发现这样一个很奇葩的现象，你弱小了不行，强大了也似乎不行。
就拿新加入团队的员工来说，作为一个新人，对公司的环境，业务，人员，管理等都不是很熟悉，你各方面相比于老员工表现的都很弱小。如果不幸进入了一个小团体文化盛行的公司，你可能就会因此而遭受小团体的欺凌，他们会把各种最脏最累的活都一股脑的交给你去干，还美其名曰：“接受锻炼，熟悉业务”。
当你在一个公司里经过自己的不懈努力，终于在某一天脱颖而出，得到晋升的时候，小团体就会开始对你各种挖苦和攻击，他们的目的无外乎两种：要么只是他们在发泄内心的不满，要么就是想要让你知难而退。
以上这两种小团体对待个人的表现，其实质就是小团体利用“众我”的力量来制衡个人，达到他们不可告人的目的。
【小结】：
企业的小团体是客观存在的，作为企业的领导，既然无法消灭掉小团体，就一定要想办法来平衡好小团体之间的关系，才能保障企业的平稳运转。
二、老板让你去解决小团体的问题，为什么你不愿意得罪人？
公司的小团体影响到部门的工作进度，老板让你去解决此问题，你却害怕得罪人，说明你自身存在以下3个方面的问题：
1.管理者心态未摆正
小团体已经影响到工作的进度了，作为管理者，就必须要有所担当，要负起应有的责任。解决小团体的问题，既是对员工的负责，也是对部门工作的负责。如果管理者对自身的角色认识不清，存在趋利避害的心态，必然会让公司的管理举步维艰，进而会让小团体影响整个公司的发展进程。
（1）对自身的角色认识不清
作为管理者，公司赋予了你一定的职权，老板让你去解决小团体的问题，肯定此问题是属于你的管辖范围，也就是说，你扮演着解决小团体问题的角色。
管理者要清楚自己扮演着人际角色，信息角色和决策的角色，其中，人际角色，在处理公司内部小团问题的时候发挥着重要的作用，小团体的问题就是要管理者充分地发挥自己人际角色中的协调，说服，引导等功能。
（2）趋利避害心态在作怪
做管理，如果只想着对自己有利的事情，只想做老好人，这是不现实的。一个合格的管理者，在业务出现问题的时候，无论是环境因素导致的，还是人为因素导致的，都应该挺身而出，直面问题。
趋利避害是一种本能，但作为管理者，不仅需要具备独立的思考能力和判断能力，而且也应该知道孰轻孰重，处理公司的小团体，未必就一定要去得罪人，只能说明你对管理的认识还不足，抑或你根本就不适合做管理。
2.管理方法与经验欠缺
作为管理者，在面对团队复杂的人员问题时候，第一反应竟然是害怕得罪人，可知管理者是多么的心虚，肚子里面的管理墨水估计也米有多少。在我的管理认知中，我认为，你不仅管理方法欠缺，而且从未有过处理类似问题的经验。
（1）管理方法欠缺
什么是“管理”？管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。目前针对小团体阻碍部门工作进度的问题，作为管理者，就需要发挥“协调”和“控制”的作用，利用合理的方式去解决小团体由此带来的影响，以期达到既定目标的实现。
（2）没有处理类似问题的经验
小团体影响部门工作进度，老板让你去解决，你却不愿意得罪人，深究之下，除过你的管理方法欠缺外，还说明你并无处理类似问题的经验，害怕在处理的过程中，处理不当，得罪别人。
没有处理类似问题的经验，害怕得罪人，这其实不难理解，这就好比老板给你安排了一项你以前从未做过的事情，你的第一反应一般不是想着如何找方法去做好，而是想到这件事情如果做不好，会对自己带来那些不好。
3.核心关注点不正确
职场人，在面对任何事情的时候，第一时间不要先去想这件事情给自己带来的危害是什么，而是要针对事件，要有正确的核心关注点。
（1）以解决问题为核心
老板让你去处理小团体的问题，并非让你去真正的打击员工，而是解决因小团体造成的影响。只要你能够不让小团体影响部门的工作进度，在老板的眼里，这件事情就算圆满解决了。
很多情况下，管理者在看待问题的时候，思维上容易进入误区，只关注导致问题的原因，而忽略了问题的核心点。题主问题的核心点其实就在“部门工作进度”上，而非小团体，小团体只是导致问题发生的成因罢了。
（2）以促进工作进度为核心
在企业老板的眼里，他更多的是去关注工作结果的好与坏，而并不会太在意小团体，因为他是无法去阻止小团体的滋生的。
老板委托你去解决小团体所导致的问题，作为管理者，不应该将关注的焦点集中在是否得罪人上，而是要去考虑如何消除小团体带来的工作进度影响，在处理的过程中，说句实话，该得罪的人还是要得罪，这是不可避免的。
【小结】：
有管理，必定有被管理者，两者既是矛盾对立面，又是相互无法分割的。作为管理者，如果在处理团队的事务过程中，有着害怕得罪人的心理，就不是一个合格的管理者。
三、如何化解小团队带来的负面影响？
很多情况下，公司可能知道员工搞小团体，但是未必就知道具体搞小团体的人是哪些，是如何搞的。在化解小团体所带来的的负面影响时，首先必须要弄清楚小团体内部的具体成员，以及他们是通过什么样的方式来给公司带来负面影响的。只有搞清楚了这些，才能够对症下药，有的放矢。
由于每一个公司的情形不同，我无法针对题主的问题给出具体详细的方法，但是，我可以在大方向上给与指导，希望能够有所帮助。
1.采取“一手拉，一手推”的方式
俗话说得好：“堡垒最先是从内部攻破的。”
要想瓦解公司内部的小团体，就要给小团体内部制造矛盾，只有小团体内部产生了矛盾，才能够瓦解他们，让他们不再结盟阻碍公司的发展。
要想有效的制造小团体内部的矛盾，作为管理者，就要采取“一手拉，一手推”的方式。
（1）拉拢最优者
从大局出发，瓦解小团体一定要为公司保留最优的人才，作为管理者，要将最好的资源和政策给予最优者，并且有意拉近与最优者的关系，时常找最优者到办公室假装密谈，并且要为最优者创造做出成绩的机会，然后多在公众场合公开鼓励和奖励最优者。
这样的话，最优者肯定在心理上会感激管理者，不再去做一些阻碍工作的事情。
（2）推开次优者
对于次优者，管理者要假意冷落，不亲近，不给与资源和政策扶持。在次优者做不好的时候，批评的同时，要多多的夸赞最优者，将他们进行对比。这样的话，次优者肯定在心理上会对最优者产生厌恶感，不再结盟搞一些不利于工作推进的事情。
通过“一拉，一推”，可以有效的让小团体内部产生矛盾，不再结盟阻碍公司前进，但是，在这里要注意，此方法在使用的过程中，对管理者的要求较高，管理者必须要具备较强的人际沟通，协调，以及局面控制能力，否则，可能瓦解了小团体，也会搞乱整个团队，对公司造成更大的损害。
2.用制度规范
（1）制定禁令，并全员工公示
小团体阻碍工作进度，说明公司的管理制度还是不健全，作为管理者，要重新的梳理一下公司的管理制度，看是否有应对小团体方面的制度。
如果没有这方面的制度，就一定要根据公司实际情况，制定相关的制度，在得到领导的批示以后，向全员进行公示。这是为以后的执行打下了制度层面的合法依据。
（2）惩戒出头鸟
有了书面化的制度依据，但凡在以后的工作中，发现员工结成小团体来对抗管理，对抗领导，阻碍公司的业务发展，管理者就可以理直气壮的根据相关制度的规定来惩戒小团体的领头人，起到杀一儆百的作用。
在此要注意，公司的小团体因为牵扯到的人员比较多，为了不对公司的人力资源造成大的破坏，管理者只惩戒那些小团体的领头羊，以此来震慑住小团体。
3.引导化解
有时，在处理小团体的问题上，如果影响不是很大时，也不一定非得要采取“一手拉，一手推”和 “用制度去规范”，大可以打感情牌，以期能够平稳的解决小团体的问题。
我认为，要想在解决小团体的问题上，不引起大的波澜，能够平顺的度过，可以采用“情感引导”和“企业文化引导”这两种方式。
（1）情感引导
情感引导要采取“各个击破”的方式，我曾经就处理过类似于小团体的这种状况。当时，由于公司进行调整，需要将某一门店的一部分销售人员分配到其他门店，他们为了抵制公司的再分配，有几个人就组成小团体进行抵触。
我了解了一下，他们不愿意离开原门店的原因很简单，就是不想再花费精力重新适应新同事和新的工作环境。于是，我就将他们逐一的叫到办公室，在听取他们想法的时候，我就一直点头予以认可，并且站在他们的角度上进行了最真诚的理解，同时，我也进行了转店后的优势分析，最终，几人都同意了转店。
这样独立的谈话，既避免了群体之间的相互影响，又在感情认可的基础上，让小团体的成员觉得我是理解他们的，然后，在这种氛围中进行善意的引导，迫使小团体成员的思维逐渐的进行转换，最终，小团体的抵触情绪也就不攻自破了。（2）企业文化引导
用企业文化进行引导，是一个长期坚持的处理方式，这对于要急需解决的小团体问题，是不适合的。
企业文化引导，只是通过价值观、信念、仪式、处事方式等在思维意识上来引导员工，不要为了某种不合理的目的而结成小团体，对公司的发展造成影响。
针对于企业文化的引导，由于每一个公司的行业性质不一样， 发展阶段不一样，需要企业的管理者根据企业的实际情况做出适时的引导，在这里，我就不再赘述。
【小结】：
企业的管理者在化解小团体带来的负面影响时，一定要根据实际情况选择合理的法式来处理，不可人云亦云，死搬硬套，要记住，最终的目的是保持公司的顺畅运行。
公司内部的小团体是永远无法消灭干净的，作为管理者，在对待小团体的问题上，如果他们的利大于弊，就不要将更多的精力浪费在打击他们上，而是要利用小团体的力量来实现公司的业务顺利推进，一旦他们在业务推进过程中出现一些负面的影响的时候，管理者不要有得罪人的想法，而是要及时出手，进行有效的控制和监督。
职同心合
我在国企工作，任中层，我讲一下我是怎么解决小团体的。
之前公司任命我为另一个部门的主管领导，之前我和这个部门的同事都很认识，但也不算熟，彼此属于表面和气的那种。
到了这个部门后，发现水也比较深，有一帮人组成了一个小圈子，非常排外，对外面的人不太接纳，彼此报团，经常出来聚餐。
这个小圈子有部门的技术骨干，有老员工，有打酱油的，核心两个城府比较深的人。
我一来，他们就给我下马威，表面对我的话不多说什么，背后却各种敷衍，不把我的话当回事。
我安排的活，节点到了，他们说还没干，并且联合起来这么弄。
他们知道我也不能把他们怎么样，国企吗，又不能全开除。
我的前任 就是这样被搞的焦头烂额，最后灰溜溜走了。
堡垒最先从内部攻破，那时，我就想以这个为原则对付这个小团体。
两个领头的人，拉拢一个，打击一个，对于小圈子里的其他人，特点类似的，也是这样的战术。
并且假装和拉拢的这部分人亲近。
年终考核，评优秀员工，让大家选，操纵结果让拉拢的那个人连续当选，奖金也是一边倒。
安排工作，也是好活都给拉拢这些人，剩下的人只有脏活累活。
没多久，小团体果然开始互相怀疑，没拉拢那帮人怀疑这些人已经投靠我了。
后来也不断向我示好，我也继续瓦解，让他们互相竞争，形成了两个小团体。
但他们是在争宠，都想得到更多的福利，不是利益一致针对我了。
所以，我的建议就是，堡垒从内部攻破最好破，从外部进攻，只会让他们团结一气，同仇敌忾。
体制内扫地僧
题主这个“老好人”的思想要不得！你不愿意得罪人，那你就会得罪老板！该怎么办？老老实实按老板的要求去办，才是你应该具有的正确态度。
首先，在大是大非面前，应该旗帜鲜明地站在正确的一方。
很显然，公司员工搞小团体，已经影响到部门的工作进度。员工搞小团体的做法是错误的，老板让你去解决是为了公司的健康发展，老板的做法是正确的。
看得出，题主是公司的领导了，估计也是办公室主任以上级别的领导吧？这可是公司的大是大非问题，怎么可能会怕得罪人的心理呢？
即便是真的得罪人，那也得得罪，因为这关乎公司得风气、正气；关乎公司的健康发展。即便是真的得罪人，那也是值得的。
再说了，如果你处理问题得当，有理有据，公平公正，让人信服，也不会得罪人。还有就是，你是代表公司出面来解决问题，是职责所在，同事们也能理解。即便不是你出面解决，也有公司其他领导解决。你的担心是多余的。
其次，服从老板，按老板的意志、要求开展工作是应该具备的职业素养。
你是老板任命的公司领导，就应该对老板负责，服从老板的工作安排。老板让你去解决问题，你应该无条件服从，并尽最大努力处理好才是。
你这样怕得罪人而患得患失，怎么能处理好问题？怕得罪人而不去处理或者处理问题不尽力，你就把老板给得罪了，比你得罪其他人后果要严重的多。
这个后果不用我多说，相信你也能估计的到。轻者会失去老板对你的信任，重者甚至会被老板辞退。
你想，老板怎么会再相信一个关键时刻“掉链子”、怕得罪人的领导？
总之，出于对你职业发展的需要，也出于对公司健康发展的需要；题主你别无选择。摒弃“老好人”思想，别怕得罪人，按老板的要求去处理搞小团体的员工吧！
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你不知道怎么办，原因有三个：
- 你经验欠缺。
- 你没理解老板的意思。
- 你自己的身份致使你手足无措。
关于经验欠缺
但凡管理经验丰富，或者有类似事情的处理经验，都不应该有不知道怎么办的想法。
- 处理部门的工作进度
部门的工作进度问题，本质上是员工工作安排的问题，而员工工作安排的问题，归根结底还是部门领导识人用人的问题。当然除此之外还牵扯到工作汇报，工作统计，工作进度监督与追踪，工作风险控制等。
上面提到的任何一个环节，如果执行处理人没有足够的经验，势必都不会有好的结果。而这些环节出的问题，很多时候，都会牵扯到方方面面。
工作进度有问题，如何快速定位出有问题的环节，如何快速制定有效的改进措施，这都需要丰富经验的支持。
一旦经验欠缺，有可能就会围绕工作进度这个表面现象去做文章，最终治标不治本，甚至导致问题变得更加严重。
- 处理小团体
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有小团体，职场也如此。员工组建或者搞一些小团体肯定还是基于自己的利益，抱团取暖，同进同退，这是有利于个体职业发展的。
作为一个有经验的管理人员，一般在对待小团体上都是睁一只眼闭一只眼，何时该纵容，何时该打压，如何纵容，如何打压，都要根据具体情况而定，都要根据对工作的影响而定。而对工作的影响，又有轻重缓急之分，这必须的有具体的判别标准。
这些其实对于一个没有相关处理经验的管理人员，的确很难把握好这个度，如果草率的去处理，有可能会造成更加严重的后果，比如得罪人，比如招来员工的抵触等。
- 处理人际关系
职场中，人际关系往往要比具体的工作更加难以处理，尤其是作为管理人员，在处理对待自己本身与下属员工之间的关系，在处理对待下属员工他们彼此之间的关系，都需要有一定的技巧，都需要有丰富的经验。
当然这些技巧与经验本就属于管理的范畴，确切的说，属于人员管理的范畴，如果你这方面的经验欠缺，可想而知，你的团队会变成一盘散沙，没有了凝聚力，员工之间勾心斗角，员工不服从你的管理，员工抵制你。
总结：经验欠缺，肯定会导致无从下手，肯定会导致抓不住问题的关键，肯定会导致找不到解决问题的方式方法，肯定不能制定合理有效的改进措施。
关于你没理解老板的意思
- 对老板安排的工作，适当的换位思考是必须的，只有这样才能真正领会老板的意图。
职场当中，老板的许多命令，老板给下属员工的各种工作安排与任务，几乎都是从老板的角度，从公司的角度发出的。或许有人会说这是废话，其实不然，这里的本意其实是告诫接受老板命令与任务的下属员工，要理解老板的真正意图。
老板在公司中所处的位置是最高的，所具有的职权是最高的，对于工作，往往他最关注的是结果，他没有时间去关注详细的过程，没有时间去关注一些细枝末节，这其实本来没什么问题，但这种角度，这个立场，他提出的某些问题，他发表的某些看法，或许就和实际情况有所偏差。
作为下属员工，接受老板任务的时候，一定要明白老板的目的，否则一味按照自己的思维去考虑问题，去完成任务，有可能弄巧成拙，偏离轨道，不仅白白浪费大量的时间，更会被老板责怪。
- 对于本问题，部门工作进度重要还是小团体重要？在老板眼中，肯定是工作重要。
就拿本问题来说“公司员工搞小团体，影响部门的工作进度，老板让你去处理。”
老板让你去处理什么事情呢？是处理员工搞小团体的事情，是处理部门工作进度的事情，还是说二者皆有？
如果你做过管理，带过团队，有丰富的管理经验，你就应该知道，其实工作进度和小团体之间还是有一定关联的，不同的小团体互相制约互相较劲，肯定会对整个部门的工作造成一定的影响。但同样你应该知道，造成工作进度出问题的原因非常多，员工搞小团体只是其中一个因素而已。
而对于老板而言，他是允许员工中存在小团体的，但他绝对不允许工作进度出问题。
道理很简单，小团体适当的存在，小团体之间适当的争斗，适当的互相牵制，很大程度上能减轻老板对人员管理的成本。而老板也需要各种小团体之间互相牵制，以此来平衡公司中的一些利益。
而工作进度却不同，往大说，工作进度直接影响到了公司的利益，工作延迟完成，工作不能按时完成，意味着老板要额外的投入，意味着老板要投入的更多，这个投入包括人力物力财力等，老板肯定不会去做赔本的买卖，由此可见，工作进度对老板而言非常重要。
总结：理解的偏差，肯定会导致工作的方式方法出现偏差，从而肯定会导致工作结果偏离目标偏离预期。
关于你的身份
名不正言不顺，部门的工作，一般来说都是由部门经理去处理，这个不用老板特意的去安排去干涉，但现在老板让你去做，可见：
- 你并不是部门经理，你的职权和这些都无关系。
- 该部门经理能力不够，失责，失去老板的信任，老板让你去救火。
但不管那种情况，你都是被老板临时或暂时拉过来处理相关工作的。
这对你而言就会出现一下的问题：
- 你并不熟悉老板所说的情况。也就是说你并不熟悉老板口中的小团体或工作进度等相关情况。
- 你并不熟悉部门工作的相关情况。也就是说你不不熟悉部门的员工，以及员工的工作情况。
我们知道，要想解决工作进度的问题，一定要了解完成这些工作的员工，了解他们的能力与技能，了解他们的工作计划工作安排，了解他们的工作态度。只有都了解这些，才能准确的定位问题的原因所在，才能有针对性的制定改进措施与方法。
我们知道，要想解决部门中小团体的问题，一定要了解这些小团体的背景与组成，了解他们的利益纠葛，了解他们的矛盾所在。只有都了解这些，才能找到这些小团体之间的利益平衡点，才能有针对性的去处理与改进。
所以老板不仅要给你任务，给你工作，给你要求，更要给你身份，给你职权，给你时间。
这其实只是一方面，老板毕竟比较忙，老板看问题的角度或许比较高，他有可能会有某些遗漏，这个时候，如果你有一定的经验，你就应该主动找老板要，要职权，要身份，要老板的授权与信任。
总结：老板安排你去做某项工作这没问题，但与此同时，老板也应该给予你一定身份以及与此身份相匹配的职权，当然，更要给你信任与时间。
最后说说该怎么办
我们抛开上面提到的某些事项，这里只谈谈如何处理这个事情。
- 选择解决问题的切入口。员工小团体和部门工作进度，从优先级以及影响度上来说，部门的工作进度更加重要，因此，要把全部的精力放在解决部门的工作进度上。
- 找到问题的根本原因。部门的工作进度是整体，它是由每一个员工的工作进度聚合而成的，找到工作进度滞后的每一个员工，分析他们工作滞后的原因。
- 选择快速有效的方法。针对每一个工作进度滞后员工的工作滞后原因，分别且有针对性的去制定有效的改进措施。
- 持续跟踪工作进度。时刻监督并跟踪部门的工作进度，注意识别其中的风险，有效控制并持续改进。
员工工作进度滞后的原因包括：
- 个人能力问题。员工个人能力不够，导致工作完成起来比较费时费力。
- 个人态度问题。员工因为各种原因，导致工作态度不积极主动，工作推诿应付，敷衍了事。
- 管理问题（人员管理问题，工作安排不合理问题）。领导识人用人有问题任人唯亲，工作安排不科学合理。
提高工作进度的切实有效的方法有：
- 合适的人做合适的工作。具备什么样的能力技能经验，具备什么样的职位等级级别，就应该去做与这些对等的工作。
- 密切结合员工的具体情况。利用好员工的优势长处爱好特点，尽量安排他们去做他们喜欢的工作。
- 奖惩分明。这个必须要有，而且必须要明确并且要和个人利益挂钩。
- 发挥团队精神。强调团队，强调整体，适当突出个体，要团结互助。
至于小团体的问题，并不适合通过管理的手段强制的去处理，意义不大，也没效果，与其浪费时间，还不如好好利用，在公司制度允许范围之内利用好这些小团体，让它们发挥它们的作用即可，但利用归利用，一定要记得可控。
- 要了解小团体的人员构成。
- 要了解小团体的利益诉求。
- 要通过制度与规则约束与控制小团体。
关于这些其实没什么多说的，团体也是由一个一个的个体，因为有相同的利益诉求而走到一起的，知道了个体以及利益，这就和常见的人员管理如出一辙，该怎么管理就怎么管理。
“怕得罪人而不知道怎么办？”作为管理人员，不应该有这样的想法。就拿本问题来说，你怕得罪其他的人，所以你不清楚如何去完成老板安排的工作。你不去完成，甚至你拒绝去做，这都没问题，你这样不会得罪其他人，但你明显得罪了老板。其实就是这样，作为一个中层管理人员，要起到老板与其他员工之间桥梁的作用，要起到老板与其他员工之间平衡点的作用，并根据具体情况，有适当的倾斜。这期间，你或许双方都不得罪，你或许会得罪其中某一方，你或许双方都会得罪，但这就是现实的职场。陪娃乐趣多
公司大了，人多了，就会开始圈层化，效益好的公司会产生裙带关系化。
客观来看，这是正常现象，也有其好处，如果是对公司忠诚和非常有业务能力的人形成的圈层和裙带关系化是可以接受的，因为裙带关系的好处是有信任基础，沟通效率高，执行力好。
然而，如果对公司不够忠实缺少大局观和业务能力低下的人，为了个人私利形成的圈层是公司的毒瘤，就像是癌症癌变的细胞会开始毁掉公司。在这个问题上，老板必须有鲜明的态度，如果老板对这个事情怕得罪人，如果你无法说服老板要坚定打击和清除不良圈层小集体，那么这个事情还是算了，尽快找新工作公司吧。
如果老板坚决支持你，坚决要纠正瓦解小圈子，那么办法就很多了。
如下方法可以组合使用供参考：
1）全员宣传大局观，让每个员工和各级管理层都认识到，公司需要的是有大局观的人而非私人利益的蛀虫。每个人都要为公司利益作出贡献。
2）加大内审力度和公开举报方式，小圈子为了私利触犯法规，比如吃里扒外贩卖公司利益渎职罪贪腐受贿等，必须给予法律的惩戒。
3）加大考核力度：小圈子导致难以合作，就鼓励投诉到高层管理者进行协调处，并且扣考核成绩，从不配合或导致进度拖延到小圈子当事人到圈子头头都进行考核扣分和通报批评。如果圈子头头执迷不悟，就尽快解聘。
4）增加管理者的360考核纬度：一个管理者和员工的考核成绩必须有合作团队以及团队内外上下都进行综合评分。
5）设立轮岗机制：公司强制对管理者进行轮岗，最长3年进行调防。大乱小圈子。
6）动态项目成员机制：取消固定下属的情况，而是公司根据项目从人力池子动态调度项目所需要的人员组成。
以上方法结合公司实际情况综合利用，会逐渐转变风貌，并且提升公司活力和组织健康。
觉内思观
员工搞小团体，影响部门工作进度，老板让我去解决，我又不好意思得罪人该咋办？
你可能也是个上挤下压的部门领导吧？不然让你解决干嘛？
搞小团体说明你管理力度不够，虽然没挣你的钱但老板把权力交给了你你就应该负起责任。平时总想怎么围拢人了一来二去没人拿你权力当回事，也是对你的一些做法有意见。
老板没好意思说你没工作能力，你还是注意下自己的工作方法吧！
用户5869183073
【1】关于小团体
①什么是小团体
在公司里的小团体是一种非正式的组织，在题主给出的环境中，这样的小团体是为了达到成员利益最大化，而聚集在一起的成员集合体。
②小团体的特征
公司里的小团体一般有三个特征：一是有自己有别于公司的特有的行事规则和价值观；二是小团体内的成员，当遇到外来威胁的时候和不利的时候形成攻守同盟；三是小团体也有自己独特的沟通和信息交互机制。
③小团体的形成和运行机制
在一个公司，小团体形成也有起其深刻的职场生态环境原因的，其原因类似于历史中出现的白莲教天地会一样，都是因为社会外在环境的因素导致的不公平，而社会成员自发形成的自救性组织。 所以这些小团体，不是凭空产生的，他们的行程客观的讲，一定程度上，维护了成员的自身一定的合理利益。但是如果小团体闹得太厉害，成了某些主要成员的谋取私利的手段，就容易出大的问题。客观地讲，他们形成之初的约定，有一定的职场合理性。
【2】关于工作进度
①什么是工作进度
工作进度最简单的讲就是一个公司一个组织制定的，某一个阶段不同时段的工作目标。但是这个工作目标里是不是同时也考虑到了基层员工们的利益，那就另当别论了。
②影响工作进度的客观因素
一是组织外在环境的变化会直接影响工作的进度。二是要达到工作计划的相应的组织资源配套，也是影响工作进度的重要因素。三是对重要节点重视理解和管控也是影响工作进度的很重要的因素。
③影响工作进度的主观因素
一是小团体成员对工作计划的态度。二是小团体组成员对，工作进度的达成的困难的诉求。 三是小团体组织成员对相互配合的工作协作水平。
【3】关于得罪人
①得罪人如何定义
所谓得罪一个人，应当理解成按照这个人的理解，应该得到的，或者自认为合理的利益遭受了另一个人的无端侵害。
②在什么情况下会得罪人
根据一般的经验，在处理事情之前，没有与对方做较好的沟通和协商甚至是谈判，就利用强制的手段去做一些事情，而损害了对方的利益， 就会得罪人。
③如何才能不得罪人
处理事情时，要相信大家都有一般应有的良知，只要不是胡搅蛮缠，不讲究道理，不讲究情义，不讲究审时度势，逆势而为，擅自逞强，这样的事和人一般就比较好打交道。我们的职场里的人一般都是比较讲究面子，就是给予他们应有的尊重 ，他们也会主动的给你通融的。
【4】解决方案
①审时度势评估小团体的存在的价值。
②对小团体的主要成员给予应有的尊重和充分的沟通和协商。
③先融入他们，然后同化他们，最后再分化他们。
【蜗牛观点】
小团体的存在也有一定历史背景和合理性，如果适当的利用这种合理性，就会在公司内部形成一种相互协作的良性平衡。
非知名首席人际官
有人的地方就有江湖，公司员工搞小团体，比较常见，你现在面临的现实问题是：这个搞小团体的问题已经影响了部门的工作进度，并且引起了老板的关注，让你解决。
基于这个现实，解决的总体思路应是：首先，无论如何应优先保证部门整体工作讲度，这才是老板最关心的问题，因为作为老板他更关心的是结果，而员工搞小团体只是造成工作进度被影响的因素之一。其次，这个问题的解决要尽快，不能拖，久不见效，老板对你的能力会产生怀疑，可能你地位不稳。如果按这个思路，又不愿意得罪人，是不太现实的，作为管理者，你不得罪下属，你就得罪老板，得罪老板就相当于得罪自已的饭碗！当然，处理事情要讲技巧，能不得罪人的尽量不得罪人是最好结果。但作为一名管理者不敢得罪人，很难成为一名优秀的管理者，慈不掌兵就是这个道理！
基于前面所提的解决思路，这个事情的处理建议如下：
一、先礼后兵，只管结果，优先保证部门工作进度不受影响。
一般而言不管有多少个小团体，每个小团体都会有个小头头，建议你先模清各个小团体的成员构成，那个是头，小团体内人员都是什么样关系等，做到知彼知己后面才好开展工作。基本情况搞清楚之后，你就当不知有小团体一说，招集各个小头头开会，就如何保证部门工作进度按时按质完成开展讨论，讨论的过程也是了解他们各小团体之间的矛盾和利益取向的机会，讨论后一定要将部门工作计划任务，分解下去，给各个小头头明确责任，并当场表态，老板已对部门工作进度表示不满，今后一定要按时按质完成，不管内部是什么关系，只讲结果，谁负责的板块出了问题，就打谁的板子，过程中需要协调的找你。先保证老板关心的部门工作进度后，再去好好理理部门内部小团体问题才是正道。
二、建立岗位轮岗机制，通过轮岗重新整合团队。
小团队的形成一般是一小群利益相关者联在一起而形成，而且这些小团队成员在正式组织里也大多同属一小组或相关联的小组。由于所处职责、位置不同，各小团体之间的立场也不同，也就是我们平时常说的屁股决定脑袋的问题，各小团体之间往往会出现沟通协不畅、相互不配合、甚至人际关系不和等问题，最终可能影响部门整体工作进度或质量。作为部门负责人，你可建立内部轮岗机制，基于你前期对各小团体的了解，通过岗位轮调将各小团成员打散，这样一来，人所处的位置变了，他的利益取向会变，其立场也会跟着变，原来的小团体就会逐步被分化。
三、建立以团队绩效为导向绩考核办法。
有时候光跟小团队成员讲团结的大道理，讲大局是不起作用的。要让他们团结，让他们协同，还是要采取一些考核，利益共同化的手段。其实很多同事之间也没什么大的冲突，他们之间的不和也有双方了解不够深入的原因，作为领导要给团队成员创造共同努力，共亨利益成果的机会。记得一有次，我接了一的项目，同时也向老板申请了一笔5万元的项目成功后的奖金，为完成这个项目我成立了一专门项目组，因工作需要把两个平时就不太合得来的小团体的小头头安进了项目组，我任项目组长，让他们俩任副组长，目标明确，各有分工，也有协作，我在中间协调，先说好了的，项目整体目标完成才有奖金可拿。结果没想到的是不光项目顺利完成了，他们俩还成了要好朋友，在庆功宴上，他们给我敬酒时还感谢我给他们提供这个相互深入了解对方的机会。回过头来看，制定共同而明确的目标，以整体绩效作为考核导向，团队成员利益共亨，是有助于团队的团结的，对各自为政的小团队也有是一种化解办法。
四、树立团结正气、订立协作规矩，严惩小团体内耗责任人。
这是一个治标的做法，但也要做。要在部门内明确反对拉帮结派，搞小团体，搞内耗，同时要订立内部协作规矩，强调部门整体目标为重，还要抓典型，对那些敢于公开违反规定，搞内耗的员工，要进行严惩，这样起码让这些小团体内耗不至于那么明目张胆。
以上建议供参考。
淡而不定
小团体的存在确实有极大的危害，在工作中不是积极的协调配合而是相互扯皮推诿，进而影响工作进度，这是很多公司普遍面临的一个问题，必须要解决。而如何解决，总结起来就是一个中心，两个保障。
一个中心就是，保持立场中立，你必须与这些小团体没有利害关系，做到不偏不倚，能客观、公平的看待问题，如实的反应问题，真正成为一个中间协调人；真心诚意的去帮他们解决问题，而不是感觉看笑话来了，更不要打着领导的旗号，不要有居高临上的感觉，要和他们站在一起，这样他们戒备心理就会放下来，可以敞开心扉的说真心话。
两个保障，一是考核制度 ，如果要达到既解决了问题，又不得罪人的目标，关键要找到他们的利益共同点，把他们利益绑在一起，一荣俱荣一损俱损，绩效考核中有重要的一项就是协调配合的考核，绩效考核彼此影响，有各自独立的考核也有共同的任务目标考核，在利益面前，谁都不想让自己有损失，权衡一下利弊，相信他们会做出正确的选择，这个方法是非常有效的；二是情感疏通，作为协调人要晓之以理动之以情，要弄清楚小团体之间，是因为个性不和还是确实有冲突误会，导致相互扯皮，影响工作进度。如果是因为个性、或者价值理念的差异，要让他们意识到这种差异到了哪里都会存在，但到了一个单位，大家的目标是一致的，就要求同存异，相互包容体谅。如果是因为一些摩擦和误会，那就要及时解释清楚，开诚布公的把意见提出来解决，并配合一定的活动如聚餐、心理团建活动等，在工作环境之外，让他们有更多的接触和了解机会，彼此相互接纳，做自我反思、自我批评，从而增强团队的凝聚力。
我们相信，恩威并济、让制度和情理形成合力，小团体也就不攻自破了，大家的目标一致，心往一处想，工作效率会大大提升。
职业发展研习社
公司员工搞小团结，影响到了公司的发展。老板有了危机感让你想办法去解决，而你又不愿意得罪人，从其中就会看出楼主是一种老好人的思想，其实这种思想是要不得的。既然老板发话了又不能不解决，那应该怎么办呢？今天我就跟大家一起分享一下小团体的危害及解决方法。
就现实社会和中国的国情而言，小团体是不可避免的，小团体的存在带来了很多危害：
一 内耗。
小团体一般都有自己的核心人物，有特定的目标，风格，利益和价值取向。小团体一般都有排他性，对自己有利的地方就会坚持，而不利的地方就会排斥，各个小团体之间的明争暗斗是在所难免的。而这种争斗对企业来讲是一种严重的内耗，不仅浪费了公司的人力资源，而且影响了做事的效率。
二 分裂破坏团结。
小团体中一般都有自己的核心人物，这个核心人物在公司里往往都是中层甚至高层的领导。这些管理层会不自觉地依靠小团体的力量，同时小团体也会紧紧依附于某一领导。当领导与领导之间产生冲突时，相对应的小团体与小团体之间的冲突就会放大。当小团体与小团体之间发生冲突时，其对应的核心领导也会产生冲突。因此这样必然会导致管理层的分裂，从而导致公司管理层之间无法做出正确的决策。
三 负面影响。
各种小团体之间的争斗不仅会造成内耗和分裂，更重要的是对一些积极向上的员工影响也很大，容易让其消极对待工作。员工是公司最重要的财富，尤其是核心岗位的员工。一旦核心岗位的员工受到负面的影响往往会产生离职的情绪，这样就会导致公司人力资源的流失。
鉴于以上消极的影响，我们在面对小团体的时候，一般都会想到要去打破它。但事实上我们真的能打破吗？为什么这么多年了，小团体还是一直存在的呢？其实在我看来，与其打破小团体，不如我们反其道而行之，去利用小团体让他为公司服务。
一 抓小团体的核心人物。
俗话说得好，擒贼先擒王。每个小团体都有各自的核心人物，我们要做的就是要抓住核心人物。通过核心人物来引导小团体的方向，避免有问题而私下报团的现象。
二 分析小团里的根本原因。
任何事物都不会无缘无故的存在的，其存在必然有相应的条件和土壤。我们要客观的面对公司的小团体，从根本上分析小团体存在的原因，找出具体存在的原因，从根本改善或改变这一先天条件，从而利用小团体，发挥小团体参观取暖的效应，从而更好的为公司服务。
三 控制小团体。
我们抓住了小团体的核心人物，并找到了小团体存在的根本原因，就能很好地控制小团体。让小团体在公司的权力控制范围之内，从而发挥小团体的作用，对管理工作会有很大的帮助。
总结：小团体的存在具有一定的客观原因，我们如果想打破它，这是一种理想化的状态。但我们更有效的办法是控制小团体，让小团体为公司服务。
以上是我个人的一点见解，仅供参考，希望对你有所帮助。
